專門運送各種大宗物資的散裝航運業，一向是全球經濟景氣的風向球，不僅運費漲跌如潮汐般瞬息萬變，也受到船舶租金、造船成本、中古船脫手價等諸多變數影響，經營的難度與複雜度極高。
但成立近半世紀的「新興航運」，卻能屹立不搖，不僅運能（可承載之貨物重量）與國內龍頭「裕民航運」並駕齊驅，股價也緊追在後。
這間公司甚至保有日式「終身雇用制」傳統，經營團隊很少變動，今年1月初，大家才剛歡送一位40年資歷的老同仁退休；在公司待了22年的業務經理李義仁，便笑稱自己還是個菜鳥。
去年底，新興入選《富比士》（Forbes）「亞洲200最佳中小企業」名單。五年來的營收一路從新台幣20餘億，倍增至近50億大關，2005年更創下每股盈餘（EPS）7.27元的高峰。
事實上，新興還是台灣航運業裡，外資持股比重最高的一家，已達政府規定的50％最高上限，可以說是同業中的外資概念股。
經理人掌舵，重視在地文化
帶著方框大眼鏡的新興航運董事長蔡景本，是公司一路成長的最佳見證。
蔡景本慈眉善目的外表，像是位國文老師，但低沉、有力的語調裡，卻藏著一股見過大風大浪的穩重感。
專業經理人出身的他，到新興也正好屆滿40年，讓創辦人許氏家族放心交給他掌舵。
1960年剛成立時，新興只有兩艘載重量1萬噸出頭的舊船，第一筆生意是運送台灣的砂糖到日本，再從日本運肥料回台。直到1963年，才花上230萬美元向日本訂購第一艘新船「美生號」。
當初交船時，日方送的船舶油畫，現在仍掛在招待客人的貴賓室裡。
而蔡景本到公司的第一份差事，就是到日本造船廠當監工，監督新船的施工品質。曾派駐日本八年的他，日文底子並不差，但他卻透露，和日本人商談時一定要用英文，「因為他們的英文不行，所以才會遷就你，不然客客氣氣地跟你講了半天，最後的結果還是不成。」
航運業的業務範疇遍及全球，必須跟各種國籍的人打交道，瞭解不同的民族性與商業文化，同時也是這一行的樂趣所在。
「有些人跟你談上幾百萬美元的合約時很豪爽，最後卻會為幾千塊的小錢吵翻天，」蔡景本笑著說。
看長不看短，長約業務占七成
「航運業，是一種世界性的事業！不可能光靠本地航線生存，」蔡景本開宗明義地強調，台灣不比日本、美國等大經濟體，有限的內需市場根本無法養活業者。李義仁也補充，「所以做這一行，眼光要看全球。」
因此，新興從1970年代起，便開始拓展國際業務。目前，來自國外航線的營收比重，已經高達93％。
而長約為主的經營風格，更是新興和同業最大的差異點。
散裝航運業送的是礦砂、煤炭、木屑等大宗原物料，業務模式可以分為「長約」與「現貨」兩種。
其中現貨的運費直接受市場供需狀態影響，起伏最為劇烈，行情大好時，營收數字即可迅速攀升，因此大部分業者都是追求高價的現貨訂單。
但在這種風氣下，新興卻著力於平均單價較低、約期又久的「長約」業務，而且比重還高達七成。有一次，甚至簽下15年長約的老客戶（每艘船平均使用年限為20～30年），在同業中獨樹一格。
雖然這種經營手法，會在景氣上升時損失獲利，但蔡景本卻認為，「長遠來看，我們覺得這樣比較保險。」表示公司關注的是中長期的穩定獲利，而非短期內的暴利。
避免「插蠟燭」，耕耘大客戶
這種特別的經營風格，是源自於20年前的低潮衝擊。
1980年代中期，全球景氣急轉直下，市場需求不振，加上美國祭出逾20％的超高貸款利率，造成全球航運業大蕭條，不少公司都在當時宣告破產。
為降低景氣波動的影響，新興亟思轉型，決定擴充旗下的工業原料用品船，轉為開發發電廠、鋼鐵廠等大型工業客戶。現階段公司旗下17艘船裡面，只有五艘是載重量17萬噸以下的小船。
蔡景本分析，「因為，這些客戶要的是穩定的服務，」而且必須確保原料的安全庫存量。例如，鋼鐵廠不會因為運費大漲，就故意停止鐵礦砂的進貨，讓高爐停擺。
但想和這些客戶維持長期關係，本身的服務品質與維修能力也要提高，否則一出差錯，可能就會被列為拒往戶。
李義仁笑著說，「如果常讓客戶在海上『插蠟燭』，是不可能拿到長約的。」
所謂插蠟燭，是指公司出租的船況欠佳，迫使客戶得在航行中維修，而船上發電機發出的亮光，就會讓船遠遠看來，像一根插在海面上的蠟燭。
蔡景本分析，船運業的基本造船費用都差不多，「最大的變數在於：維修費用與船員的人力成本。」因此只要將船保養好、減少修理頻率，自然可爭取更多的獲利空間。
20年耕耘下來，如今新興的客戶群不但都是國際知名的電力公司與大鋼廠，而且都有長期的合作關係。
景氣不穩，長約型態遇挑戰
經營走向確定後，新興也趁景氣低潮時大膽投資，為往後的復甦期累積了足夠的成長動能。
幾年前的網路泡沫，造成全球景氣崩盤，但過去一向以穩健、保守著稱的新興，這次卻抓準造船價格大跌的機會、逆勢投資，一口氣訂下六艘新船。
這三年，新興旗下已多出六艘新船，增幅高居同業之冠，預估到2010年，整體運能將從目前的258萬公噸提升至328萬公噸，規模可望超前同業。
如此一來，公司的平均船齡也會降到五年，與業界平均9～10年的水準相較之下，更具競爭力。近年國際公約也開始規範，未來船齡超過25年的舊船及單殼船體油輪，都將被淘汰。
近年，新興也開始投入專門運送原油的超大型油輪（VLCC，載重量30萬公噸以上），為公司尋找下一波的成長動力。2005年，來自油輪的業績比重已達到有16％，2006年前三季更成長到24％。
裕民航運財務處經理陳秀能觀察，新興著重長約的經營模式，的確能分散景氣起伏帶來的風險，達到薄利長銷的效果，但缺點是會對市場變化較不敏感。「他們的角色像是owner（房東），船一造好就長期出租，但我們是operator（經營者），」相較之下，裕民的長約期限頂多只走五年，希望藉以掌握較高的經營彈性。
事實上，新興主打長約的經營型態，的確開始遭遇瓶頸。
蔡景本承認，「現在景氣的起伏周期愈來愈短，大家都怕被綁死，」過去習慣簽長約的客戶，最近也逐漸要求改簽短約或現貨交易，讓新興航運不得不加以因應。
新興過去20年賴以成長的「看長不看短」模式，未來能不能繼續吃香，值得關注。
新興航運小檔案
成立時間：1960年
董事長兼總經理：蔡景本
業務內容：運送大宗散裝物資，如礦砂、煤炭、木屑、原油等
總運能：258萬噸（17艘船）
