去年春天，哈佛法學院頒贈「2007年傑出談判人才獎」（Great Negotiator Award）給布魯斯．華瑟史坦（Bruce Wassertstein），同時獲獎的，還有前聯合國難民事務高級專員緒方貞子（Sadako Ogata），以及領導北愛爾蘭和平談判的美國前參議員喬治．米契爾（George Mitchell）。哈佛商學院教授詹姆斯．薩本紐斯（James K. Sebenius）頒獎時，特別提到華瑟史坦在拉札德公司（Lazard）交易案的出色表現，他經歷一場股權之爭後，拆解這個150年歷史的企業，讓這家公司在2005年公開上市，他也因此聲名大噪。
華瑟史坦在談判和購併業縱橫30餘年，是業界舉足輕重的人物。他在擔任柯史莫法律事務所（Cravath, Swaine, and Moore）的律師時，協助促成了上千件交易，總金額高達數千億美元；1970年代末期和1980年代大半時期，他在第一波士頓銀行（First Boston）擔任購併業務主管；1980年代末期和1990年代，出任投資銀行華瑟史坦佩雷拉集團（Wasserstein Perella）執行長，目前是拉札德的董事長兼執行長。
《哈佛商業評論》英文版總編輯湯瑪斯．史都華（Thomas A. Stewart）與資深編輯賈迪納．摩斯（Gardiner Morse）花了許多時間採訪華瑟史坦，以瞭解他如何吸引和管理人才、建立和維護知識型事業、估算企業和產業的價值，然後提出建言？他如何以經理人、交易中間人（deal maker）和執行長顧問的身分創造價值。以下是訪談摘要。
購併也不能搶短線
《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：你一向把完成交易視為解決問題的遊戲。為何會採用這種做法？對你早期構思購併顧問事業的方法，有什麼影響？
華瑟史坦答（以下簡稱答）：我經手華爾街許多交易，大都是資產收購案。這些交易非常複雜，而且文件繁多，大多數人都視為畏途，因為當時處理公開發行業務比較有吸引力。但我樂此不疲，覺得這類案子比較能考驗智慧和創意。
我的一個客戶是第一波士頓銀行，當時這家銀行的合併業務規模很小，只有一個由通才（generalist）組成的小組，對企業客戶提供一般的投資銀行建議，有四位年輕專業人員支援這個小組。他們聘我提供這個小組一些比較有深度的技術指導和實戰經驗。
他們的購併業務不多，交易規模很小，技術也很粗淺，當時一年只完成一、兩項交易。因此，問題就在於「我們應如何行銷？」「我們要行銷什麼？」以及「我們如何和較大的購併公司競爭？」我們決定先好好執行交易案，然後再對外宣揚我們的佳績。
這樣一來，企業在展望未來時，就能在不斷變化的環境中做好定位，而不是趕著用最快速度買賣公司。我們也協助企業找出他們潛藏的核心能力，並專心運用這些強項。
整合通才與專才
問：像這樣由產業專業技能、創意能力、技術能力三者組成的結構，你是否也帶到拉札德公司，進行複製或改造？
答：目前，投資銀行朝產業專門化發展是大勢所趨。很少有人同時跨足不同產業，並且成為通才。專門化的優點是，諮詢顧問很熟悉本身的產業；缺點是，許多公司在創意方面會受到不利影響，而且更難保持宏觀的視野，無法將某個產業的動態，與另一個產業的動態連結在一起。此外，執行技巧通常不分產業，一體通用，在不同產業工作過才學得到廣泛的技巧，但是專才缺乏這種廣度。
世界愈來愈複雜，很難靠一小組人或一個人獨力完成交易。因此在拉札德，我們試著結合兩種模式，將創意通才與產業、區域專才整合起來。比方說，我們建議某家法國電腦服務公司收購印度一家電腦服務公司，我們會找來一些專業技術人員、一位法國當地的銀行家，以及一位曾經在印度從事購併的人士。
同時，我們小心保持宏觀的視野，避免思惟過度狹隘，局限在某個產業。例如，負責醫藥業的同仁看到石油業日益明顯的規模優勢，受到啟發，就開始推動醫藥產業整合。
在這種情況下，我們應該分析：什麼事情是對的、哪些事情出了錯、哪個業者在有些產業表現良好，然後設法運用這些心得，對其他產業的公司提供建議。
經營智慧資本事業
問：眾所周知，你總是仔細思考管理結構，你在拉札德採取的是什麼方法？
答：我在管理上花了很多時間和心思，但也嘗試尋找比我更有才幹的人負責管理實務。我們規劃的管理結構，一定要跟我們的目標一致。在「人就是產品」的事業中，這就是最核心的管理技巧。
我剛進拉札德時，公司有各種成事不足敗事有餘的結構，其中一個是所謂的細胞理論（cell-theory）結構：你雇用一位銀行家，他有三名助理，這組人不願與他人分享資訊，而且和別組的人爭奪業務。另一個結構是服務費分帳的制度，這個做法用意良好，但會造成令人不愉快的後果。
問：你曾多次建立卓越的人才庫，是怎麼吸引、激勵和留住這些人才？
答：一個公司吸引的人才，都是衝著公司的制度而來。如果你建立一個官僚制度，每天早上8點鐘開會，下班前都要填報告表，直覺上這可能是良好的管理。這在某些公司行得通，但如果我這麼做，就會失去那些我想要的絕佳人才。我們刻意創造比較不那麼集中管理的文化，犧牲了一些效率。
