大部分企業經營者都有一個理想，希望能永續經營。
2003年我進入台灣大哥大也是用「永續經營」的觀念出發。我記得剛上任時，很多媒體問我為何接受這份工作？我回答：「這是將軍的最後一役」。
我換跑道的願景，是希望台灣能多出現幾家世界級的企業，在公司治理上及經營上有鮮明的企業文化。從這兩年的經驗中，我覺得公司治理這條路雖然很長，但的確可以繼續走下去。
首先，我們有三件事要做：
（一）良好的公司治理。
（二）企業內部要有永續的價值觀。
（三）要有成為「企業公民」典範的企圖心
2004年9月，台灣大哥大被《歐元》雜誌（Euro Money）評選為台灣地區「最佳公司治理典範」。雖然有些僥倖，但這是外界送我最好的禮物。我要先談為何以公司治理做為改善台哥大體質的首要目標。
公司治理在於提升透明度
2003年6、7月時，台哥大經歷改組。我一直在思考，新的經營團隊要拿出什麼樣的成績單給股東看？投資人是沒耐心的，在尚未看到確實的營運數字之前，要先給他們穩定的感覺；而過去，台哥大被外界詬病的問題之一就是公司治理。持平而論，台哥大過去四、五年，單看財務報表其獲利相當不錯，但為什麼很多人不願意投資或長期持有？大部分投資人，尤其外資，皆因為台哥大的資訊不透明，外界無法掌握公司的狀況，故對長期持有心存顧忌。
因此，我到任的第一個月，就開始為投資人提供每月營運成果的資料；我也開始參與國外證券商辦的投資研討會，現場直接與基金經理人溝通，說明新團隊的經營方向。如此公開透明的方法，很快便贏得外資信心。
數字說明，當初外資持股比例只有8％，不到一年升到百分之三十幾。股價最低時約15元，現在是27元；加上中間已除息兩次，實際市值漲了五成左右。
我們唯一做的事情，就是提升透明度。
組織簡化管理「一條鞭」
接著，我大幅簡化轉投資的項目。過去因為轉投資太多，導致公司體系複雜且產生許多管理上的死角。因此，我大幅簡化投資架構，結束十幾家轉投資公司業務、或併回母公司。現在的架構一目了然，也產生幾個正向作用，公司管理「一條鞭」，不再有多頭馬車或利益衝突的問題；同時也回收了新台幣幾十億元的資金。
兩年前，因為轉投資金額太高，台哥大對外舉債300多億，負債比例一度高達93％，較同業高很多；不只財務風險高，也造成外資對我們不滿、紛紛拋出持股。我們清理投資架構，同時改善財務結構，之後資金回收，使得負債比例從去年底降到30％，今年上半年更降到20％以下，接近零負債公司。去年底中華信評，一口氣將我們的信評提升了兩等。
另外，我們組成獨立董事會。2003年5月時，八位董事裡有五位董事參與公司經營決策，這樣的董事會沒有獨立性（Check and Balance）。經過這兩年董事會改組，新的董事有九位，包括有三位獨立董事，三位是經營團隊的成員，還選了一位獨立監察人鍾聰明會計師，負責召集審計委員會。
同時，在董事會下設審計委員會及公司治理委員會，成員均是獨立董事和獨立監察人。審計委員會負責審查每半年的財務報表；公司治理委員會負責規劃公司治理的體系運作、提名獨立監察人，以及審查經理人的報酬合理度。
現在審查經理人的報酬合理度的公司還不多，我們每年年初會列出前一年度公司所得最高十個人的名單，還要報告前一年薪酬給付的邏輯和原則，讓公司治理委員會瞭解是否做到依據績效給薪（ Pay for Performance）。
價值觀靠長期累積
價值觀直接影響員工的行為。我到台哥大以後，除了日常經營外，還想要建立兩個無形資產：第一、公司形象；第二、希望建立強而有力的經營團隊。
