關稅危機令企業領導人憂心忡忡，這正是讓自己轉型為「雙元組織」的時刻：將「探索新機會」的單位與「專注於現有業務」的單位分開管理。無論是在實際結構層面，還是企業文化層面，「雙元」策略都是此刻的生存之道。
美國政府頻頻祭出「對等關稅」（reciprocal tariffs），加大各產業在後疫情時代的混亂：原物料成本上升、供應鏈被迫重新布局、全球投資暫緩。面對這一切，套一句商業耆老的怒言：「我們不怕挑戰，我們最怕變來變去！」
這波混亂對各產業的衝擊程度卻不相同。傳統製造業立刻面臨短期成本飆升的壓力；科技或能源產業，面臨新市場機會政策風險的拉鋸。企業的領航家，你該「切割」出獨立部門，探索新機會，以因應市場新挑戰？亦或將資源集中在企業全面流程改造，提升現有工作速度或品質，讓裡外全面靈活而為你全面調動？
時間在流逝，市場不等人，你能解決這會拉扯你現有資源，讓你陷入兩難決定的「雙元」（Ambidexterity）課題嗎？
什麼是「雙元性」？為什麼跟關稅衝擊有關？
「Ambidexterity」中的字根「ambi-」（拉丁語）意思是「雙方的、兩邊的、兩者皆可」（both, on both sides）；「dexter」（拉丁語）意思是「右手的、靈巧的」（right-handed, skillful）；「ity」（英語詞綴）用來表示「某種狀態或性質」（the state or quality of）。「雙元性」原意指「雙手都靈巧」，形容一個人左右手都能靈活使用，不偏向某一隻手。
理查．鄧肯（Richard B. Duncan）在1976年的文章提出組織雙元性概念，認為組織需要同時管理「探索」（exploration）與「利用」（exploitation），以在動態環境中保持競爭力。他的研究為後來，例如，1991年的詹姆士．馬其（James G. March）、1996年的查爾斯．歐萊禮（Charles O'Reilly）與麥克．塔辛曼（Michael L. Tushman）等學者奠定基礎，成為組織創新與變革管理的重要理論。歐萊禮與塔辛曼更進一步說明，少數成功企業會將「探索新機會」的單位與「專注於現有業務」的單位分開管理，並在高階主管層級維持緊密聯繫，這種結構被稱為「雙元組織」（Ambidextrous Organization）。他們認為，「結構性雙元性」側重於組織結構的調整，而「情境性雙元性」則強調組織文化的塑造和員工行為的引導。這兩種方法各有優劣，適用於不同的情境。
是什麼促使企業專注於其中一種模式，而非另一種？企業在變革方案中，何時及如何結合這兩種模式？
綠電要求下，德國能源企業如何轉型？
揚．奧森布林克（Jan Ossenbrink）、喬恩．霍普曼（Joern Hoppmann）、福克．霍夫曼（Volker H. Hoffmann）這三位學者，在2005至2016年期間，針對德國四家電力公司（E.ON, RWE, EnBW, and Vattenfall），以個案研究，檢視四家公司在面對綠電要求下，如何進行轉型。
早在1970年代之前，這四家德國電力公司採取區域性壟斷模式，政府授予獨家權力發電、輸電和銷售電力。在2003年前，穩定供應超過4000萬顧客用電，負責54％以上的電力。一位地方公用事業經理說到：「大到不會倒！」
1998年左右，再生能源技術出現，改變了上游發電廠的格局。德國政府並在社會運動的敦促下，開始逐步淘汰核能。1990年代，德國首次推出風能和太陽能的公共示範專案。2000年，政府正式頒布《可再生能源法》（Renewable Energy Source Act）。此時，德國四家電力公司才驚覺法令環境的改變，會威脅到本業，因此，開始採用結構雙元策略：開發新的流程進入再生能源領域、成立新的再生能源部門、外聘專業人才。這時的德國四家電廠，都明確了解新機會在哪裡，管理高層有目標地進行內部高度整合，以此統整資源，集中決策資金，決定發展方向。
然而，真正的衝擊來自消費者市場。
德國法令開始允許消費者自行發電、監測，甚至可將多餘電能賣給企業。另一方面，潛在進入者（如Google）也意圖涉足電力市場。這來自下游市場的不連續性變革，帶給業者巨大壓力，在面臨生存之際，四家電力公司進行更積極的轉型：
．獨立於原有部門，另成立專責的下游業務部。
．特意從其他產業招聘員工，以保持和傳統電力業務的距離。
．高層管理者的角色是提供資源，並保護這些新部門不被傳統業務吞噬。
在市場不但要求轉型，且要求快速轉型壓力下，這四家德國電力公司掌握以下和傳統轉型不同的方法：
．依賴第一線員工，而不是由傳統管理者來篩選機會。
．在公司內廣泛提供各種創意機會，並鼓勵全員參與創新，而非讓創新外求。
．管理者透過資源分配、組織文化變革，提供轉型土壤，並在整個過程中，不斷聚焦戰略議題，避免創意失焦，並隨時掌握創意品質。
整體而言，德國電力公司個案導出兩個重要結果：
1.當機會相對明確，企業可採取結構性雙元。例如，成立全新的再生能源部門、外聘專業人才。
2.當新機會眾多但不明確時，企業可偏向情境性雙元。例如，提倡由下而上的全員參與文化，促成組織文化改革。
台灣與亞洲企業的挑戰和因應之道
在這一波關稅波瀾中，我們也觀察到三種典型反應：
1.純結構應對：部分電子加工廠選擇在東南亞另設新產線，以因應美國高關稅，這是「結構性雙元」策略，意圖快速降低風險，有效降低成本。
2.純情境應對：某些中小型企業開始提倡內部創新文化，鼓勵員工以OGSM表格進行協作，成為自主管理團隊，發揮專業創新。
3.混合策略：大型品牌商則採用「結構+情境」混合策略，例如某運動器材製造商在歐洲成立「新事業單位」，負責研究英國、德國、荷蘭的差異性，但同時在台灣母公司也鼓勵跨部門合作，並將現有美國市場經營經驗作內部分享。
領導者的認知成為關鍵
在當前全球貿易環境中，純然地結構性或情境性的策略往往不足。最具韌性的企業，會同時推動「硬的部門切割」與「軟的文化變革」，兼具短期效率和長期探索。
該採取哪種策略，因此取決於領導者對環境的評估。
高階領導者若視這次的不確定時代是「威脅」，就容易陷入保守防禦，自然偏向對現有資源的保守運用；若視之為「機會」，就更可能積極探索，勇敢邁進，往投資布局而去。
在不確定時代，認知框架比資源規模更為重要。
不確定是常態，在雙元性光譜中不斷取得動態平衡2025年美國對等關稅帶來的市場混亂，只是序曲，主旋律尚未進場。未來ESG規範、數位金融、人工智慧監管、戰爭後的新局勢發展，都將持續挑戰企業的應變能力。台灣企業習慣靠「削減成本」來因應市場，恐怕非長久之計。
我們建議，螞蟻雄兵一起打群架。
如果企業自己規模太小，是否可考慮相互結盟？如果企業對市場局勢無法掌握，是否考慮放下疑慮，一起建立共生生態系？打群架，也許會讓你找到一條生路。但也請不要忘記，市場只會留下強者。因此，請不斷檢視自己，在資源有限下，不斷掌舵，取得動態平衡，才能在不確定時代找到新的確定之路。
本文章反映作者意見，不代表《遠見》立場
（作者為JW智緯管理顧問公司總經理、「中華OGSM目標管理協會」理事長；本文轉載自《哈佛商業評論》繁體中文版）
