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工讀生比總經理還難找?

文 / 張元祥    
2005-10-01
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工讀生比總經理還難找?
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深夜十點半,撐著不能再沈重的眼皮,在中山北路七段經營超商加盟店的江盈盈(化名),勉強抬頭望望入內的消費者,扯著沙啞的聲音喊了聲「歡迎光臨」。這是她今天工作的第十六個小時,門口斗大的徵人海報與迎風搖曳的布旗,兩個月卻喚不來一個計時人員,「天母高級西餐廳都在缺人,哪輪得到我們?」

此時電話響起,聽完後,江盈盈皺著眉頭應了聲「好吧!」掛上電話,原本該在十一點接班的工讀生,因為剛剛和女友發生口角,來電說需要請假調適心情。江盈盈無奈地再度拿起電話,叫醒才睡不到四小時的先生,提早到店裡接班。

2004年台灣服務業的產值,已占國內生產毛額的68.7%,就業人口也達到全體的58.2%,但服務業最倚賴的基層計時人員人力缺口,卻是日形擴大。

「現在計時人員比總經理還難找,」連續三年,針對企業招募「打工族」進行調查的泛亞人力銀行營運長楊肯誠指出,企業高階經理人出缺,往往兩個月內就可以找到理想的人選,但基層計時人員卻永遠沒有補足的一天。

計時人力供需失衡

喜歡在超商門市,找服務人員聊天的高雄餐旅學院旅館管理系助理教授蘇國垚發現,從基層人員的身上,很少能發現他們對工作的榮譽與認同感,普遍抱持著過渡性的想法,「服務業找計時人員就像辦『流水席』,是場永無休止的奮戰,」他認為這對服務業服務品質的深耕,是很不利的情況。

相較於服務業連鎖通路快速發展,所釋放出大量的部分工時工作機會,計時人力資源供應的大宗——十五至二十四歲青少年的勞動參與率——卻是大幅度的下滑。

根據行政院主計處統計顯示,青少年的勞動參與率從1989年的46.3%,十六年間滑落至33.5%;「這個下滑的速度比鄰近的韓國、日本還要嚴重,」中央大學管理學院金鼎講座教授李誠憂心地指出,青少年勞參率的下滑將影響台灣服務業的長遠發展。

為了解決加盟主在計時人力短缺的燃眉之急,原本負責便利超商稽核的區域督導,現在還必須「下海」協助門市分擔櫃檯時數。「結果計時人力荒沒解決,區域督導的離職率卻急速上升,」全家便利商店公關部經理林翠娟無奈地指出,計時人力的供需失衡就像是座千斤頂,壓得業者喘不過氣來。

另類工作搶食青少年勞參

不僅連鎖通路面臨人力資源供需失衡的困境,傳統零售通路辛苦而單調的工作,對於喜歡新鮮感的七、八年級生而言,也逐漸失去吸引力。「展場show girl、啤酒促銷女郎甚至殯葬業,一天都有數千元的收入,誰還願意領便利超商80元的基本時薪?」台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡分析,服務零售通路的戰線不斷地擴大,但計時人力資源卻一直都處於一出一進的恐怖平衡狀態。

除了便利超商,連時下流行的咖啡連鎖通路,也浮現計時人員短缺的問題。統一星巴克總經理徐光宇度量今年年度目標展店二十五家的計畫,不斷盤算如何找足五百位基層員工。為了減少門市的人力負擔,西雅圖咖啡也積極將原本的半自動咖啡機汰換成全自動,原本需要門市部分加工的甜點,也完全改由中央廚房統一供應,「少一個門市人力需求,我們就減輕一份找人的負擔,」西雅圖咖啡營管部副理羅文聖說。

泛亞人力銀行楊肯誠的姪子是某大學生物系的學生,靠著培養螢光觀賞魚的專長,經營一個頗負盛名的拍賣網站,「坐在電腦前,就能輕鬆月入4萬元,誰還願意每天在第一線看老闆與消費者的臉色,」楊肯誠一語道出新新人類的想法。

