國營企業民營化是各國政府正關切的議題，民營化的過程企業不一定要失血，而是重整體質的好時機。日本菸草的民營化經驗，值得台灣借鏡。「日本菸草民營化成功關鍵在於多角化經營與組織活化，」日本菸草涉外企劃部次長山下和人強調。
面對市場自由化的衝擊，1980年代日本政府開始進行了一系列的國營企業改革，推動四大公社民營化——日本國鐵（JR）、日本菸草專賣（JT）、日本電信電話（NTT）與日航（JAL）。
其中，政府仍持股五成的日本菸草民營化釋股最為成功，成為日本政府的金雞母，不僅去年為日本國庫挹注2兆5700億日圓收入，而且在民營化之後迅速成為全球第三大菸草集團，並且成功切入食品與醫藥領域。
民營化：先安內，再攘外
從東京驅車兩個小時，走進日本菸草位於宇都宮市的北關東工廠，潔淨的廠區與高度自動化的生產線，很難想像二十年前，這裡還是一家國營工廠，「現在員工只有民營化前的四成，但是產能卻提高了一倍，」日本菸草北關東廠長內海辰雄指出。
1985年，美日嚴重的貿易逆差，迫使日本廢除實施八十七年的菸草專賣制度，開放國內菸草市場；同時，日本菸草公司也正式民營化。
原先日本的所有菸草只有日本菸草公司獨家販售，而經銷商也必須通過大藏省（財政部）的許可才能販售菸品。
為因應日本菸草市場開放，1984年日本國會制定法律，要求日本菸草民營化的過程中，政府必須保有三分之二的股票；但是2002年政府又放寬規定，日本政府持股五成，另一半股份在資本市場流通，而新發行的增資股政府也要保持三分之一的股份。
日本菸草的民營化政策，首先衝擊到三萬多名勞工權益，他們擔憂緊接而來的裁員與工作調整。為了化解員工對民營化的不確定感，日本菸草經營團隊不斷地跟工會溝通民營化的必須性。
日本菸草開始有系統地安排勞工轉職或退休，針對年輕的員工輔導轉移到農業機械等新事業單位，年紀大的屆退員工則是提供優惠退休方案。
「日本菸草的民營化從未強迫員工離職，而是不斷開創新事業，幫員工另闢新舞台，」山下和人指出，日本菸草員工數從早期的三萬四千多人，縮減到目前的一萬多人，其中約有一萬多人轉移到農業機械等轉投資單位；並且也同步開發海外菸草市場，在日內瓦成立JTI總部，吸納了大批的外語能力佳的員工。
多角化：跨入食品與醫藥
民營化不但幫日本菸草卸下了國營企業的枷鎖，更可以在經營策略上大顯身手，並且大量引進專業經理人，協助集團轉型。
在民營化前，日本菸草的年度預算都必須通過大藏省的審批，冗長的公文批覆流程，往往失去市場先機，「不民營化，很難快速進行多角化的經營，」日本菸草事業企劃室部長楠本喜己坦言。
健康意識抬頭，日本吸菸人口銳減，日本菸草集團警覺到必須要在菸草本業外，開創第二條成長曲線，因此切入醫藥與食品領域。
近五十年來，日本菸草為了確保收購菸草的品質，在生物科技上投注龐大的研發資源，累積了豐富的研究成果。
在民營化之後，原本負責菸草品種改良的研發團隊，1987年轉型成為新藥開發尖兵，研發降低血糖血脂、抗病毒（針對HIV，新藥Viracept已經在北美地區銷售）、免疫系統疾病與人工骨骼的藥品。
此外，日本菸草集團也開始自創品牌，切入冷凍食品、麵包類、畜產品以及飲料等領域。由於靈活的行銷操作與通路策略，2004年日本菸草的食品部門創造了2653億日圓的營收新高。
日本菸草的二十年民營化之路，就如同首相小泉純一郎在四年前上任時所講的：「沒有痛苦的結構性改革，就沒有成長」。日本菸草經營團隊有計畫地逐步改造這個百年企業，並不自限於國內市場，並且多角化經營，對台灣最近幾年炒得沸沸揚揚的國營企業民營化議題來說，是一個最好的學習對象。
