廣運集團從自動化設備起家，半世紀之後，橫跨半導體、能源與物流。董事長謝明凱強調，以人才為核心驅動，串聯跨域事業與國際布局，為企業奠定百年基業。
1976年，由總裁謝清福白手創立的廣運集團，最初以單機自動化設備起家。近半世紀後，事業不僅橫跨工廠自動化、電子代工、太陽能與第三代半導體，榮登本土智慧自動化領導廠商，旗下也因廣運機械、金運科技與太極能源等公司成立，業務觸角延伸至物流、能源與材料科學，展現高整合力外，亦使產線成業界指標。
2016年，謝明凱接班廣運集團董事長，承接父親謝清福開創的基業。當時他未選擇靠單一產品讓企業持續壯大，而是順沿材料科學與大型量產的管理軸心，如火如荼推動事業版圖橫向開展。
透過廣運機械、金運科技、太極能源三家子公司，廣運逐步涵蓋工廠自動化、電子代工、液冷散熱，以及太陽能電池與碳化矽（SiC）材料研發等領域。這些看似分散的產業鏈，背後實則共享同一套底層邏輯，即以豐富的落地經驗，不斷於各實務場域中轉譯與實踐。
正因如此，長年支撐廣運拓展組織的不只有先進設備，還有能處理跨國挑戰的人才。謝明凱深知，廣攬具備國際移動力，並且選、用、育、留可提出靈活解方的長才，是奠定百年根基的重要養分。
客戶需求轉換，培育跨域能量
廣運除堅守台灣為研發中心，以確保程式在地撰寫、自主可控外，還隨著客戶群聚，先後於越南、泰國、美國設點服務。如此布局，既考驗企業的硬實力，也成了組織人才最嚴苛的實戰場。因為工程師不只得寫程式，還要懂規格切換與零件替代，以因應不同國家維運需求，並隨時回應合規與資安的嚴格要求。
然而，在謝明凱看來危機即轉機，儘管客製自動化系統工程師的培育需時約六年，可一次次的專案淬鍊個人能力之際，也醞釀出廣運長遠的競爭力。
舉例而言，廣運為迎合國際減碳趨勢，開始朝系統整合與服務邁進。於是，在ESG實踐上，早在五年前，廣運便成立熱傳事業部，積極推進水冷背板與CDU液冷監控主機研發，並率先導入國家高速網路中心「台灣杉二號」與警政署資料中心，後續又擴展至多家民營機房。
期間，謝明凱便意識到，客戶最在意的非自身需求，而是「客戶的客戶」對減碳的壓力。尤其在全球倡議RE100下，跨國大廠紛紛承諾在期限內全面使用再生能源，並要求供應鏈跟進，意味廠商得提出具體方案，以維繫合作關係。
不過，要讓人才保有彈性，組織制度當然得先行。因此，廣運特將終身學習寫入企業基因，每年全額補助兩名員工就讀EMBA，甚至加碼社交零用金，鎖定公司標竿人才來進行培育。如此，既能補足主管職的管理工具與視野，並開啟國際觀；二能爭取人才與異業高管直接對接的機會，創造跨界對話與資源鏈結的契機。當然，謝明凱本人也親身投入在職進修。
這份理念，也在廣運內不斷向下延伸，成為新人養成的起跑點。如廣運導入Mentor導師制，讓新人自報到當日起就有前輩相伴，並於試用期內以任務導向加以掌握職務細節，同時也更理解企業精神，建立出對公司的認同感。
重專才更重通才，跨域協作成主力
只是話鋒一轉，謝明凱明言，在少子化與大廠磁吸效應加劇，廣運真正看重的，還是「對的人」。栽培專才固然重要，但唯有通才能成為支撐團體跨域協作的主力。因此，公司更著重中高階主管的國際判斷力、跨部管理邏輯，以及是否與公司價值觀相輔相成。謝明凱形容，「找人才就像看向量，方向不合會內耗，方向一致，便能加速公司前行。」
而在本土培力外，國際人才培育也是一大補給線。如廣運近年就與國內大專校院合作，優先吸引在台國際生參與產學實習合作計畫，並待其畢業返回母國，再銜接入職公司的海外據點，藉由這一群人熟悉企業文化的跨國棟梁，強化在地服務之際，亦使公司人力網絡更具延展性。
廣運始終致力於徵才、愛才、選才提拔三大環節中，把對的人，放在對的位置上。因為當人才從重複性工作中解放，得以專注於模型優化、流程改良與品質監控，即如同打造「關燈工廠」的自動化系統思惟，企業人才與競爭力就能跨域、跨廠，甚至是跨國流動，使黑暗中運轉的機械，散發出由人才驅動的智慧光芒。
