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製造業「創新」的難題

文 / 許士軍    
2006-05-01
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製造業「創新」的難題
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近年來,「創新」已成為舉國一致琅琅上口的流行辭彙,從政府到企業、從媒體到學校、從製造業到服務業,幾乎任何想法和作法都必然冠上「創新」兩個字。基本上,這是一件好事,有如30年前,國內各界在一種「拓展外銷,爭取外匯」的浪潮下,事實上也帶動了台灣經濟階段性的突飛猛進。然而,相對而言,創新似乎是口號喊得多,而真正實現得少,這背後原因何在?

首先,實現創新,不同於過去那種在原有基礎上所從事延續性的努力;就某種意義上來說,其本質代表一種「創造性破壞」(creative destruction),也就是對於原有思惟和行為的破壞、甚至顛覆。這和人類的天生慣性是衝突的。

其次,創新並不等於某種新技術、新製程、新產品、甚至新的經營模式的發現與作為,而是代表一種新的思惟方式和組織文化的產物。沒有一種支持「創新」的組織文化,即使偶有變革或突破,往往也只是曇花一現而已。

一種支持「創新」的組織文化,其核心在於某種價值觀念,譬如說一個組織所關心的,是為了眼前的「效率」,還是為了創造更大的「效果」;是為了更熟練地利用現有的資產,還是為了創造「效果」而去尋求「資源」;是為了節省「成本」還是為了創造「機會」,這些都代表價值觀念上的重大歧異。

以世界上在創新方面表現卓越的企業而言,他們的許多行為就根源於某些特殊的價值觀念和作為。譬如:

新力(SONY):

公司一開始,便定下創新為主的經營方針。

無論在策略、研究或技術發展上,從不跟隨他人。

鼓勵員工,覺得對的事,動手就做,不要等待指示;容許錯誤,將之視為學習經驗。

3M:

3M是典型的以創意驅動成長的公司,堅定不移地相信創意與個人創新精神的力量。在3M,他們從不問你為什麼失敗,而是問你從失敗中學到什麼?

許多公司以3M為學習標竿時,常犯一個錯誤是,太過注重特定的創新作法,而未留意到作法背後的理念。在3M,他們很早就認知到,最重要的要素,是建立和維持一個能持續創新的組織環境。

沃爾瑪(Wal-Mart):

沃爾瑪把每一家店當成一個迷你實驗室,天天進行無數的價格、產品選擇、商品陳列等小實驗,鼓勵員工尋找新構想以提高生產力。

諾基亞(NOKIA):

諾基亞是一個採取精英管理理念的公司,也是一個容許你來點趣味、不按常理思考、可以犯錯的地方。

又如人們認為,賈伯斯(Steve Jobs)之所以能帶領蘋果電腦公司屢創奇蹟,他的成功訣竅之一,便是在每個「研發部門」都安置有諸如藝術家、歷史學家、音樂家、詩人或戲劇工作者這些「非工程技術人才」。因為他認為,這樣才能讓每個專案都可能激發出「人類最出色的文化成就」。

在上面所舉的事例中,這些企業所表現的行為,如「不跟隨他人」「動手就做」「容忍錯誤」「支持持續創新的組織環境」「天天進行實驗」「容許來點趣味」等,背後所反映的,就是一種支持創新的價值觀念和文化;重要的是,它們不是企業對外吹噓的公關口號或門面裝飾,而是公司內部視為當然的行為準則。

然而站在國內許多企業立場,可能覺得,這種想法和作法,也許只能說說而已;真正要實行,可能增加成本和風險:未見其利,先見其害。他們會有這種想法不是沒有道理的,因為對於以代工為主的製造業而言,在微薄的利潤下,是沒有能力支持這些創新活動的;事實上,他們似乎也不靠這種作法取得訂單。問題是,這種想法也注定了他們難以擺脫微利和無利的困境。

這樣說來,要建立一個支持「創新」的文化,似乎還真是一個「先生雞,或是先生蛋」的難題呢!

(作者為元智大學講座教授、台灣評鑑協會理事長;本專欄由朱博湧、許士軍、華而誠共同主持。)

本文出自 2006 / 05 月號

35歲的退休進行式

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