alexa
置頂

代工就要少對手一桿

文 / 張經義    
2005-11-01
瀏覽數 23,700+
代工就要少對手一桿
分享 Line分享分享 複製連結

明安國際企業,這全球第二大高爾夫球具製造廠,隱身於台灣最大的高雄臨海工業區內。在一片海藍色的中國鋼鐵廠房與占地廣大的盛餘鋼鐵等公司環繞下,明安質樸的外觀在當中並不突出。

然而,明安不僅占世界超過15%的高爾夫球具產能,其扎實的品質也受世界一流好手的青睞,擊敗老虎伍茲(Tiger Woods)的高爾夫球王「黑珍珠」維傑辛(Vijay Sigh)所使用的高爾夫球桿就是由明安一手打造。

明安儘管低調,卻掩蓋不了「獲利王」的光芒。當其他廠商以「標準桿」徐徐前行時,明安總能頻頻揮出低於標準桿一桿的「博蒂」(birdie):不僅五年來營收從新台幣17.8億元成長至58.2億元;在上半年業界業績全面下滑時,明安仍能逆勢成長,不僅營收連四季成長,上半年創下每股盈餘3.37元的明安,更第三年蟬聯業界獲利王。(見頁290表)

父親的堅持 投身高爾夫

貴為「獲利王」的明安董事長鄭錫坤,毫無霸氣,滿頭銀髮總愛穿polo衫的他說起話來文質彬彬,像個教授。實際上,鄭錫坤的高學歷在業界屈指可數,台大畢業的他,擁有美國管理碩士的學位。

「當時很多人去美國就不回來了,我要他無論如何一定得回來,」鄭錫坤現年八十四歲的父親,明安總裁鄭正賢說。而原本希望進美商工作的鄭錫坤也沒料到,父親這唯一的要求,竟是他成為「小池塘裡的大魚」之契機。

當時台灣高爾夫球桿頭的精密鑄造業正在起飛,創立「大宇精密鑄造」的「台灣高爾夫球業之父」林森池與鄭家是親戚,所以林森池訪美時屢次請鄭錫坤當翻譯,鄭錫坤這一生就這樣與高爾夫球具製造結下不解之緣。

在大宇工作期間,鄭錫坤幾乎所有業務都做過,也一路升到副總經理。業務蒸蒸日上的大宇,陸續成立不少子公司,包括「大安」「大明」與現在上市櫃四大廠之一「大田」。

1987年,鄭錫坤正式接手大安及大明。沒料到數年後,大宇爆發財務危機而倒閉,台灣高爾夫球具製造業頓時陷入戰國時代,帶領大明與大安合併的鄭錫坤投入極盛期有八十家同業的戰局。

短短十數載,不僅鄭錫坤統領的員工與創造的營收皆以十數倍躍進,明安更遠遠拋開對手穩踞業界第二,僅次於經營高爾夫球具製造近三十年的復盛集團。(見頁290表)

「如果要打分數的話,我給他八十五到九十分,」年屆耄耋仍每日進公司關心的鄭正賢眉開眼笑,為兒子這些年來的經營成績打了高分。

布局大陸 前進美國

「有遠見是董事長的致勝關鍵,」追隨鄭錫坤近二十年的明安總經理陳韻磬認為,鄭錫坤總能比高階主管更早發現趨勢,「例如首先整合資源,整併大明、大安與其他關係企業成為明安,增加競爭優勢,就是很正確的抉擇。」

看準低勞力成本,鄭錫坤早在1991年就布局大陸,不止業界少見,更是維繫明安這勞力密集的企業成長不墜的動力。以今年上半季為例,上市櫃公司大陸廠獲利對母公司每股收益貢獻度前二十名公司,明安是唯三的傳產股之一。

當初,鄭錫坤將整併後的企業命名為明安「國際」,就是把眼光放在開拓並善用國際市場。除了布局大陸,承襲父執輩傳下來的日本客源,更使鄭錫坤練就一身好功夫。

「日本人比較挑剔,但會耐心地從頭教你,直到做出他們要的產品為止,」鄭錫坤說明,不同於美國市場以一般民眾為主,占全球總量三成的日本市場多以中上階層為主,必須不斷推陳出新。鄭錫坤表示客人有時要求到「不可理喻」的地步,但他還是為學到老一輩執著的精神而慶幸。

帶著一身好本領,鄭錫坤摩拳擦掌地邁進占全球總量一半的美國市場。留美的他,深諳美國人個性,在1999年時於美國設立資訊中心,請專人蒐集高爾夫球手喜好的用品資料,精準掌握當地市場脈動,順利趕上2000年美國大量釋出訂單的潮流。

成為ODM與OEM品牌

與愛迪達(Adidas)集團下的高爾夫球具名牌大廠台樂美(TaylorMade)策略聯盟,是明安這五年來創下營業奇蹟的主因,今天TaylorMade仍帶進五成以上的營收。

「用客戶的想法綁住客戶」是鄭錫坤的絕招。由於明安和TaylorMade都是業界的第二,鄭錫坤深刻瞭解雙方都想超越第一名的想法,成功地讓過去從不與人合夥的TaylorMade破天荒與明安合作。

