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日本菸草 幫政府賺大錢

文 / 江逸之    
2005-10-01
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日本菸草 幫政府賺大錢
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國營企業民營化是各國政府正關切的議題,民營化的過程企業不一定要失血,而是重整體質的好時機。日本菸草的民營化經驗,值得台灣借鏡。「日本菸草民營化成功關鍵在於多角化經營與組織活化,」日本菸草涉外企劃部次長山下和人強調。

面對市場自由化的衝擊,1980年代日本政府開始進行了一系列的國營企業改革,推動四大公社民營化——日本國鐵(JR)、日本菸草專賣(JT)、日本電信電話(NTT)與日航(JAL)。

其中,政府仍持股五成的日本菸草民營化釋股最為成功,成為日本政府的金雞母,不僅去年為日本國庫挹注2兆5700億日圓收入,而且在民營化之後迅速成為全球第三大菸草集團,並且成功切入食品與醫藥領域。

民營化:先安內,再攘外

從東京驅車兩個小時,走進日本菸草位於宇都宮市的北關東工廠,潔淨的廠區與高度自動化的生產線,很難想像二十年前,這裡還是一家國營工廠,「現在員工只有民營化前的四成,但是產能卻提高了一倍,」日本菸草北關東廠長內海辰雄指出。

1985年,美日嚴重的貿易逆差,迫使日本廢除實施八十七年的菸草專賣制度,開放國內菸草市場;同時,日本菸草公司也正式民營化。

原先日本的所有菸草只有日本菸草公司獨家販售,而經銷商也必須通過大藏省(財政部)的許可才能販售菸品。

為因應日本菸草市場開放,1984年日本國會制定法律,要求日本菸草民營化的過程中,政府必須保有三分之二的股票;但是2002年政府又放寬規定,日本政府持股五成,另一半股份在資本市場流通,而新發行的增資股政府也要保持三分之一的股份。

日本菸草的民營化政策,首先衝擊到三萬多名勞工權益,他們擔憂緊接而來的裁員與工作調整。為了化解員工對民營化的不確定感,日本菸草經營團隊不斷地跟工會溝通民營化的必須性。

日本菸草開始有系統地安排勞工轉職或退休,針對年輕的員工輔導轉移到農業機械等新事業單位,年紀大的屆退員工則是提供優惠退休方案。

「日本菸草的民營化從未強迫員工離職,而是不斷開創新事業,幫員工另闢新舞台,」山下和人指出,日本菸草員工數從早期的三萬四千多人,縮減到目前的一萬多人,其中約有一萬多人轉移到農業機械等轉投資單位;並且也同步開發海外菸草市場,在日內瓦成立JTI總部,吸納了大批的外語能力佳的員工。

多角化:跨入食品與醫藥

民營化不但幫日本菸草卸下了國營企業的枷鎖,更可以在經營策略上大顯身手,並且大量引進專業經理人,協助集團轉型。

在民營化前,日本菸草的年度預算都必須通過大藏省的審批,冗長的公文批覆流程,往往失去市場先機,「不民營化,很難快速進行多角化的經營,」日本菸草事業企劃室部長楠本喜己坦言。

健康意識抬頭,日本吸菸人口銳減,日本菸草集團警覺到必須要在菸草本業外,開創第二條成長曲線,因此切入醫藥與食品領域。

近五十年來,日本菸草為了確保收購菸草的品質,在生物科技上投注龐大的研發資源,累積了豐富的研究成果。

在民營化之後,原本負責菸草品種改良的研發團隊,1987年轉型成為新藥開發尖兵,研發降低血糖血脂、抗病毒(針對HIV,新藥Viracept已經在北美地區銷售)、免疫系統疾病與人工骨骼的藥品。

此外,日本菸草集團也開始自創品牌,切入冷凍食品、麵包類、畜產品以及飲料等領域。由於靈活的行銷操作與通路策略,2004年日本菸草的食品部門創造了2653億日圓的營收新高。

日本菸草的二十年民營化之路,就如同首相小泉純一郎在四年前上任時所講的:「沒有痛苦的結構性改革,就沒有成長」。日本菸草經營團隊有計畫地逐步改造這個百年企業,並不自限於國內市場,並且多角化經營,對台灣最近幾年炒得沸沸揚揚的國營企業民營化議題來說,是一個最好的學習對象。

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