公司形象絕對不是靠花錢做公關就可以。公司形象是一個長期累積、由內而外的表徵，而講求誠信（Integrity）是重要關鍵。我要求員工四件事：
一、言行如一，說到做到：對客戶、廣告商必須說話算話，若無心弄錯了也要承認。去年下半年採購3G設備時，我沒有照過去傳統方式殺價。當時我向來競標的三家廠商，清楚說明遊戲規則，請他們考慮我們的報價。若供應商接受我們的價錢，就立刻簽約，別人就沒有機會。
二、組織／團體利益優先：永遠把組織和公司的利益放在自己前面，有點知易行難。例如，同仁出差到歐洲，不需要選擇最貴或最便宜的航班飛過去；但若選擇的航班和最便宜的航班價差超過10％，就要問原因。不能為了個人累積哩數，讓公司負擔超額費用。
三、不藏私：電信業尤其有這個問題。在政策開放前，電信從業人員不多，所以每人都認為自己的知識很寶貴，絕不能外傳才能確保在公司的地位。事實上，這兩年間，我們因為推動不藏私，使人事變動頗大。
四、不隱藏真相：報喜也要報憂，尤其電信業有相當複雜的流程和環節；若是沒有扣緊，會浪費許多時間和精力。
這要提到我們強而有力的團隊。團隊是由「人」組成，我不斷要求高階主管要重視人才，時時刻刻做三件事：「發掘、培育和獎勵人才」。
奇異（GE）前任總裁威爾許（Jack Welch），在《致勝》（Winning）一書裡提到領導統馭，我相當認同他「領導在於栽培」的觀念。因此，我們一層一層地要求培育人才，過去一年多裡花了很大心力，比較2004和2005年，無論是課程內容、班次、時數、人次、費用等均是倍數增加。
社會責任造就企業公民
為何要有成為企業公民典範的企圖心？我認為，做為優良的企業公民非常重要，因為企業對於社會風氣和價值觀有相當大的影響力。現在媒體最喜愛報導的話題，除了演藝人員和八卦外，就是大企業的新聞。因此，大企業的一舉一動都可能成為社會風氣的指標。
平常閒聊時，大家常抱怨電子媒體成為社會亂源，因為大多數電子媒體深怕收視率降低，寧可炒作八卦，不但失去原本的功能也失去了尊嚴。
廣義而言，台灣大哥大也是媒體，我們為幾百萬客戶提供簡訊，同樣能在最短時間，將資訊傳到幾十萬人手上。有些不肖分子，想用此管道牟取不當利益，例如綁票、詐財等，為防止不肖分子的利用，台灣大哥大花非常大的功夫，建立簡訊內容的過濾機制，攔截另有居心的簡訊；鼓勵客戶主動檢舉，並給予獎勵，如此我們才能在最短時間找到訊息來源，將管道切斷（斷號）。
除了詐騙簡訊，色情問題也相當嚴重。我到台哥大不久，面臨一個困難抉擇，就是除了一般通話外的加值服務中，是否應該提供成人資訊；雖然這是下游廠商提供的內容，但若是訊息過份煽情，我們到底該接受還是拒絕？當時，公司內部有兩派不同意見。
一派認為，我們只是資訊平台，不需要多管閒事；另一派認為，傳播這些資訊對社會風氣有不良影響，尤其是對未成年的青少年。最後，我們決定要求下游廠商不得提供露三點等畫面。
後來，反對的同仁跟我說，這是拱手將利潤讓給競爭對手。根據市場資料，加值服務發達國家如日本、韓國，成人資訊的確有可觀的利潤。我當然瞭解營收的重要，但為了這些營收，卻讓社會付出無形的高成本是不公平的。
只有我們獨善其身難以達到淨化目的，因此我開始勸說同業加入自律行列。六年前，我們聯合六家業者發表共同聲明，要杜絕色情資訊和畫面。但是現在仍有少數業者提供這些內容，我一直感到遺憾。但我相信這是「對」的事情，也相信企業形象是品牌最重要的基石，也相信長期下來每一位父母都會明白，使用台哥大幫未成年子女提供電信服務是最放心的選擇。