就業心理素質下滑

計時人員就業「心理素質」的下滑,更是服務業面臨的窘境。

拿著「清寒證明」,到加油站排隊爭取打工機會,曾是四、五年級生共同的回憶,現在加油站的計時工作卻成為「黑手」的代名詞。

「沒有優雅的音樂、光鮮的制服與涼快的空調,讓加油站成為最弱勢的通路,」目前擁有九十一處據點、兩千餘位計時人員的全國加油站總經理蔡佳璋認為,敬業的精神是台灣最缺乏的服務態度,「今天還願意打個電話請假;明天手機一換,連人都找不到了。」

六年前,從中原大學企家班教授轉戰量販店的大潤發總經理魏正元,為了瞭解第一線的管理實務,從實習店長做起,在生鮮部門親自為消費者解剖與清洗魚貨,「有哪一個大學生願意放下身段,認真地學習如何殺魚,將損耗減到最小?」他說。

缺乏正確的就業心態會導致人力流動率偏高。魏正元指出,零售通路的服務素質需要長期的累積,相較於美國每年平均66%人力流動率,台灣絕大部分的零售通路都超過100%,「成熟的服務人員需要四年以上的經驗累積,台灣計時人員的在職期間,卻往往不到四個月,」他說。

勞退新制加劇人資負擔

計時人員這樣難找,為什麼零售通路又如此仰賴計時人員呢?

「計時人員既不便宜、也不好用,最大的優點是補足服務業營業尖峰時段,龐大的人力缺口,」一位小型生活用品零售通路業者不諱言地指出。

「計時人員,前一個月的生產力是負數,」怡客咖啡總經理何福仁認為,除了基本的教育訓練外,業者還必須在第一線,提供額外的人力指導新進人員熟悉作業程序;但往往訓練還沒上手,就收到計時人員的辭呈。「缺乏經驗的計時人力,所衍生的客訴抱怨,讓我們幾乎成為一家專業的『道歉公司』,」另一位大型通路業者自我解嘲地指出。

從表面觀察,計時人員的平均薪資普遍低於正職人員,但全家便利商店總務人事部經理宋啟辰分析,如果加上各種隱藏性的工作獎金、福利,以及高流動率所衍生龐大的教育訓練及社會保險成本,計時人員的晉用成本,並不亞於正職員工。「7月1日起實施的勞退新制,是最後一根稻草,」他指出,以月薪為計算基準的勞退提撥分級表,不但大幅增加業者在申報時的人事管理負擔與困擾;6%的額外提撥成本,更讓業者在計時與正職的雇用效應上,正式出現「黃金交叉曲線」,「計時人員流動率愈高,所累積的勞健保與勞退提撥負擔將愈可觀,」他說。

「在沒有成本差距的情況下,未來業者考量的不再是『便宜』的人力資源,而是團隊的『穩定度』,」企管學者出身的魏正元指出,一位熟練員工的工作績效,往往較新進人員提高20%,「大潤發同仁有一個共識,我們要用穩定的團隊戰力,將6%的成本賺回來。」

方法1:提高正職員工比重

提高正職員工比重,是流通服務業面對勞退新制以及計時人員招募困難的普遍作法。

某家知名日系咖啡連鎖業者發現,即使提供超過100元的時薪,仍無法招募足夠的計時人力,在一年半前,將第一線的服務人員完全改為正職人員;早年計時員工高達八成的怡客咖啡,目前已經大幅下降至六成左右,總經理何福仁更計畫在明年一舉將計時人力,調降為40%的比重。

目前擁有兩千六百多位員工的全家便利商店,有兩千位屬於門市的計時人力,除了持續增加正職員工比重外,總務人事部經理宋啟辰精算後發現,如果能將「平均持店人數」,由目前的三點多提高至五,門市就不再需要計時人員,「這是很困難的任務,但提高正職人員的比重,最直接的效果就是增加服務力的附著度。」

