編按：《張忠謀自傳》下冊2024年底問世後，引起各方讀者諸多共鳴，時隔上冊出版26年後的這本著作，不僅是他親自撰寫的個人傳記，更是一本充滿領導智慧的企管指南。他從零到一打造護國神山台積電，書中披露的企業經營理念、領導哲學、用人智慧也成為經典。《遠見》邀請讀者書寫心得，並藉此再次與張忠謀展開不同形式的心靈對話。以下為讀者投稿精選好文：
台積電能在競爭激烈的半導體市場中後來居上，絕非僥倖，而是因為其領導者早已洞悉行業的未來樣貌，並據此採取一系列前瞻性措施，並忠 實執行，堪稱一堂值得細讀的「半導體啟示錄」。
1965 年 TI 內部文件的前瞻洞見
2023年，《晶片戰爭》（ChipWar）作者ChrisMiller來台演講時，一開場就展示了1965年MorrisChang（張忠謀）在德州儀器（TI）內部提出的策略構想。這份看似簡短的文件，卻深刻凸顯張忠謀對「半導體製造」的獨到見解：TI不僅要積極開拓內、外部市場，更需掌握顯著市佔；即便握有領先業界的尖端產品，也不能只著眼於自家高階產品，而必須思考如何透過「終端設備與半導體在設計階段的緊密合作」，來提升彈性與規模效益。
放眼今日，擁有關鍵製程技術的企業往往優先應用在自家高階產品，以取得市場獨家性；然而，張忠謀卻提出「讓製造成為一種服務」的顛覆性思維：將前沿技術開放給外部客戶，雖似扶植潛在對手，卻能透過規模化的產出與累積學習，有效分擔龐大的研發投入並降低生產成本，從而在市場競爭中率先掌握先機。這正是對半導體製造「現象級規模經濟」的典範洞見。
從摩爾定律到 Mead-Conway革命
同年，Gordon Moore 在〈Cramming More Components onto IntegratedCircuits〉勾勒出「摩爾定律」雛形：積體電路元件密度攀升，雖使單顆元件成本下降，但建廠及製程研發的費用卻以指數倍增。若只憑自家產品的產量難以攤平固定成本，開放製造服務才能有效擴大市佔，這正與張忠謀在 TI 時期的洞見不謀而合。
Chris Miller 在著作中也特別強調，Mead-Conway VLSI 設計革命是半導體的「古騰堡時刻」。猶如古騰堡將「內容創作」與「印刷技術」分離，讓知識能突破時空大規模傳播；半導體產業的「製造」則如一台不斷升級且成本高漲的「印刷機」，支撐了晶片設計（內容創造）的普及。外界往往只看見活字印刷促進印刷品流通，卻忽略「印刷機」本身在經濟層面的關鍵意義。對數位科技時代而言，海量「內容」能否真正落實到應用場景，關鍵往往取決於半導體製造技術能否支撐爆炸性的運算需求。設計與製造進一步分工後，專業晶圓製造商就能吸納更多異質客戶訂單並分攤風險，「將製造服務推向全球市場」的黃金契機隨之到來。
奠基「專業晶圓製造」的核心思維
如果說摩爾定律註定半導體製程要踏上「高資本、高技術」的路徑，那麼張忠謀則在 1965 年便預見了「製造專業化」是突圍「現象級規模經濟」的關鍵，而 Mead-Conway 的設計革命則讓這套構想順利落地。仔細回溯歷史，可以發現張忠謀在尚未返台之前，就已對半導體製造形態和商業模式有了完整佈局。
策略構想：關鍵不在怎麼做，而是為什麼做「專業晶圓製造」正是在這樣的前提下成形。根據策略大師司徒達賢的「策略構想」理論，真正需要探究的，是此計畫背後的邏輯與理由：為何選擇「專業晶圓製造」而非「整合設計製造（IDM）」？又是什麼條件與能力使「專業晶圓代工」成為可行模式？而在組織上，為何需要「功能性組織」來取代「事業部組織」？以及「Marke ng」在組織內的具體功能？
事實證明，答案可在「專業晶圓製造」的整體策略架構中尋得：以製程技術為核心資產，專注於研發與製造；透過跨類別客戶接單來分散高昂的資本與技術風險；組織設計上選擇「功能性組織」以整合研發、製造、行銷等要務；甚至將 Marke ng 定義為「業務發展」，並賦予「洞悉全球市場趨勢（以掌握新興的需求來源）、掌握台積電前幾十家客戶
需求、與客戶維持深度互動」等目標，都是在鞏固這一模式的生存關鍵。也正因早在 TI 時期便發現，只靠自家產品的量產無法吸收龐大研發成本，透過多元客戶接單、擴大市場規模，加速學習曲線，遂成為張忠謀「專業晶圓製造」的思維核心。
值得借鏡的是思維內功，而非操作招式
張忠謀在半世紀前就預想出「製造專業化」雛形，並於後來數十年在台積電逐步落實。焦點並非「如何執行」，而是「為何如此做」。他能同時兼顧技術、成本、市場與組織多重面向，透過前瞻的視野推動各環節協同運作。即使有人擁有先進製程或強大團隊，若不曾洞悉「開放式代工、夥伴關係、自有技術、規模經濟、功能性組織、關注新興需求源頭」間的邏輯串聯，也難以打造一條可持續發展、長期穩固的競爭優勢之路。
從張忠謀的自傳中，我們所看見的，不只是一系列先進製程與高額投資，更是一套自 1960 年代以來逐漸成形的整體策略思維：透過多元客戶分散風險、利用規模經濟與學習曲線優化成本與製程，再結合技術自有研發與功能性組織設計，持續強化「專業晶圓製造」的地位。對所有身處高科技或高度競爭產業的領導者而言，真正具啟示意義的並非「張忠謀做了什麼」，而是「他為何這樣做」。若只停留在表面模仿其投資或客戶開發手段，而忽略對市場趨勢、技術演進、組織能力與全球布局的縝密思考，終究難以複製台積電的長久優勢。唯有從思維著手，打造合理且一貫的行動計畫，並在外在環境未改變前貫徹執行，才能真正汲取張忠謀留給我們的珍貴啟示。畢竟，不是每家（高科技）公司所處的產業，都具備一樣的社會經濟結構！