不讓今日問題成為明日負擔
除了自律，對弱勢團體伸出援手也是我們的責任。我要說一個貝里卡諾號（Pelicano）的故事：這是1986年開始出名的一艘船，因為全世界港口都拒絕它靠岸。當時美國費城市政工人大罷工，產生一萬五千噸的垃圾無法處理，經過初步燃燒之後，無處可運，最後的辦法是放到船上。貝里卡諾號船主為了賺錢承包這筆生意，但沒想到上船容易下船難，幾年後還是一個無法處理的問題。換到第三任比較黑心的船東，偷偷把垃圾倒入公海裡；另外一部分，就堆在海地的岸邊。沒想到2000年時這個事件還是被環保人士挖出來，問題終究得想辦法解決。
故事告訴我們，若一個問題不及時處理，後面會變成更大的問題。對於社會上的弱勢團體，若當下伸出援手，他們可能就沒事了；若大家都忽略他們，讓問題不斷惡化，將來只會更嚴重。
我認為，最值得關心的是兒童和青少年的問題，分幾方面來說：
一、經費不足。兒童福利經費減少，今年只有新台幣30億元，占社會福利支出比例只有4.95％。困苦家庭的父母，繳不起營養午餐、健保費；就算勉強就讀，也無法負擔安親班費用，這些孩子處於學習上的絕對弱勢。
二、親子教育不足，衍生社會問題。單親家庭中六成是經濟弱勢女性，且社經地位偏低，親子教育不足常導致孩子行為偏差。另外，2004年度結婚十三萬多對新人裡，外籍新娘占兩成，而且每年新生兒中有一成三是外籍新娘所生，新台灣之子正面臨優生保健、語言學習等問題。單親兒從1990年三萬八千多戶，成長到2000年的八萬多戶；全台失親兒超過十八萬人等。
當政府無法負擔預算時，企業必須伸出援手。今年，我們將分配贊助活動預算的比例進行大幅調整，現在有44％的經費贊助弱勢族群，希望幫助他們從弱勢中站起來，將來不至於成為社會負擔。這就是社會公民應該做的事，我們必須關心社會發展，以防止現在的問題變成未來的災難。
現場交流
Q：你就任後，台哥大的經營績效有目共睹，除了推行「公司治理」之外，還有哪些作為？
A：事實上，巧婦難為無米之炊。台灣大哥大在本質上是獲利良好的公司，只是不幸因為獲利容易，過去有些資源濫用的情況。最近這兩年，市場飽和，既然在營收上沒有很大的成長空間，要獲利顯然必須「開源節流」，要在成本各方面精打細算。
另一方面，任何一企業，每隔兩三年就必須重新檢視自己的商業模式（Business Model）。
台灣大哥大的商業模式在起初是成功的，到了第五年已經開始出現不穩的狀況。所以，去年一年裡，我們把客戶數從八百多萬降到六百多萬，但營收仍持平（當時競爭者成長率超過我們）；不過，今年上半年我們的成長超過同業。
這一年半裡，我們就在重新調整商業模式。
Q：公司治理的觀念，是否也應推廣到執政當局？
A：過去兩年我常談這題目，因為做了二十幾年專業經理人，感到身為專業經理人的痛苦。很幸運在台灣大哥大工作受到禮遇，並希望改革能引發風氣。
對改革的觀念，第一代創業的企業家，和第二代接手的想法會不一樣。第一代創業從無到有，要一下子放手很難；第二代則比較容易，但法治、自律這方面仍需要時間培養。
國內的公司治理跟香港、新加坡都還有距離，不過這距離應該可以逐漸拉近，其中政府的角色很重要。台灣現在仍有很多公股過大的企業及銀行要進行民營化。民營化過程中，政府是否用心建立高水準的公司治理機制？目前是沒有。既然有政府做大股東的公司都不這麼做，憑什麼要求一般企業跟進？（毛星云整理）