洪雅齡也指出,「服務業主打的是品牌價值,業者在意的不再是多一份人力成本,而是長遠的工作配合度與向心力。」未來零售通路即使要晉用計時人員,也會從培養未來「種子人才」的角度思考,「適任的人力資源,比便宜要來的更重要,」她說。

方法2:開發二度就業人力

二度就業人力的穩定與配合度高,是近兩年流通服務業最驚喜的發現,特別是勞退新制實施後,業者不再需要擔負高額退休金的風險。

「服務能力是需要人生經驗的累積,」十餘年前就從日本經驗,引進二度就業系統的摩斯漢堡,看上的就是中壯年人力的穩定度與服務力。除了去年首次與四家餐飲通路,舉辦二度就業媽媽聯合徵才外,台灣摩斯漢堡副總經理林興郎更計畫將目前每個門市平均三位的二度就業媽媽,大幅提升至五人的水準。

摩斯漢堡新生店早班的五位門市員工,全部都是二度就業媽媽,五十歲出頭的訓練員程蝴蝶,十五年前為了方便接送女兒上學,而進入摩斯漢堡服務,其餘四位媽媽最少也有七年以上的計時工作經歷,「年輕的計時人員,有幾個願意在第一線工作超過一年?」林興郎不禁歎道。

二度就業的魅力橫掃流通服務業。不但便利超商深夜的艱苦時段,出現愈來愈多中年就業臉孔;連鎖咖啡業的龍頭統一星巴克也開始規劃晉用二度就業人力的可行性。訴求年輕、活力的速食業也開始晉用二度就業人口,「穿上sporty(運動型)的制服,加上熱情的笑容,中年媽媽看起來比年輕人更有活力,」台灣麥當勞總裁李明元說。

方法3:以品牌文化為號召

除了開發多元的計時人力資源外,如何提供更好的學習環境與福利,是企業留住計時人員的新竅門。

面臨閱讀人口大量外移,擁有兩百五十名計時人員的金石堂書局,僅能提供70至107元的基本時薪;但同時卻提供極為誘人的員工福利──「不限冊數、不限時間、不限門市的免費借書」。

雖然借閱損耗與行政管理增加不少成本,但金石堂書局業務本部副總經理楊宏榮認為,這樣的員工福利不但可以吸引喜愛閱讀的計時人員加入團隊,員工更可透過大量的閱讀,增加服務上的深度;「隨便一本出版品都超過250元,對熱愛閱讀員工來說,金石堂的薪水是你自己決定的,」他說。

兩年前由美國總公司收回直營的星期五餐廳(T.G.I. Friday’’s),除了提供100至160元的高額時薪外,並導入完整的美式教育訓練系統,以尊重個人差異出發,讓計時人員從制服、裝飾到服務細節,都能充分發揮個人的服務創意與特色。

「在Friday’s你帶走的不僅是100元的時薪,更是完整的美式訓練體驗,」星期五餐廳人力資源部經理李泰指出,具有特色的訓練與工作環境,讓計時人員的離職率,在半年內大幅下降了四成,同時每小時工作產值卻相對提升了5%至10%,「想留住計時人員,老闆要先問自己,『願不願意讓自己的孩子在這裡打工』?」

二十五年前,率先引進「計時制度」的速食業者麥當勞,在台灣超過七成的正職員工,是從計時人員升任。「服務業在意的是服務熱忱,計時與正職只是計薪方式的差別。」台灣麥當勞總裁李明元認為,麥當勞的標準化作業流程(Standard Operation Procedure,SOP),小從個人管理;大至企業經營,都是千萬元買不到的企管寶典;「即使計時同仁離開團隊,我希望他帶走的是麥當勞的企業價值,而不光是幾十元的起薪。」

目前擔任劍湖山世界總經理的蕭柏勳就曾表示,十八年前擔任麥當勞襄理期間,所接受嚴格的SOP訓練,是他回想起來最寶貴的企管基礎訓練。

「計時員工是服務業最不起眼,卻是最重要的無形資產,」蘇國垚認為,增加正職比重及多元化的計時人力,的確可以強化服務的深度。但更重要的是,企業與社會必須鼓勵第一線員工的榮譽感,「在服務業發展成熟的先進國家,能力最好的人才,才能在最前線服務消費者,」他說。

服務業剝削廉價計時勞工?

