歷史不斷重演，人的記憶卻容易淡忘。
翻開天下文化出版的《王永慶的管理世界——經營之神打造台塑石化王國》，王永慶一步一腳印走過的半世紀，也正是一部台灣石化產業的發展史，有辛酸、有驕傲、更有遺憾與期待。尤其故事的主人翁，早已是家喻戶曉的人物，台塑式管理，也一直是各產業奉為圭臬的教戰守則。再次「閱讀」王永慶，就像大陸作者黃德海副教授的形容：「有如登上高聳入雲的台北101大樓，頓時有了101種心情。」
1967年，台塑就花費重金向IBM購買電腦施行e化管理，比這波網路熱潮早了將近40年；第二次石油危機重挫全球經濟，島內一片慘澹經營，台塑則勇闖美國進行併購，國際化的腳步比園區科技廠商早了20年；近來歐美國家喊出的「企業社會責任」，台塑也早已建學校、蓋醫院、設立養生村等化為實際行動。
無怪乎25年前，日本人就奉王永慶為「經營之神」！
近來台灣讀者渴慕管理知識，每逢國際管理大師來台演講場場爆滿，「經營之神」近在咫尺，卻因熟悉感反而有些疏離；倒是中國大陸對王永慶十分推崇，企業界爭相拜讀相關作品。
企業與天鬥，展現生產力
坊間關於台塑的著作不下數十本，唯有此書是經過王永慶本人同意，授權北京清華大學台灣研究所出版，史料的真實與著作的嚴謹，非常難得，尤其特別的是透過彼岸學者的筆鋒來闡述。
以六輕建廠為例，從申請到立案再到量產，前後拖了30年，歷經中油壟斷作梗、宜蘭環保抗爭、轉進美國設廠、海滄計畫受挫等，王氏兄弟最後填海造陸，硬是在一片海澤地上建起石化王國的堅忍毅力，彼岸作者十分佩服：「企業與天鬥，體現出一種能力，更是一種生產力。」
然而編採小組也道出局外人對台灣產業發展的觀察，認為六輕其實是一場公營與民營、壟斷與非壟斷、經濟發展與環保、以及根留台灣與否的理念拔河，跨海來台實地走訪麥寮後，他們這樣寫著：「幾十年後，宜蘭仍是宜蘭，王永慶卻已不是當初電視辯論場上的王永慶，台塑集團2004年的總營業額已悄然占據台灣GDP的11.8％，宜蘭人當初十分擔心的六輕污染問題，並沒有在新的設廠地點發生。」
轟動一時的海滄計畫，曾是兩岸最敏感的議題，一些封存的檔案史料，難得在此書中一一揭露：例如王永慶密訪大陸會晤鄧小平時，分享了一段「瘦鵝理論」故事，在場聆聽的大陸高幹十分受益，席間，鄧小平還轉身詢問一旁幹部：「為何不安排王永慶做一場報告？」部屬面有難色回答說：「此趟行程高度保密，如果安排講座，難免會曝光。」鄧小平揮一下手說：「那就在保密的情況下講嘛！」
瘦鵝理論，愈挫愈勇
王永慶講述的「瘦鵝理論」來自他親身養鵝經驗，他發現經過長期挨餓的瘦鵝，若不致殘廢，生命力一定特強，加以飼養後不但快速成長，且成長的情形比一般家禽還要好。王永慶以此比喻台灣在日本殖民統治下，老百姓艱苦度日，一旦重獲溫飽機會，就會特別拚命，很像當時台灣中小企業日夜勤奮工作的情形。這也好比企業在經營不順利的時候，要像瘦鵝一樣能忍饑挨餓，具備度過難關的勇氣和毅力，一旦景氣到來，企業就會像餵飽的瘦鵝般迅速成長壯大。
除了「瘦鵝理論」，其他如「合理化」（成本控管）、「追根究柢」（細節管理）、「切身感」（利潤中心制）、以及「總管理處」（集權與分權）等頗能闡述台塑精神的管理祕訣，書中也列舉第一手資料詳加說明，並以台塑美國廠的成功經驗當作案例，讀來受益良多，讓彼岸閱讀簡體版的讀者，在學習台塑跨國管理的精髓時，也能分享到王永慶為華人企業爭光的榮耀，書中一段描述如下：
「王永慶表現出一種『狩獵式』投資行為，趁美國經濟不景氣，展開了一系列收購行動，此舉雖然可節省一大筆建廠費用，但在工廠改造和重建方面面臨種種困難，王永慶的整頓措施包括：精簡人員、改善生產流程、實施責任承包制（打破大鍋飯心態）、利用電腦化做異常管理等，幾家公司便一一轉虧為盈……。
1985年7月，美國《富比世》雜誌以王永慶為封面人物，撰文介紹他在美國石化行業所取得的成就（擁有3個石化原料廠以及11個下游加工工廠），一位美國官員不無佩服地指出，王永慶從台灣帶來了東太平洋地區中國人的魔力，他的經營手段和作風具有日本松下幸之助的風格。」
「賣也要吃，買也要吃」
從歷史歲月來檢驗，王永慶堪稱是企業家中的企業家。
經濟學家王作榮在序中形容王永慶的「正派經營」，在台灣是稀有的特質：「他遵守企業倫理與守法精神，不炒地皮，不搞官商勾結，不以不正當手段吞併公私企業，不掏空國家財產。歷年來企業界這類違法案件，從未聽說有台塑牽涉其中。」
遠在半個世紀前，台塑也曾有段「創業維艱」的故事。
1958年，台塑生產的PVC塑膠粉堆滿了一倉庫銷不出去，一來是台灣市場太小賣不出去，二來是生產規模太小，導致成本太高而賠錢。一般人遇此狀況可能就此縮手，王永慶卻逆勢而為，不但擴大生產規模以降低成本、成立南亞塑膠發展下游塑膠成品，並說服政府讓他開闢外銷市場。王作榮分析這就是經濟學所謂的「經濟規模理論」，這樣的挑戰，需要有眼光與魄力的企業家才能承擔。
王永慶有一套簡單的處世哲學：「賣也要吃，買也要吃」，運用在與下游產業或是衛星工廠的關係上，就是「共存共榮」「絕不利用獨占原料的優勢剝削他們」。1970年代間，台幣對美元匯率連續升值，下游出口廠商叫苦連天，台塑一度大手筆「吸收」下游廠商的匯兌損失，金額高達新台幣150億元，保住了石化產業的下游命脈，這樣的氣魄與氣度，無人能出其右。
勤勞者長壽，屹立不搖
難以想像，業界呼風喚雨的台塑集團，早年在經國先生主政時期，擴張事業版圖一再遭到制肘。在六輕之前的三輕、四輕及五輕，王永慶都有提出申請，卻一再遭拒，一度想轉往水泥業發展也碰壁，連當年幫助《聯合報》度過難關，投下5000萬周轉資金，也被政府下令遏止退出。
王作榮頗為王永慶抱屈，也替台灣惋惜，因為「蔣經國總統不願見到台灣有大財團出現，也可能是對王董事長的成見，」王永慶的經營才華無法像韓國或是日本的大財團，跨足金融往鋼鐵、汽車、造船、機械等資本和技術密集的重工業發展，再為台灣多做點事。他形容王永慶是「天縱英明」的天才人物，何其稀少難得，對國家社會而言，「還是浪費了一部分王永慶的天才」。
2004年，台塑50周年慶，今年，王永慶要過90大壽。大陸作者在書中的總結觀察王永慶是：勤勞者長壽；台灣的讀者倒是親眼見證到：勤奮的企業，屹立半世紀不搖。