我們一直都很幸運，自從我進公司以來，流動率都非常低。公司的文化留住了喜歡這種氣氛的人才。我們公司很有趣，大家互相信任，個人的獨立性和創造力也很受重視，每個人都有很大的自主空間。工作表現良好而獲得高薪固然是一大樂事，但找到能創造價值的上乘解決方案，也會帶來很大的滿足感。
外界一般認為，我們主要是提供購併諮詢的顧問公司，但我們的業務範圍不止於此，這種廣度是我們留住人才的另一個因素。
我們刻意選擇與財政部會、其他政府與非政府組織合作，來增加本身的知識和經驗，而且這些合作案可以造福他人，因此我們的同仁會感到更高興。
量身打造管理人才
問：你如何培植個別的人才？
答：管理優秀人才，必須採用量身打造的方式。我們想要建立一個溫室，用我們的文化培養年輕人才，鼓勵他們發揮創意、深入思考，還要考慮到長期的客戶關係，不過最重要的是，一定要思考。
管理者的角色是協助他們，這是一個反覆進行的程序，創造出可以彼此教導和刺激想像力的氣氛；構想沒有階級之分，各層級的人員都可以提供，所以我們的要務，就是讓年輕人發揮才幹。我們的模式，也要求資深經理人以身作則，他們都是「實作者」（doer）。
問：談談諮詢顧問業務。你協助客戶的執行長瞭解狀況時，他們想要尋找什麼？他們需要的東西，有哪些是你可以提供的？
答：諮詢的重點是創造價值。首先要認清，不能以為銀行家知道的比客戶多。其次要提醒執行長：企業必須隨勢應變才能興旺；無為不是審慎，而是激進。我們可以做的，是協助執行長全盤思考各種選擇，在做法上，有時是提出必須要問的問題，有時是就特定決策的成效，提供一些實際的看法。
質量兼具的好建議
多數情況下，你一開始會問一個有關個人的問題：執行長的目標是什麼？新上任的執行長，和想掛冠而去的執行長，目標可能大不相同。
好的銀行家會問對問題、整理論點、強調風險所在，並從財務市場和實際執行面來詳細說明各種選擇方案。一方面，任何交易的財務結構，都必須讓執行長在艱困時期擁有營運的彈性。這也表示，你必須協助他檢視公司的財務結構，並且詢問：「如果情況不順利，我該怎麼做？我會安然無恙嗎？」
另一方面，我們提出的建議應該更有實質內涵。我認為，大部分的投資銀行諮詢關係中，在這方面還有很大的發展空間。曾經長期觀察許多企業和產業起伏的人，才會瞭解產業的性質，以及一項交易可能產生的結果。
現在是流程導向的心態，但你必須改成更市場導向的做法。你打算收購的那家公司裡的第二號人物，你有把握留得住他嗎？因為第一號人物可能會離職。
收購案或許多合併案的基本假設是，最高層主管在一年內就會離職。一項購併交易要成功，交易後的執行工作，可能比最初開出的收購價格更重要。
大環境決定交易是否合理
問：可否說明「合理的交易」是什麼？
答：我們進行交易時，我總是會問：「交易的前提合理嗎？這家公司值不值得冒這個風險？我對客戶的保護是否周全？」要回答這些問題，必須用質性和量化的方式來找出交易中的風險要素，進行評估，包括整體經濟風險、策略風險、營運風險、財務風險、人事風險。
同樣地，你必須完全瞭解對公司有利的地方。某項交易能帶來什麼機會，讓公司削減成本、獲得綜效、內部發展、額外投資或增加營收？運用所有數學工具來做分析，固然會有幫助，但把重點放在判斷交易是否合理，才不會浪費時間。
要決定一項交易是否合理，有一部分牽涉到瞭解大氣候，也就是大環境，我認為很少人注意到這部分。產業正朝哪個方向前進？哪些外部因素會影響產業走向？如果是塑膠公司，就要探討油價會有什麼變化。如果是水泥公司，就要瞭解政府選舉的結果會有什麼影響。如果某位候選人勝選，道路法案就會獲得通過，如果另一人當選，法案就會停擺。
一項交易是否合理，當然和「執行長的目標」有直接關係。關鍵在於瞭解客戶的個性，包括企業和個人的個性。
如果你從某個角度來檢視交易，就會看到一組原因與後果。如果換成另一個角度，又會有不同的觀點。如果轉換不同的觀點，從所有可能彼此相關的角度檢視交易，就可以判斷交易的前提是否合理、面臨什麼風險、如何避險、有哪些商機。
跟著全球化風向轉變
問：你如何觀察產業，並看出未來兩年、三年或四年會如何？
答：有些事情很容易看出端倪。未來五年，金融服務業會更趨於全球化。歐洲會有更多區域整合，美國銀行業也勢必會掀起更大的整合風。義大利或西班牙的金融服務公司，可以選擇要成為主要競爭者，或是受那些主要競爭者擠壓。此外，許多保險公司的任務會改變，目前他們的角色有時比較偏向投資人，有時比較像是保險業者。有些公司最後會從中選擇一樣。
以前人們想要投保颶風險，都是去找保險公司，現在你可能會求助於避險基金。許多投資法人若不是購買巨災債券，就是買賣氣候衍生性商品。衍生性商品現在是用來協助人們避開各種無所不在的風險。因此，我們看到許多金融機構正重新定義本身在市場中的角色。
（本文節錄自1月號《哈佛商業評論》）
