alexa
置頂

台泥集團董事長辜成允:要變革要有隨時離開的打算

文 / 遠見編輯部    
2006-05-25
瀏覽數 43,250+
台泥集團董事長辜成允:要變革要有隨時離開的打算
分享 Line分享分享 複製連結

台泥從2003年底開始大規模的組織變革,今天所說的主要是我這兩年多來的心得。

美國總統威爾遜(W. Wilson)曾說過:「如果要樹敵,就試圖推動改革。」管理大師彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)也曾指出,「公司是為了產出成果(業績)而存在的。」從事變革者,若不能相信這兩句話,就千萬不要嘗試變革。

為什麼需要變革?首先是為了在競爭中生存。我的外曾祖父嚴復就曾說過,「變則存、不變則亡。」其二,公司應該要隨時處於備戰狀態,市場機會稍縱即逝,公司應立即掌握商機。

擬訂策略/先紀律、再激勵

波士頓顧問公司(Boston Consulting Group, BCG)在一份2006年的報告中指出,如果組織想要從低效能組織轉型成高效能組織,成功的祕訣就是要制定贏的策略。然而,要如何提升組織的效益或效能?則需要兩個元件:紀律和激勵。

從BCG的研究中發現,變革絕大部分的模式,都是採取在第一時間內提升紀律後,才給激勵。

回過頭來,台泥又是個什麼樣的公司?

我們是個成熟產業,因此紀律優先,再加上激勵,才是台泥贏的策略。

基本方向確定後,台泥也擬訂了四個戰略:首先,在台灣持續生根;第二,在中國穩健成長;第三,出清非核心機構;第四,專注企業再造。

力求轉型/紅海勝出,創藍海

台泥是個老單位,有很沉重的歷史包袱,龐大的組織編制拖垮了效益。所以我們選擇在第一時間採取紀律優先的改革方式,在紀律不鬆弛的情況之下給予激勵,讓我們的組織更具活力。

在這樣的模式之下,台泥分成三個階段的變革:

第一階段是鷹式管理,所有重點都專注於提升組織紀律,在最短時間內使台泥的業績更優異。以前沒有規定的,現在都加以規定,以前沒有授權就可以做的事情,現在統統不能做,任何人如果有乖離的話,我們一定追到該負責的人身上。如果是對公司有不必要成本的增加、或是業績的損失,則一定要懲處。

現在要進入第二階段,我們期待「擁抱改變、熱情學習」。

未來在第三階段,則希望能創造台泥的新榮耀,以及全新的競爭模式,這個新的競爭模式就是台泥的藍海策略。

若要屏棄過去包袱,就要先變成紅海裡的佼佼者,最後才有可能跳出來,開創自己的新藍海。

四大陷阱/善意,成變革阻力

但是,組織再造失敗的風險相當高。

根據《經濟學人》(The Economist)調查發現,企業再造失敗的機率高達85%,《財星》(FORTUNE)的調查結果也高達75%。

失敗往往來自於一些言之成理、似是而非的陷阱中。從台泥變革的經驗裡,我們歸納出企業再造的四大陷阱:

陷阱1➤很多主管擔心企業再造的風險太高,於是採取分階段進行,企圖降低風險,例如先找顧問或幾個外聘的高手來試試看,如果成效優異的話才全面展開。

陷阱2➤很多人辯稱原有的團隊並不那麼差,應該給現有員工機會,原班人馬也可以完成再造工程。

陷阱3➤也會有些老員工認為,改革可以不必那麼極端、那麼令人痛苦,難道不能夠以循序漸進的方式,讓良幣驅逐劣幣嗎?

陷阱4➤很多阻力認為,再造會影響士氣,一旦士氣不振,業績也會隨之下滑。

這些陷阱都言之成理,但後來我們才發現,之前的善意,反而被一般同仁做了完全相反的解讀,變成「不必變」的理由:

同事解讀1➤公司尚未完全決定是否要改革,外人根本不懂我們,先觀望一陣子再說。

同事解讀2➤不用急,還有時間慢慢來,還輪不到我。

在現實嚴峻的挑戰之下,變革團隊就得面臨兩個痛苦的抉擇:承認再造失敗,劣幣驅逐了良幣;管理團隊失去了信用,因為你承諾要變革,卻沒有做到。要不就是割袍斷義,跟那些資歷很久、一起拚過江山的黃埔一期老同仁說對不起了。不管結果如何,他們都會反過頭來埋怨公司,沒有在第一時間就清楚表達變革的決心。

六大敗因/變革,成勒索藉口

造成企業再造失敗的主因,我的經驗歸納起來有六個:

首要就是沒有贏的策略。如果你根本不知道為什麼再造,就不要輕易開始,到最後得罪一群人,也沒得到任何贏的契機。

其次,不願意掃除路障,就會被管理階層勒索。有些管理階層是做官的、不是做事的。他們利用基層同仁和決策階層之間的資訊差來互相恐嚇,例如,用業績來勒索決策階層,恐嚇改革士氣會低落、業績會下滑,看你還敢不敢改。這是最容易妥協的地方,也是最大的陷阱。