「商業合作要冒一定的風險,」鄭錫坤補充說明。當時TaylorMade跟明安都只是潛力股,在業界尚未站穩腳步;但因為明安資料蒐集充分,故能冒著失去其他大廠訂單風險大膽下注,雙方互蒙其利。

為此,鄭錫坤還特別為TaylorMade成立專屬的研發和業務團隊。「其實,同業的實力都一樣好,明安的服務就是要比別人更好,」鄭錫坤的「製造服務業」哲學,讓客戶推心置腹。「客人要的不只是開發能力而已,」明安研發部副理周益男表示,「董事長常說,要去聽客人的聲音,要做客人要的東西,不是做研發人員要的。」鄭錫坤充分的「研發客製化」,讓研發人員個個成了明安的業務。

周益男回憶1998年進明安時,研發中心加助理不過才四人,七年內成長到八十人,「董事長是個夢想家,所以他對研發總是全力支持。」以去年為例,明安的研發費用即高達1.6億元,占明安營收近2%,是規模相當的競爭對手大田的兩倍以上。

「董事長砸大錢研發就是要讓客戶做代工就想到明安,像台積電一樣,」明安投資專員林肯毅說明,鄭錫坤的品牌策略就是不自創品牌,而讓明安成為「ODM與OEM品牌」。

跨足自行車 開創新商機

事實上,台灣的高爾夫球具製造訂單漸趨飽和。「該來的單都來了,先是日本,最後是美國,」業界第一大廠復盛表示,這些年同業的榮景是趕搭上了末班車,接下來除非中國高球風潮興盛,否則市場每年將只有個位數成長。

早在明安還沒成為業界霸主時,鄭錫坤就已設想到出路。

鄭錫坤在十七年前就積極與工研院材料所合作,開發質輕而堅硬的碳纖維複合材料,供高爾夫球桿之用。

由於碳纖本身也適用於自行車架,當材料所推動「一體成型車架」的計畫時,明安很快就決定與其他三家業者共同參與,「由於計畫長達三、四年,最後只有鄭董一家企業堅持下來,」與鄭錫坤相識近二十年,材料所企推組長陳中屏表示:「這就是他與其他業者最大不同之處,技術有希望就不吝於投資。」

堅持有了回報,這四年明安的自行車(BIKE)部門每年都有30%的成長,光去年底至今自行車架占產品比重就從8%提高到12%,成為明安營收的一大支柱。「我們的產品是全球最熱門的,成品一台就要新台幣6萬元,」BIKE部製造二課課長湯川盛驕傲地說。

在台灣市占達15%的明安自行車架,主要供應給台灣美利達與歐美大廠,鄭錫坤也在海外設立據點,預計明年6月運作後,市占率將大幅提升。

整合業界 巨人揮桿

堅持台灣高爾夫球代工的鄭錫坤,今年公開宣布「最快近年內將高爾夫球代工廠整併為一、兩家」的驚人之語。

「電子業是我的參考對象。唯有合併,原料或代工價格的議價能力才會提高,」鄭錫坤表示,台灣的高爾夫球代工會走向大者恆大,「合併,台灣才能在全球高爾夫球製造業立於不敗之地,」他透露,目前正陸續跟業界接觸中。

同時,鄭錫坤內部擴充的腳步也沒放慢。除了去年前進越南設廠,他更喊出「2009年營收100億」計畫,「原先本來是預計2010年達到,現在看來還能提前一年。」

學管理的他笑著說「管理工具實在太多,」回歸根本就是「團隊」兩個字,「要驅動團隊讓員工動起來,就是要給『目標』,」這就是鄭錫坤用三十年悟出的管理之道。

不求一桿進洞,只期許每局都能揮出博蒂,因為只要少於對手一桿,就是一記好球。

明安國際小檔案

●創立時間:1987年

●全球員工數:7800人

●資本額:9.5億元

●2004年營收:58.2億元

●產品項目:高爾夫球具(87.5 %)、腳踏車骨架與碳纖維(12.3%)

給舞台 凝聚向心力

一進明安總部,迎面而來是一面乍看像是廣告的女性人形立牌。「這是明安每年廠慶舉辦的『傑出明安人』候選人文宣,」在員工的介紹後,細看才發現立牌上細列了候選人的傑出表現,並寫上「懇請賜票」。

走進董事長辦公室途中,沿路充滿候選人的文宣,有的辦公室甚至還掛上候選人助選團招牌。「要激發員工創意與活力,特別是年輕人,」董事長鄭錫坤說明,「跟過去不同,這一代的年輕人肯做事,但一定要給他們表現機會。」

固定聚會的社團,是鄭錫坤凝聚員工向心力的法寶,明安有不少社團,其中以高爾夫球隊和自行車隊最大。鄭錫坤本身熱愛打球,除了體驗自家產品,還能與員工交流。舉辦活動「假公濟私」,讓鄭錫坤輕輕鬆鬆收買員工的心。(張經義)

分享 Line分享分享 複製連結
傳產