近日科技公司離職悲劇的新聞，讓我們看到「敏捷掛帥」的文化要求快速迭代與變革，卻忽略執行端與決策端的矛盾。若最高領導人想要推動變革，在強勢布達命令前，不妨透過五個角度的提問，來對焦下層組織與員工的想法。衝刺前先做好暖身準備，才能跑出好成績。
最近有一則沸騰的社會新聞：技術長竟在離職面談上遭到董事長砍殺，前者當場死亡，後者欲抹刀自盡。就在我寫本文的這一天，新聞報導董事長在遺書中提及多位背叛者，道出一位科技創業家在管理上無盡的傷心。這位創業家服膺「敏捷」（agile）管理，因著市場壓力，不斷要求技術團隊快速迭代，代價就是，關鍵人員離職，技術長最後壓陣想離開，卻以生命為代價，整件事情讓人不勝唏噓。
目的論變革vs.辯證式變革
敏捷觀念的誕生直指「瀑布式開發」（Waterfall Model）的缺憾，是在2001年2月於美國猶他州的斯諾博德滑雪場（Snowbird Ski Resort），由17位軟體開發專家共同提出。該宣言定調，認為持續交付有價值的產品，快速迭代，是應對快速變動市場的真理。
如今不只是軟體業者，為數不少的企業也服膺於此概念，把「敏捷」一詞當成管理的神主牌，高管更有理由高頻率地變動目標、要求快速研發及知識更新，務求短時間內搶得市場先機，獲得競爭優勢。
但此種由上而下的管理典範，卻忽略來自執行面，由下而上的員工觀點。
放眼可見，眾多公司的CEO，在意圖實現特定目標時，經常性地將目標公布，然後要求團隊全力達標（稱為「目的論變革」）。認為主管命令是執行力的保證，未顧及員工是否擁有可完成目標的能力和精力，此種高階主管的強烈單一意志，非常容易和員工之間產生分歧和衝突，結果就是企業無盡的內耗，變革一事拖成夢靨。
另一種更為人接受的看法是，高階主管清楚地認知到，團隊成員必須能力到位，態度上得有開放心胸，願意欣然接受，變革一事才能被徹底執行（稱為「辯證式變革」）。
「辯證式變革」容許員工與主管對話，期待員工的高度參與。任教於美國路易斯維爾大學（University of Louisville）的丹尼爾．霍爾特教授（Daniel T. Holt）因此認為，公司想要進行變革工程，就必須了解變革的「準備程度」（Readiness for Change, RFC）。這是因為眾多的變革努力，之所以遭遇阻力或徹底失敗，通常可以直接追溯到CEO在變革之前沒有鬆綁既有觀念，或缺少對員工的能力賦權。若CEO準備推動企業全面改造前，為公司進行體檢，就可有效地推測接下來的變革工程會受到支持或抗拒，而加以準備。
變革前先做五大體檢
CEO該了解哪些項目，以確定自己的團隊已經準備好迎接變革了呢？霍爾特教授提出五個體檢項目：
一、員工對變革的信心程度
指員工衡量是否具備有實施預期變革相關的技能，以及能不能夠執行與變革有關的任務。這是「自我效能」的評估，評估項目有：
1.「我擁有完成這一變革所需的知識和技能」
2.「只要我下定決心，我就能學會為了完成這個變革所需的一切技能」
3.「過去的經驗讓我相信，達到新的改變，我能更快更好的完成任務」
二、員工對變革一事的看法
指員工認為預期的變革措施，究竟合不合理？是否適宜？能否真正解決到企業現在所面臨的問題？這個概念牽扯到對公司高層的信心，員工會評估CEO到底有沒有掌握問題核心，以此決定要不要跟著領導者走這一遭：
1.「公司提出合理的理由，必須做出改變」
2.「公司可以透過這個改變，讓問題得以解決」
3.「我認為公司是透過合理的評估而決定採取這個變革舉措」
三、高階主管的支持程度
指員工認為公司的領導階層在多大程度上，致力於這次的變革活動，以及究竟CEO對這次變革的期待有多高。員工將以此評估為風向球，決定自己對這次變革的投入和看好的程度：
1.「管理者已經發出明確的信號，公司確定將進行變革」
2.「我相信，管理者在執行這次變革的時候做得非常出色」
3.「高階管理者為這次變革的確做出榜樣」
四、對公司整體是否受益
指員工認為這次的變革措施，對公司整體來講是否有好處的整體評估。這是一種生命共同體的反應，也測試出一個員工對企業的認同感為何。員工的自評為：
1.「我認為實施這一變革後，公司將展現更高績效」
2.「當我們完成這一變革時，將更能滿足客戶需求」
3.「這次的變革是公司最優先需要實現的事項」
五、對個人是否受益的評估
指員工對這次的變革作法，評估是否會從中得利的程度。這是因為變革本身代表風險，當得利大於風險時，才有更高配合意願。員工的自評項目包括：
1.「實施這次變革，可預見的是我在經濟上會獲得好處」
2.「未來的變化，帶給我新的職業機會」
3.「我了解這會破壞許多人際關係，但對我來說這是值得的」
員工對變革的信心程度、員工對變革一事的評估、員工認為主管對變革的支持程度，以及對公司整體和對個人利益的評估等五個項目，提供高階主管檢視員工對變革一事的看法。
如果你觀察到低分項目，理解到在哪個部分是變革準備的缺口，就可積極進行溝通，或提供培訓，讓全體同仁心情上有醞釀，技術上有準備。這就像是運動賽事之前，每位運動選手臨場前的暖身準備，一旦暖身就緒，待鳴聲響起，員工才好在無情的競技賽事中跟著CEO衝刺。
尊重員工的想法，避免領導者只是下達單一的粗魯要求，以此降低負面情緒累積，避免員工抱怨連連，逼得員工決定以離職明其志，最後帶給自己和公司雙輸的局面，留下無限的遺憾。
本文章反映作者意見，不代表《遠見》立場
（作者為JW智緯管理顧問公司總經理、「中華OGSM目標管理協會」理事長；本文轉載自《哈佛商業評論》繁體中文版）
