明安國際企業，這全球第二大高爾夫球具製造廠，隱身於台灣最大的高雄臨海工業區內。在一片海藍色的中國鋼鐵廠房與占地廣大的盛餘鋼鐵等公司環繞下，明安質樸的外觀在當中並不突出。
然而，明安不僅占世界超過15％的高爾夫球具產能，其扎實的品質也受世界一流好手的青睞，擊敗老虎伍茲（Tiger Woods）的高爾夫球王「黑珍珠」維傑辛（Vijay Sigh）所使用的高爾夫球桿就是由明安一手打造。
明安儘管低調，卻掩蓋不了「獲利王」的光芒。當其他廠商以「標準桿」徐徐前行時，明安總能頻頻揮出低於標準桿一桿的「博蒂」（birdie）：不僅五年來營收從新台幣17.8億元成長至58.2億元；在上半年業界業績全面下滑時，明安仍能逆勢成長，不僅營收連四季成長，上半年創下每股盈餘3.37元的明安，更第三年蟬聯業界獲利王。（見頁290表）
父親的堅持 投身高爾夫
貴為「獲利王」的明安董事長鄭錫坤，毫無霸氣，滿頭銀髮總愛穿polo衫的他說起話來文質彬彬，像個教授。實際上，鄭錫坤的高學歷在業界屈指可數，台大畢業的他，擁有美國管理碩士的學位。
「當時很多人去美國就不回來了，我要他無論如何一定得回來，」鄭錫坤現年八十四歲的父親，明安總裁鄭正賢說。而原本希望進美商工作的鄭錫坤也沒料到，父親這唯一的要求，竟是他成為「小池塘裡的大魚」之契機。
當時台灣高爾夫球桿頭的精密鑄造業正在起飛，創立「大宇精密鑄造」的「台灣高爾夫球業之父」林森池與鄭家是親戚，所以林森池訪美時屢次請鄭錫坤當翻譯，鄭錫坤這一生就這樣與高爾夫球具製造結下不解之緣。
在大宇工作期間，鄭錫坤幾乎所有業務都做過，也一路升到副總經理。業務蒸蒸日上的大宇，陸續成立不少子公司，包括「大安」「大明」與現在上市櫃四大廠之一「大田」。
1987年，鄭錫坤正式接手大安及大明。沒料到數年後，大宇爆發財務危機而倒閉，台灣高爾夫球具製造業頓時陷入戰國時代，帶領大明與大安合併的鄭錫坤投入極盛期有八十家同業的戰局。
短短十數載，不僅鄭錫坤統領的員工與創造的營收皆以十數倍躍進，明安更遠遠拋開對手穩踞業界第二，僅次於經營高爾夫球具製造近三十年的復盛集團。（見頁290表）
「如果要打分數的話，我給他八十五到九十分，」年屆耄耋仍每日進公司關心的鄭正賢眉開眼笑，為兒子這些年來的經營成績打了高分。
布局大陸 前進美國
「有遠見是董事長的致勝關鍵，」追隨鄭錫坤近二十年的明安總經理陳韻磬認為，鄭錫坤總能比高階主管更早發現趨勢，「例如首先整合資源，整併大明、大安與其他關係企業成為明安，增加競爭優勢，就是很正確的抉擇。」
看準低勞力成本，鄭錫坤早在1991年就布局大陸，不止業界少見，更是維繫明安這勞力密集的企業成長不墜的動力。以今年上半季為例，上市櫃公司大陸廠獲利對母公司每股收益貢獻度前二十名公司，明安是唯三的傳產股之一。
當初，鄭錫坤將整併後的企業命名為明安「國際」，就是把眼光放在開拓並善用國際市場。除了布局大陸，承襲父執輩傳下來的日本客源，更使鄭錫坤練就一身好功夫。
「日本人比較挑剔，但會耐心地從頭教你，直到做出他們要的產品為止，」鄭錫坤說明，不同於美國市場以一般民眾為主，占全球總量三成的日本市場多以中上階層為主，必須不斷推陳出新。鄭錫坤表示客人有時要求到「不可理喻」的地步，但他還是為學到老一輩執著的精神而慶幸。
帶著一身好本領，鄭錫坤摩拳擦掌地邁進占全球總量一半的美國市場。留美的他，深諳美國人個性，在1999年時於美國設立資訊中心，請專人蒐集高爾夫球手喜好的用品資料，精準掌握當地市場脈動，順利趕上2000年美國大量釋出訂單的潮流。
成為ODM與OEM品牌
與愛迪達（Adidas）集團下的高爾夫球具名牌大廠台樂美（TaylorMade）策略聯盟，是明安這五年來創下營業奇蹟的主因，今天TaylorMade仍帶進五成以上的營收。
「用客戶的想法綁住客戶」是鄭錫坤的絕招。由於明安和TaylorMade都是業界的第二，鄭錫坤深刻瞭解雙方都想超越第一名的想法，成功地讓過去從不與人合夥的TaylorMade破天荒與明安合作。
