印尼火箭創辦人劉仕豪歷經三次創業失敗、四年零收入的吃土生活，仍以反骨精神與「蝸牛哲學」繼續前行。從破倉庫起步，劉仕豪將台灣品牌引入印尼，打造年營收13億台幣、橫跨電商與實體通路的市場龍頭。他的創業經歷證明，耐心落地的策略、敢於挑戰現狀的領導力，以及對團隊的悉心栽培，才是跨文化市場中持續成長的關鍵。
大多數人對「跳出舒適圈」，多半想到的是成功之後的版本：懷抱願景、帶著好點子、跨出那一步後便一路乘風破浪。但真正跳出去的人都知道，這四個字的含義其實殘酷得多——尤其對創業者更是如此。
如果一次跳出兩個舒適圈，又會是什麼樣子？
印尼火箭Rocketindo創辦人暨執行長劉仕豪就是代表例子。他不只是離開台灣，移居到語言、文化截然不同的印尼；他也同時放下外商專業經理人的穩定軌道，選擇在人生地不熟的地方創業。
結果，前三次創業全數失敗、積蓄耗盡，還得忍受酸言冷語。但他用第四次創業重新拉起自己。如今，印尼火箭代理20個台灣品牌，成為當地電商前三大品牌，同時在超過1000家實體通路銷售，甚至被當地年輕人暱稱為「小Google」，是印尼Z世代最受嚮往加入的公司之一。
近期，他接受《哈佛商業評論》Podcast《請聽，哈佛管理學！》人物面對面專訪，分享他如何在陌生市場從零開始，並以反骨精神、蝸牛哲學，打造出印尼火箭的成長曲線。
從台灣到印尼，迎來四年的吃土人生
故事要從12年前說起。當時33歲的劉仕豪，在外商3M任職，制度完善、工作穩定；而印尼華僑的太太是華航空姐。兩人住在台北市東區，生活愜意、待遇優渥。
然而，2011年賈伯斯逝世，他讀《賈伯斯傳》，讀到一句話：「我要用我的熱情在宇宙中留下印記。」這句話像是擊中了內心某個被壓抑已久的渴望。他開始覺得，自己需要的不是一份安逸的工作，而是一個能真正代表自己的事業。
再加上印尼華僑岳父當時一句如同玩笑般的話：「來印尼創業，這裡機會多，國家、經濟在成長，台灣人又比較聰明又努力，很容易就賺到錢。明年你就可以用麻布袋裝錢。」徹底催化了他的決定。夫婦倆雙雙辭去穩定工作，與太太搬到雅加達。
當時的他，帶著的並不是縝密的創業藍圖，而是一股想「做自己事業」的憧憬。然而，等著他的並非遍地開花的機會，而是整整四年吃土、零收入的挫敗谷底。
三次創業連環失敗，窮途末路一度返台
前三次創業，劉仕豪幾乎把自己與太太積蓄，大約1500萬台幣，全數賠光。這四年間，他試過能想到的各種方向，但「做什麼賠什麼」，一次次踩雷。
第一次：石灰工廠——資訊極度不透明的噩夢
起初，他投入的是石灰工廠。當時岳父經營發泡磚工廠，認為他可以整合供應鏈，便鼓勵他與幾位長輩共同投資，岳父還保證「設備、廠房、股東都準備好了，你只要負責管理」。然而，抵達印尼第二天，長輩們卻全數反悔，笑說先前只是「開玩笑」。
後來他只好自己做，買地建廠房。誰知依當地村長指引購入土地後，才發現該地根本不能蓋工廠。村長口中的「疏通」也因資訊不透明而毫無進展，只是不斷付錢。就算如此，他仍找了承包商動工，誰知承包商拿了全部工程款後，捲款跑路。兩年下來他不斷被騙，賠上超過一千萬。
第二次：3M防蟎寢具——文化差異造成的誤判
曾在台灣3M服務的他，本以為回頭做自己熟悉的產品線比較安全，便向引進在台灣熱銷的3M防蟎寢具。這是他之前負責的暢銷產品。但沒料到，在台灣人人擔心的塵蟎過敏，在印尼消費者不但不怕塵蟎，甚至不知道塵蟎是什麼。這次損失雖然只有一百多萬元，但也是一記重擊。
第三次：印尼版Costco電商——七個月資金燃盡
原以為印尼消費市場大，他與朋友嘗試打造「印尼版好市多」的電商平台，主打會員制、保證最低價、可退貨。然而，這個商業模式在推廣初期極度燒錢，他們各投入約200萬元，不到七個月便全數耗盡，融資也無法取得，最後只能黯然收攤。
四年、三度創業失敗，在語言不通、人脈有限的異鄉，他更要面對外界的質疑與嘲諷：「靠岳父」、「招搖撞騙」、「不知道在幹什麼」，這些話不時落在他耳中。那時的他三十多歲、兩個小孩剛出生，太太辭掉空姐工作，全家靠他一人承擔；而他卻四年沒有任何收入。
最低潮時，他連回台工作的念頭都出現。面試Uber，過了五關，最終仍被刷下。他形容當時的自己：「真的想跳去跳樓，印尼不行，台灣也不行，好像什麼都不行。」
就在幾乎被逼到牆角的時刻，他想到岳父在郊區有一間多年未使用的老倉庫。他索性把它借來，自行做了一份簡報，把這個空間定位為「共享倉庫」，主打給想來印尼做生意的台灣人使用。
誰也沒料到，這間破倉庫，成了他第四次創業的起點，也是日後人生重新翻轉的地方。
