【編按】張忠謀自傳下冊即將於月底重磅推出！「天下文化」彙整上下冊也已於15日啟動預購。本文提前揭露下冊中，張忠謀於2009年回歸台積電重新兼任CEO，如何決定召回「被離職」員工？以及解決40奈米良率卡關的關鍵章節。救火過程縱然驚險，也充分呈現出張忠謀面對危機時，冷靜應變與寬容待人的智慧。回顧此段經驗，張忠謀為何指出，在09年回歸後，他決心不想在領導團隊上，重複自己前上司彪希所為——「加忙」遠過於「幫忙」？
2009年5月，我決定召回「被離職」員工，一舉提升了所有同仁的士氣。我在德儀有史以來第一次裁員時就體驗到：裁員時沮喪的不只是被裁的員工，而是全體員工。未被裁的員工，包括中高階經理人，一般的感想是：難道公司已停止成長？或者是：最高階層一點都不在乎員工，一有問題就把員工當開銷。總之，未被裁員工的懷疑會是：這樣的公司，我還要待下去嗎？
事實上，我自台積電在1990年代初期成功立足後，就堅信：以我們的創新商業模式、價值觀及策略，再加上因為我們成功逐漸為人所知，吸引了源源不絕的新人才，台積電會是一個空前的成功，即使短期因為市場不景氣而生意不好，也會相當快恢復，那麼，為什麼要裁員呢？
2009年6月重兼CEO後的幾年，是我成就頗為豐富的年代。
解決40奈米良率問題（2009年）
就在我重返CEO職位前的幾個月，台積電的最新節點技術——40 奈米——已開始量產，但並不順利——良率過低，且有品質問題。我似乎又回到了1968年夏的德儀（見第六章，「我的雙極積體電路策略（二）」節），但是41年前的經驗，也給了2009年的我可用的教訓。
2009年的我，已遠離生產技術的細節，所以絕不重複1968年我的上司彪希所為——「加忙」遠過於「幫忙」。我把信心寄託在生產團隊主管秦永沛副總上，從不參加他的技術會議，只是隨時都抽出時間聽取他主動給我的報告。
我還做了一件「公關」事。在我重返CEO職位的2009年6月時，台積電的「40奈米生產問題」已廣為投資人及股票分析師所知；大家都在猜測這問題到底多嚴重？台積電是否有能力解決？
我決定給投資人及分析師一個比較完整的「現狀報告」，加上一點「戲劇化」和「幽默性」。2009年7月底，在我返任CEO後的第一次「法人說明會」，財務長做了每季的例行報告後，我站起來宣布：「大家都很關心40奈米的生產問題，我們也很努力要解決這問題。現在，我想請負責我們營運的資深副總劉德音博士報告生產線現狀，但他在生產線工作太忙，不能親自來此，所以我們以網路直播連線方式，請他做此報告。」
接著，會場的螢幕上出現德音穿著白色實驗室長袍，站在潔淨室門前，開始做他的專業性報告。我看一百多聽眾的臉色：又驚異又感動。我想：這是一個吉兆。
果然，幾個月後，40奈米良率問題解決，一切回歸正常。我對劉德音、秦永沛以及他們生產團隊的信心沒有白費。
調整降價速度（2010年及以後）
經驗和「學習曲線」理論都告訴我們：同一節點技術晶圓的單位成本會隨累積產量而下降，因為供應商的成本降低，再加上「搶單」競爭激烈，所以半導體的降價已成慣例。
只是在2005至2009年，台積電降價的幅度超過了成本降低的幅度，以致毛利率降低。在這期間，管理團隊又提出了一個營收大幅增加、但利潤不增加、無法接受的五年計畫。我只得把這五年計畫原封退還，要求管理團隊再提。
2009年6月重任 CEO，我的首要工作之一就是降低降價速度，使得我們的毛利率能逐步上升。通常台積電每年的價格，在前一年底就和客戶商定，所以我在2009年6月重任CEO時，對2009年的價格已無能為力，我只能致力於2010年的價格。經過半年我自己、總部「訂價」幕僚單位，以及全球行銷組織的努力，使得2010年的降幅縮小到2009年降幅的三分之二；後來繼續努力，把每年價格的降幅再進一步降低到2009年降幅的一半。
隨著售價比較穩定，「減低成本」運動又每時每刻都在推行，我們的毛利率也有顯著的進步，2004至2009年（除2006年特別好外）都在40% 至45%間，2010至2018年都在45%至50%間。五年中毛利率有五個百分點的進步！
改變2400多位「派遣人力」為「正職同仁」（2010 年）