「商業合作要冒一定的風險，」鄭錫坤補充說明。當時TaylorMade跟明安都只是潛力股，在業界尚未站穩腳步；但因為明安資料蒐集充分，故能冒著失去其他大廠訂單風險大膽下注，雙方互蒙其利。
為此，鄭錫坤還特別為TaylorMade成立專屬的研發和業務團隊。「其實，同業的實力都一樣好，明安的服務就是要比別人更好，」鄭錫坤的「製造服務業」哲學，讓客戶推心置腹。「客人要的不只是開發能力而已，」明安研發部副理周益男表示，「董事長常說，要去聽客人的聲音，要做客人要的東西，不是做研發人員要的。」鄭錫坤充分的「研發客製化」，讓研發人員個個成了明安的業務。
周益男回憶1998年進明安時，研發中心加助理不過才四人，七年內成長到八十人，「董事長是個夢想家，所以他對研發總是全力支持。」以去年為例，明安的研發費用即高達1.6億元，占明安營收近2％，是規模相當的競爭對手大田的兩倍以上。
「董事長砸大錢研發就是要讓客戶做代工就想到明安，像台積電一樣，」明安投資專員林肯毅說明，鄭錫坤的品牌策略就是不自創品牌，而讓明安成為「ODM與OEM品牌」。
跨足自行車 開創新商機
事實上，台灣的高爾夫球具製造訂單漸趨飽和。「該來的單都來了，先是日本，最後是美國，」業界第一大廠復盛表示，這些年同業的榮景是趕搭上了末班車，接下來除非中國高球風潮興盛，否則市場每年將只有個位數成長。
早在明安還沒成為業界霸主時，鄭錫坤就已設想到出路。
鄭錫坤在十七年前就積極與工研院材料所合作，開發質輕而堅硬的碳纖維複合材料，供高爾夫球桿之用。
由於碳纖本身也適用於自行車架，當材料所推動「一體成型車架」的計畫時，明安很快就決定與其他三家業者共同參與，「由於計畫長達三、四年，最後只有鄭董一家企業堅持下來，」與鄭錫坤相識近二十年，材料所企推組長陳中屏表示：「這就是他與其他業者最大不同之處，技術有希望就不吝於投資。」
堅持有了回報，這四年明安的自行車（BIKE）部門每年都有30％的成長，光去年底至今自行車架占產品比重就從8％提高到12％，成為明安營收的一大支柱。「我們的產品是全球最熱門的，成品一台就要新台幣6萬元，」BIKE部製造二課課長湯川盛驕傲地說。
在台灣市占達15％的明安自行車架，主要供應給台灣美利達與歐美大廠，鄭錫坤也在海外設立據點，預計明年6月運作後，市占率將大幅提升。
整合業界 巨人揮桿
堅持台灣高爾夫球代工的鄭錫坤，今年公開宣布「最快近年內將高爾夫球代工廠整併為一、兩家」的驚人之語。
「電子業是我的參考對象。唯有合併，原料或代工價格的議價能力才會提高，」鄭錫坤表示，台灣的高爾夫球代工會走向大者恆大，「合併，台灣才能在全球高爾夫球製造業立於不敗之地，」他透露，目前正陸續跟業界接觸中。
同時，鄭錫坤內部擴充的腳步也沒放慢。除了去年前進越南設廠，他更喊出「2009年營收100億」計畫，「原先本來是預計2010年達到，現在看來還能提前一年。」
學管理的他笑著說「管理工具實在太多，」回歸根本就是「團隊」兩個字，「要驅動團隊讓員工動起來，就是要給『目標』，」這就是鄭錫坤用三十年悟出的管理之道。
不求一桿進洞，只期許每局都能揮出博蒂，因為只要少於對手一桿，就是一記好球。
明安國際小檔案
●創立時間：1987年
●全球員工數：7800人
●資本額：9.5億元
●2004年營收：58.2億元
●產品項目：高爾夫球具（87.5 ％）、腳踏車骨架與碳纖維（12.3％）
給舞台 凝聚向心力
一進明安總部，迎面而來是一面乍看像是廣告的女性人形立牌。「這是明安每年廠慶舉辦的『傑出明安人』候選人文宣，」在員工的介紹後，細看才發現立牌上細列了候選人的傑出表現，並寫上「懇請賜票」。
走進董事長辦公室途中，沿路充滿候選人的文宣，有的辦公室甚至還掛上候選人助選團招牌。「要激發員工創意與活力，特別是年輕人，」董事長鄭錫坤說明，「跟過去不同，這一代的年輕人肯做事，但一定要給他們表現機會。」
固定聚會的社團，是鄭錫坤凝聚員工向心力的法寶，明安有不少社團，其中以高爾夫球隊和自行車隊最大。鄭錫坤本身熱愛打球，除了體驗自家產品，還能與員工交流。舉辦活動「假公濟私」，讓鄭錫坤輕輕鬆鬆收買員工的心。（張經義）