第三就是找錯時間點,找到一個正確的時間點,再造就更能營造出很多備受肯定的小里程碑,變革也才能被內、外部所接受。

除此之外,沒有建立足夠的急迫感、沒有創造出有利的變革領導團隊,都會導致失敗。但中國企業最容易犯的毛病,是沒有建立鼓勵再造的配套人力資源制度。公司最重要的再造原動力,不是新血,而是老員工。其實組織內存在很多有抱負的老員工,但往往因為環境不適合出頭而被埋沒。決策者怎麼讓他們覺得出頭是值得的,就非常重要。

四大關鍵/再造,要一次到位

因此,企業再造要成功,一共有四個關鍵:

首要關鍵就在於最高主管親自主導和絕對的堅持。不這樣做就一定會失敗,因為你拿不到第一線的資料,沒有辦法知道基層的想法,永遠是管理階層的肉票。

第二個成功關鍵是,再造要一次到位、要杜絕疑惑,更要講求深度與廣度。到一定的程度後,更需要塑造新文化,如何塑造,就要靠考績、獎金與升遷。

舊同仁的態度覺醒,更是成功的最大原動力,內升精英,讓貢獻大的人出頭。外聘新血,共同組成變革核心團隊,以啟動人力資源的良性循環。

最後,最重要的就是需要一個大案子,讓所有人都能夠參與,重新創造新的文化。並累積里程碑,持續性地執行。

人的再造/業績,說服士氣

接下來就是人的再造,企業再造必須要有高執行力的同事。2003年台泥開始採取正常曲線的考績評等,改變最大的是績效獎金的分配基數。以前特優最多拿到9個月的績效獎金,2003年調整後提升到18個月,整整增加了一倍。以往績效獎金實際發放的比例中,甲等的比例占94%,優等僅占3.4%,調整後,優等獎金占51.9%。透過評等的方式,鼓勵同事往前走,讓付出多的人得到實質的獎勵。

變革最難解決的是,士氣被拿來勒索的問題。過程中,士氣必然會有高低起伏的變化。

2004年到2005年,是台泥變革的第一階段,也是士氣最低迷的時候,因為採取紀律優先、追究責任,反而被同仁說成是在秋後算帳。

因此,在變革的第一個時期會出現的震驚、抗拒等種種狀況,我們都遭遇到了。同仁認為「我就不相信你們能活得下去。」不願意變革的人集結成相當大的反對勢力,於是小團體士氣大增,與變革主流對抗。但一段時間過後,同仁們發現變革團隊是來真的,變革是無法抗拒的事實,又再一次進入震驚期。

慢慢地,經過持續性的紀律訓練,員工開始能理解到,很多以前以為是對的事情,其實都是錯的,士氣才能回升,增進組織向心力。

士氣低落是必然會發生的,因此不能夠以士氣做為管理指標,反而要去注意外界對公司的肯定。我會問同事,「銀行或是往來的廠商,覺得台泥現在的工作態度怎麼樣呢?」他們回答:「覺得我們比以前積極」。既然外界表示肯定,就不需考慮士氣的問題了,因為一個公司的存在是為了業績,而不是士氣,我們是受雇於股東,要為他們產出他們希望的回報。

一個承諾/台泥,要再走50年

現在台泥的變革已進入第二個時期,開始導入凝聚新文化專案,台泥的作法是全面導入ERP(企業資源規劃,Enterprise Resource Planning)。同仁對新的管理工具熟悉後,將開始進入士氣提升的階段。士氣曲線還是會起起伏伏,過程中抗拒還是會重複出現。但到了第三階段就希望能夠透過新的工具和架構,開創台泥的新藍海。

要變革,就要有隨時離開的打算,變革者不能去想,自己是不是還能留在公司。我在台泥23年,我父親在台泥50幾年;對我來說,讓台泥繼續往前走,是一個必須實踐的承諾。

變革不能為了再造而再造,再造造過頭了,反而會砸鍋。執行力決定成敗,只要相信所做的都是為了公司的最大利益,就能堅持下去。目前為止成果都算甜美,我也常常跟同仁說,儘管現在相當辛苦,但他在台泥練就的一身本事,會讓他在其他地方找到更好的工作,要珍惜現在修練的過程。(洪綾襄整理)

辜成允小檔案

出生 1954年

學歷 美國賓州大學華頓管理學院企管碩士畢業

現職 台泥集團董事長兼總經理

經歷 1982年,父親安排進入台泥

1991年歲接掌台泥總經理

2003年長兄辜啟允遽逝,接掌台泥董事長

本文出自 2006 / 05 月號

35歲的退休進行式

分享 Line分享分享 複製連結
您可能會喜歡