近年來，「創新」已成為舉國一致琅琅上口的流行辭彙，從政府到企業、從媒體到學校、從製造業到服務業，幾乎任何想法和作法都必然冠上「創新」兩個字。基本上，這是一件好事，有如30年前，國內各界在一種「拓展外銷，爭取外匯」的浪潮下，事實上也帶動了台灣經濟階段性的突飛猛進。然而，相對而言，創新似乎是口號喊得多，而真正實現得少，這背後原因何在？
首先，實現創新，不同於過去那種在原有基礎上所從事延續性的努力；就某種意義上來說，其本質代表一種「創造性破壞」（creative destruction），也就是對於原有思惟和行為的破壞、甚至顛覆。這和人類的天生慣性是衝突的。
其次，創新並不等於某種新技術、新製程、新產品、甚至新的經營模式的發現與作為，而是代表一種新的思惟方式和組織文化的產物。沒有一種支持「創新」的組織文化，即使偶有變革或突破，往往也只是曇花一現而已。
一種支持「創新」的組織文化，其核心在於某種價值觀念，譬如說一個組織所關心的，是為了眼前的「效率」，還是為了創造更大的「效果」；是為了更熟練地利用現有的資產，還是為了創造「效果」而去尋求「資源」；是為了節省「成本」還是為了創造「機會」，這些都代表價值觀念上的重大歧異。
以世界上在創新方面表現卓越的企業而言，他們的許多行為就根源於某些特殊的價值觀念和作為。譬如：
新力（SONY）：
公司一開始，便定下創新為主的經營方針。
無論在策略、研究或技術發展上，從不跟隨他人。
鼓勵員工，覺得對的事，動手就做，不要等待指示；容許錯誤，將之視為學習經驗。
3M：
3M是典型的以創意驅動成長的公司，堅定不移地相信創意與個人創新精神的力量。在3M，他們從不問你為什麼失敗，而是問你從失敗中學到什麼？
許多公司以3M為學習標竿時，常犯一個錯誤是，太過注重特定的創新作法，而未留意到作法背後的理念。在3M，他們很早就認知到，最重要的要素，是建立和維持一個能持續創新的組織環境。
沃爾瑪（Wal-Mart）：
沃爾瑪把每一家店當成一個迷你實驗室，天天進行無數的價格、產品選擇、商品陳列等小實驗，鼓勵員工尋找新構想以提高生產力。
諾基亞（NOKIA）：
諾基亞是一個採取精英管理理念的公司，也是一個容許你來點趣味、不按常理思考、可以犯錯的地方。
又如人們認為，賈伯斯（Steve Jobs）之所以能帶領蘋果電腦公司屢創奇蹟，他的成功訣竅之一，便是在每個「研發部門」都安置有諸如藝術家、歷史學家、音樂家、詩人或戲劇工作者這些「非工程技術人才」。因為他認為，這樣才能讓每個專案都可能激發出「人類最出色的文化成就」。
在上面所舉的事例中，這些企業所表現的行為，如「不跟隨他人」「動手就做」「容忍錯誤」「支持持續創新的組織環境」「天天進行實驗」「容許來點趣味」等，背後所反映的，就是一種支持創新的價值觀念和文化；重要的是，它們不是企業對外吹噓的公關口號或門面裝飾，而是公司內部視為當然的行為準則。
然而站在國內許多企業立場，可能覺得，這種想法和作法，也許只能說說而已；真正要實行，可能增加成本和風險：未見其利，先見其害。他們會有這種想法不是沒有道理的，因為對於以代工為主的製造業而言，在微薄的利潤下，是沒有能力支持這些創新活動的；事實上，他們似乎也不靠這種作法取得訂單。問題是，這種想法也注定了他們難以擺脫微利和無利的困境。
這樣說來，要建立一個支持「創新」的文化，似乎還真是一個「先生雞，或是先生蛋」的難題呢！
（作者為元智大學講座教授、台灣評鑑協會理事長；本專欄由朱博湧、許士軍、華而誠共同主持。）