「麥當勞不如外勞!」7月初,學運團體「青年勞動95聯盟」,喬扮成麥當勞叔叔直闖新生南路上的台大店,除了上演行動劇、公布一份囊括所有便利商店與速食店的「十大低薪商家」名單外,並呼籲打工族,聯合抵制連鎖企業以低薪壓榨打工學生的勞力。

聯盟發言人莊雅涵直接點名,勞委會依據行政命令,規定每小時66元的最低薪資是明顯違反勞基法的剝削行為。

勞工抗議:假日也該支薪

已經八年沒有調整的勞動基準法,最低基本薪資維持在月薪15840元,在這個基準下,勞委會依據「15840÷30(天)÷8(小時)=66」的計算公式,做出法定的最低時薪解釋命令。「外勞還有週休二日與國定例假,打工族卻要全年無休,才能獲得最基本的保障,」95聯盟的核心成員陳柏謙認為,依據「15840÷168(法定月工時)=95」的計算方式,才能達到最起碼的公平正義。據此,95聯盟提出他們的訴求:「給我95(元)加滿,其餘免談。」

「除了虛幻的快樂工作環境與低廉的薪資,這些跨國企業與大財團還能給打工族什麼?」政大勞工所教授劉梅君批評。

「問題癥結在於法律不清,以及跟不上服務業興起後,對部分工時的需求,」經建會人力規劃處專員賀麗娟認為,部分工時的計薪方式應該有一套合理的計算基準,而不是像菜市場隨意喊價。

過去台灣產業結構以製造業為主,勞動契約與概念仍是以月薪給付出發思考。勞委會勞動條件處專員陳慧玲解釋,依據勞基法「假日給薪」的精神,計時人員依法在例假日也可以支領薪資,或是經過勞資協議,將例假日的薪資所得平均加在時薪中,「簡單的說,對於計時人員的薪資換算,我們採用『雙軌制』,」不過陳慧玲也承認,這樣複雜的換算方式,不但計時人員難懂,更會造成企業的困擾。

業者無奈:過程更重要

計時人員的薪資爭議,普遍存在服務業發達的先進國家。零售業巨人沃爾瑪(Wal-Mart)光在美國就擁有一百五十萬名員工,低廉的商品售價,每年替美國的消費者節省超過1000億美元的生活開支,但另一方面,沃爾瑪的低薪政策,卻被指控造成美國的貧窮化與去工業化(desindustrialisation)。

2003年6月《韋氏辭典》(Merriam-Webster)更因為收錄一個定義為「低薪、低技能、低升遷機會的工作」的新名詞「McJob」(麥當勞工作),而引起極大的爭議。面對這項指控,台灣麥當勞總裁兼執行長、同時也是麥當勞叔叔之家兒童慈善基金會董事長李明元語帶不平地說:「今年在芝加哥舉辦的麥當勞五十周年慶祝大會上,我們與太空站的華裔計畫主持人衛星連線,他第一句話就是感謝麥當勞在二十年前,給他第一個完整而有紀律訓練的計時工作。」

對於流通業者心態有深入觀察的台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡認為,所有跨國企業到海外拓點的第一項工作,就是研究該國的勞資相關法令,「麥當勞絕不會為了省幾元台幣的工資,甘冒違法的風險。」但她也認為,我國目前相關法律及保險的複雜計算方式,已經成業者相當的困擾。

「不是還有加油站120元時薪找不到工讀生嗎?」一位經營連鎖餐飲的業者認為,遵守法律是業者基本的社會責任,但是法規規範之上的道德責任,應該交由市場機制來決定,「我正考慮將起薪調高為105元,好跟隔壁的統一星巴克競爭人才,」他說。

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