台泥從2003年底開始大規模的組織變革，今天所說的主要是我這兩年多來的心得。
美國總統威爾遜（W. Wilson）曾說過：「如果要樹敵，就試圖推動改革。」管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）也曾指出，「公司是為了產出成果（業績）而存在的。」從事變革者，若不能相信這兩句話，就千萬不要嘗試變革。
為什麼需要變革？首先是為了在競爭中生存。我的外曾祖父嚴復就曾說過，「變則存、不變則亡。」其二，公司應該要隨時處於備戰狀態，市場機會稍縱即逝，公司應立即掌握商機。
擬訂策略／先紀律、再激勵
波士頓顧問公司（Boston Consulting Group, BCG）在一份2006年的報告中指出，如果組織想要從低效能組織轉型成高效能組織，成功的祕訣就是要制定贏的策略。然而，要如何提升組織的效益或效能？則需要兩個元件：紀律和激勵。
從BCG的研究中發現，變革絕大部分的模式，都是採取在第一時間內提升紀律後，才給激勵。
回過頭來，台泥又是個什麼樣的公司？
我們是個成熟產業，因此紀律優先，再加上激勵，才是台泥贏的策略。
基本方向確定後，台泥也擬訂了四個戰略：首先，在台灣持續生根；第二，在中國穩健成長；第三，出清非核心機構；第四，專注企業再造。
力求轉型／紅海勝出，創藍海
台泥是個老單位，有很沉重的歷史包袱，龐大的組織編制拖垮了效益。所以我們選擇在第一時間採取紀律優先的改革方式，在紀律不鬆弛的情況之下給予激勵，讓我們的組織更具活力。
在這樣的模式之下，台泥分成三個階段的變革：
第一階段是鷹式管理，所有重點都專注於提升組織紀律，在最短時間內使台泥的業績更優異。以前沒有規定的，現在都加以規定，以前沒有授權就可以做的事情，現在統統不能做，任何人如果有乖離的話，我們一定追到該負責的人身上。如果是對公司有不必要成本的增加、或是業績的損失，則一定要懲處。
現在要進入第二階段，我們期待「擁抱改變、熱情學習」。
未來在第三階段，則希望能創造台泥的新榮耀，以及全新的競爭模式，這個新的競爭模式就是台泥的藍海策略。
若要屏棄過去包袱，就要先變成紅海裡的佼佼者，最後才有可能跳出來，開創自己的新藍海。
四大陷阱／善意，成變革阻力
但是，組織再造失敗的風險相當高。
根據《經濟學人》（The Economist）調查發現，企業再造失敗的機率高達85％，《財星》（FORTUNE）的調查結果也高達75％。
失敗往往來自於一些言之成理、似是而非的陷阱中。從台泥變革的經驗裡，我們歸納出企業再造的四大陷阱：
陷阱1➤很多主管擔心企業再造的風險太高，於是採取分階段進行，企圖降低風險，例如先找顧問或幾個外聘的高手來試試看，如果成效優異的話才全面展開。
陷阱2➤很多人辯稱原有的團隊並不那麼差，應該給現有員工機會，原班人馬也可以完成再造工程。
陷阱3➤也會有些老員工認為，改革可以不必那麼極端、那麼令人痛苦，難道不能夠以循序漸進的方式，讓良幣驅逐劣幣嗎？
陷阱4➤很多阻力認為，再造會影響士氣，一旦士氣不振，業績也會隨之下滑。
這些陷阱都言之成理，但後來我們才發現，之前的善意，反而被一般同仁做了完全相反的解讀，變成「不必變」的理由：
同事解讀1➤公司尚未完全決定是否要改革，外人根本不懂我們，先觀望一陣子再說。
同事解讀2➤不用急，還有時間慢慢來，還輪不到我。
在現實嚴峻的挑戰之下，變革團隊就得面臨兩個痛苦的抉擇：承認再造失敗，劣幣驅逐了良幣；管理團隊失去了信用，因為你承諾要變革，卻沒有做到。要不就是割袍斷義，跟那些資歷很久、一起拚過江山的黃埔一期老同仁說對不起了。不管結果如何，他們都會反過頭來埋怨公司，沒有在第一時間就清楚表達變革的決心。
六大敗因／變革，成勒索藉口
造成企業再造失敗的主因，我的經驗歸納起來有六個：
首要就是沒有贏的策略。如果你根本不知道為什麼再造，就不要輕易開始，到最後得罪一群人，也沒得到任何贏的契機。
其次，不願意掃除路障，就會被管理階層勒索。有些管理階層是做官的、不是做事的。他們利用基層同仁和決策階層之間的資訊差來互相恐嚇，例如，用業績來勒索決策階層，恐嚇改革士氣會低落、業績會下滑，看你還敢不敢改。這是最容易妥協的地方，也是最大的陷阱。