活下去的第四次嘗試：破倉庫起步的印尼火箭
起初，他提出「共享倉庫」概念：不簽長約、不需大額租金，依天數與坪數付費。原以為能吸引需要倉儲的品牌，卻毫無市場反應。反而是台商紛紛詢問：「你能不能幫我賣？」
他這才意識到，多數台灣企業看上印尼人口多、市場大，但不知道怎麼進入，必須先產品「賣得出去」，才需要倉庫。這刺激他將共享倉庫轉為「電商代營運」。
第一筆收入來得意外卻關鍵。當時一家汐止的嬰兒車品牌想探索印尼市場，詢問他是否能做「市場調研報告」。他毫不遲疑地回答：「可以，這是我的強項之一。」事實上，當時公司只有他一人，他也從未寫過市場報告書，仍硬著頭皮接下委託，再找Tokopedia負責母嬰類的朋友協作。
完成報告後，他如期收到1500美金的費用時，忍不住落淚。「那是四年多來第一筆收入，真的很感動。」他開始以引進台灣的美妝與母嬰產品為主，目標是讓這些品牌從0做到1、再從1推到10，打造品牌與他的雙贏。
一開始困難重重：語言隔閡、行銷模式不同、法規不透明、美妝品更需通過印尼食品藥物管理局的BPOM審核，即使委託代辦也可能拖上一年。管理更是一大挑戰，初到印尼時曾嘗試將在外商與台灣累積的管理方式直接套用，結果完全行不通，屢屢受挫。
但他很快意識到關鍵所在。許多台灣企業習慣從「缺點」看待印尼：貪腐、塞車、飲食不合、工作節奏緩慢。然而，在他眼中，這些表面上的「不完美」，反而構成可切入市場的機會，是能創造差異化的起點。
他選擇正面面對困難，從照顧員工開始。目前印尼火箭約180名員工，平均年齡僅24歲。他刻意打破主管與員工間的權威距離，經常與員工交心，聊工作、感情、家庭生活，誰失戀了、誰遇到壓力，他都當成需要一起面對的事。
在福利制度上，他更給出遠高於同行的待遇，薪資是當地同行的兩到三倍，任職滿一年即可領取每月約新台幣8,000元的房租補助，加上近乎全額的交通費補貼。連公司財務都曾提醒他「給得太大方」，但他始終堅信：被善待的團隊，才是企業真正的獲利來源。
打造印尼小Google的領導風範
劉仕豪的領導風格建立在一組明確的原則之上：「Best ideas win.」在這家公司，團隊沒有階級與官僚制度，意見不以職位高低分勝負。任何人都可以挑戰他的決定，甚至直接反駁；能被驗證有效的決策，就應該被採用。
在外界眼中，他是一位帶有「反骨」氣質的領導者。公司內部的標語之一是「Be rebels」，正反映他對組織文化的期許──不欣賞一味循規蹈矩，而是鼓勵團隊對現狀保持質疑，勇於突破既有框架。
另一句標語是「Can-do attitude」。他常說，「別人認為不可能，不代表我們做不到。」也正因這種態度，印尼火箭創業八年來保持高速成長，除了第一年之外，其餘七年皆繳出100%的年增幅表現。
他也深知，企業成長並非靠衝刺。行動必須建立在穩健的基礎上，這便是他獨到的「蝸牛哲學」。
「我們的任務，是把客戶的東西賣掉，而不是把商品放上架就算完成。」他認為，那些動輒接下知名大品牌、靠賺「過手錢」的做法，缺乏可持續性，利潤終究十分有限。
因此，他寧願當一隻蝸牛：一年接一個品牌也沒關係，只要能確實把它做起來。八年下來，印尼火箭已協助十多個品牌登上印尼蝦皮多個品類的前三名。這些穩紮穩打的成果，才是企業真正的價值來源。
為了保持前進的韌性，他要求團隊對市場變化高度敏銳，並持續調整策略。「今年有效的方法，不代表明年也一樣。」從過去以廣告為核心，到短影音崛起，他都要求團隊必須快速適應新的規則。
最具代表性的例子，是他察覺到網紅行銷的轉換率已明顯下滑，果斷將原本負責KOL合作的30位公關，全數轉去拍短影音。
面對團隊質疑「我們是公關，不會拍影片」，他堅定地回應：「你們還年輕，可以學。我們必須調整。」隔週，30位同事全員投入拍片，從零開始摸索。
他親自帶領團隊，逐條拆解美國、歐洲、韓國等地的熱搜影片，用最原始的方式「土法煉鋼」，找出真正能在印尼市場轉換的拍法。三個月後，團隊不僅拍出破百萬觀看的影片，更能在一天內製作五、六十支短影音，屢次登上熱搜，自家員工因此建立起隨時拍片、隨時帶貨的即戰力。
邁向2027上市
如今，公司的年營業額已達13億台幣，並搬進雅加達地標性建築──南半球最高大樓的66樓，超過600坪的辦公空間成了新基地。
他笑說，原本從未計畫回台上市，只是不久前在聽見台灣證交所來印尼辦說明會時有人提到：「南半球好像還沒有台商回台上市過。」他當場一愣，轉頭就跟團隊說：「那我們要不要成為第一家？」
因此，「2027年回台掛牌」成了他正在積極推進的下一個目標。
（本文轉載自 哈佛商業評論）