在同一地區內，如果一個雇主雇用的人員有「同工不同酬」現象，這個雇主是自找麻煩，他（她）的麻煩小則士氣不振，大則工會干涉，群體抗議，但是我在返任CEO後，發現台積電約有2萬2千位「正職員工」，卻有3200位「派遣人力」。其中約500位「派遣人力」是屬於一些不同於一般「正職員工」的專業，例如保全、醫護、團膳、宿舍管理等；但是絕大部分約2700位「派遣人力」的工作與既有的「正職員工」相似——雇用「派遣人力」的原因是降低人事成本。
在2009年底，我發現了這問題後，就找了五位與此問題有關的副總，成立「專案小組」，要求他們擬出辦法，以「正職員工」取代「派遣人力」。2010年3月我們對全體同仁公布此辦法，並在6月至9月執行。辦法是在原本2,700多位工作與既有「正職員工」相似的「派遣人力」中，遴選2400位新任「正職同仁」。未經遴選的300多位，台積電也經仲介公司為他們找到新工作，或領取我們提供的「關懷金」離去。
此「替代方案」還有一個我未預料，但也不驚訝的後果——2400位自「派遣人力」改為「正職同仁」的生產力，竟與原來2700位「派遣人力」的生產力一樣，我們不需要多添人。
做對的事，常有好報。
合併先進技術事業組織及主流技術事業組織，成立業務發展組織（2009 年 10 月）
在蔡力行任CEO期間內，他成立了先進技術事業組織及主流技術事業組織。這兩個單位的主力都是生產線（在台積電，我們亦稱生產為「營運」），先進組織負責12吋廠，主流組織負責6吋及8吋廠，除生產線外，各組織也有一個小的業務發展單位。但是，研發、行銷、財務、法務、計畫、人事……等等重要單位仍直接對CEO負責。
我想力行的目的無非是：（一）事業組織負責人可以為CEO分憂；（二）培養未來的CEO。事實上，這兩個目的都沒有達到，反而有負面效果，因為事業組織負責人的主權太少，既不能為CEO分憂，也不足以成為培養未來CEO的途徑。負面效果是：分割營運組織減少了我們「規模」的優勢。
力行的事業組織其實也是1996年布魯克主意的重演（見第二十四章）。1996年我否決了布魯克的主意，十幾年後沒有否決力行。為什麼？我想是因為布魯克只是「總經理」，不是CEO，而力行是CEO，應該給CEO更多空間。
但是現在我回來做CEO，這個錯誤也應該改掉了。所以在我處理最急迫問題（調整降價速度，解決與輝達的懸案）後，就把先進組織和主流組織的業務發展單位抽出來，再把這兩個組織合併為全公司的營運組織，其實這就是原來的營運組織，只是幾年過去，員工人數及資產都有增加。
接著，合併兩個抽出來的業務發展單位，並且賦予它新的使命——台積電的Marketing Department。歐美大公司通常把行銷（Sales）和 Marketing放在一起。台灣企業界瞭解行銷，但常忽視Marketing，甚至連好的譯名都沒有，我查英漢辭典，它對Marketing的譯名是：市場學。
其實Marketing豈止是一門學問，對以「客製」產品為主的台積電，它是每天都要執行的專業。既然Marketing沒有好的譯名，我們就稱它為 Business Development吧。這名字譯成中文容易，就是「業務發展」。
我賦予業務發展組織的使命是：
（一）瞭解並預測世界晶圓代工市場。
（二）瞭解台積電前30大客戶（約占台積電總營收的 80%）。
（三）瞭解台積電自己的研發及製造能力，因而配合客戶的新產品要求，提高台積電的市占率。
（四）因為要做到（一）、（二）、（三），所以要常與客戶接觸。我對 CEO（包括自己）的期許是：把外面的世界帶進公司裡面，動員公司的人力、財力資源來應付外來的挑戰及機會，其實，業務發展組織的負責人就是一個小型的 CEO。
蔡力行已把公司裡最被看好的兩個經理人──劉德音和魏哲家，分別擔任先進技術組織和主流技術組織的負責人。現在，我把這兩個組織合併了，產生出營運組織（約兩萬多人）及新的業務發展組織（約六、七十人），我怎麼善待德音和哲家？
這兩位過去都有相當豐富的研發及營運經驗，但都缺乏行銷、市場，以及對外談判、交涉的經驗。我認為，對這兩位，業務發展組織會是一個新的學習機會和經驗。我先把業務發展組織的職位徵詢兩位中較資深的劉德音，但他拒絕了：「我現在（先進技術事業組織）就有一萬多名員工，怎麼要我接受只有六、七十名員工的位置？」事實上，以員工數目衡量主管職位的重要性是一個錯誤的迷思，與最高層接觸機會也許是更好的衡量。
接著我徵詢魏哲家，他倒欣然接受業務發展組織的職位。那麼就這麼定了。當然，劉德音也得到了他所要的營運組織職位。