第三就是找錯時間點，找到一個正確的時間點，再造就更能營造出很多備受肯定的小里程碑，變革也才能被內、外部所接受。
除此之外，沒有建立足夠的急迫感、沒有創造出有利的變革領導團隊，都會導致失敗。但中國企業最容易犯的毛病，是沒有建立鼓勵再造的配套人力資源制度。公司最重要的再造原動力，不是新血，而是老員工。其實組織內存在很多有抱負的老員工，但往往因為環境不適合出頭而被埋沒。決策者怎麼讓他們覺得出頭是值得的，就非常重要。
四大關鍵／再造，要一次到位
因此，企業再造要成功，一共有四個關鍵：
首要關鍵就在於最高主管親自主導和絕對的堅持。不這樣做就一定會失敗，因為你拿不到第一線的資料，沒有辦法知道基層的想法，永遠是管理階層的肉票。
第二個成功關鍵是，再造要一次到位、要杜絕疑惑，更要講求深度與廣度。到一定的程度後，更需要塑造新文化，如何塑造，就要靠考績、獎金與升遷。
舊同仁的態度覺醒，更是成功的最大原動力，內升精英，讓貢獻大的人出頭。外聘新血，共同組成變革核心團隊，以啟動人力資源的良性循環。
最後，最重要的就是需要一個大案子，讓所有人都能夠參與，重新創造新的文化。並累積里程碑，持續性地執行。
人的再造／業績，說服士氣
接下來就是人的再造，企業再造必須要有高執行力的同事。2003年台泥開始採取正常曲線的考績評等，改變最大的是績效獎金的分配基數。以前特優最多拿到9個月的績效獎金，2003年調整後提升到18個月，整整增加了一倍。以往績效獎金實際發放的比例中，甲等的比例占94％，優等僅占3.4％，調整後，優等獎金占51.9％。透過評等的方式，鼓勵同事往前走，讓付出多的人得到實質的獎勵。
變革最難解決的是，士氣被拿來勒索的問題。過程中，士氣必然會有高低起伏的變化。
2004年到2005年，是台泥變革的第一階段，也是士氣最低迷的時候，因為採取紀律優先、追究責任，反而被同仁說成是在秋後算帳。
因此，在變革的第一個時期會出現的震驚、抗拒等種種狀況，我們都遭遇到了。同仁認為「我就不相信你們能活得下去。」不願意變革的人集結成相當大的反對勢力，於是小團體士氣大增，與變革主流對抗。但一段時間過後，同仁們發現變革團隊是來真的，變革是無法抗拒的事實，又再一次進入震驚期。
慢慢地，經過持續性的紀律訓練，員工開始能理解到，很多以前以為是對的事情，其實都是錯的，士氣才能回升，增進組織向心力。
士氣低落是必然會發生的，因此不能夠以士氣做為管理指標，反而要去注意外界對公司的肯定。我會問同事，「銀行或是往來的廠商，覺得台泥現在的工作態度怎麼樣呢？」他們回答：「覺得我們比以前積極」。既然外界表示肯定，就不需考慮士氣的問題了，因為一個公司的存在是為了業績，而不是士氣，我們是受雇於股東，要為他們產出他們希望的回報。
一個承諾／台泥，要再走50年
現在台泥的變革已進入第二個時期，開始導入凝聚新文化專案，台泥的作法是全面導入ERP（企業資源規劃，Enterprise Resource Planning）。同仁對新的管理工具熟悉後，將開始進入士氣提升的階段。士氣曲線還是會起起伏伏，過程中抗拒還是會重複出現。但到了第三階段就希望能夠透過新的工具和架構，開創台泥的新藍海。
要變革，就要有隨時離開的打算，變革者不能去想，自己是不是還能留在公司。我在台泥23年，我父親在台泥50幾年；對我來說，讓台泥繼續往前走，是一個必須實踐的承諾。
變革不能為了再造而再造，再造造過頭了，反而會砸鍋。執行力決定成敗，只要相信所做的都是為了公司的最大利益，就能堅持下去。目前為止成果都算甜美，我也常常跟同仁說，儘管現在相當辛苦，但他在台泥練就的一身本事，會讓他在其他地方找到更好的工作，要珍惜現在修練的過程。（洪綾襄整理）
辜成允小檔案
出生 1954年
學歷 美國賓州大學華頓管理學院企管碩士畢業
現職 台泥集團董事長兼總經理
經歷 1982年，父親安排進入台泥
1991年歲接掌台泥總經理
2003年長兄辜啟允遽逝，接掌台泥董事長
