最近，在《富比士》雜誌（FORBES）看到As Healthcare Organizations Get Bigger, Healthcare Workers Feel Smaller這篇文章，對我而言，特別有感覺。因為，我心中一直相信，為了要幫助病人恢復健康，任何一所好醫院的先決條件，就必須具備確保病人安全及維護醫療品質的硬體基礎架構及軟體實力。其中最最重要的，就是能在醫療工作中，找到意義的「人」。
回想35年前，當我提出創立台灣第一所癌症專科醫院的構想時，除了各種與癌症診治有關的特殊專業需求外，我還請教了一些美國醫學中心的管理者，討論醫院最適當的規模，我得到的結論是，不論是從硬體或軟體的角度看，500床以下的醫院最容易管理 。所以，我們就著手規劃了大約300個病床的癌症專科醫院。
最初的七年，我們先租用台北市立仁愛醫院的兩層樓，總共有68床，最初招募到約150位志同道合的員工，以小小的規模，開始實踐「以病人為中心」的理念，操練「多科整合的團隊醫療」。
不與同事談業績，計較的是醫療成果
我對於醫師、護理師、技術師、藥師、營養師等的第一個要求是，按部就班地去把事情做到最好，我從來不與同事談業績，我計較的是醫療成果。目標是同心協力，為我們的病人爭取最高治癒機會。
那時候，我幾乎能夠稱呼全院同事的名字。而且，因為住院病人的數目，是從第一位，逐漸增加到七年後的5、60位，所以，有好幾年，我能夠天天與醫院裡不同科的醫師，包括不直接治療病人的放射診斷科及病理科醫師，一起巡視所有住院的病人。
我非常珍惜在那一段時間，與每一位同事，以及每一位病人建立的、很親密的關係。在不大的空間裡，頻繁的互動，不但促進了同事間合作的默契，病醫關係也更加和諧。最重要的，我們一起見證了互信互賴互助合作，所產生優良的醫療成果，同事們工作的滿足感及成就感就升高了。
大部分病人都很喜歡小醫院的親密氛圍。25年前，當永久中心落成時，有人就挑戰我，說他擔心，我們搬到永久中心（現址）後，醫院變大了，同事間及病醫間的關係會變疏離。
我則告訴他，我們花了七年的時間，切磋琢磨，培育了300多位，認同和信精神的種子成員，搬到永久中心，我們也不會一下子擴大，住滿所有病床。我們會慢慢地成長，由多數老同事去影響少數新進的工作伙伴。我們最終的床數將會在300床以下，我相信潛移默化的力量，會漸漸擴散，我們不會失去，我最重視的，人與人之間的親密關係。
搬到永久中心以後，如今，已進入25年，我們的開床數一直維持在200床左右，所有新的建設，都不是要增加病床，而是為了改善病人的就醫環境，以及同事們的執業場域。讓門診空間更寬敞、更方便，同事們的工作及辧公空間更友善、更舒適。
在新的教研大樓中，設有一個供同事們健身、打桌球、做瑜珈的空間，在優雅明亮的員工餐廳，提供免費的營養午餐。除了能夠促進同事們的健康生活外，還能藉著更多的互動及交流，碰撞出更多智慧的火花，強化互信互助互賴的精神。
醫院終極目標：為病人爭取最高治癒機會
我跟我的同事說，我信奉非營利事業的宗旨與使命，醫院應該是一個非營利事業最終極的實踐。我始終相信，營造一個能為每位病人爭取最高治癒機會的醫療環境，就是這個醫院的終極目標。
我們不必為股東謀取利潤，我們只要為病人爭取醫療效益。因此，從一開始，我就沒有要擴大醫院，追求規模經濟，增加市場占有率的打算。我要同事們一起思考的是，如何在醫院現有的規模內，善用空間與人力，不浪費醫療資源，大家在不過勞的情形下，把醫院的效能發揮到極致，不斷提升病人的存活率。
所以，我們不要費心與其他醫院競爭地盤，但是，我們必須不斷地與自己競爭，讓今天的自己比昨天更好。當我們能夠回應每一位病人的需求，病人對我們提供的照護，感到滿意，口碑好，我們就不必擔心病人不來，這個醫院就能夠繼續服務需要我們的病人。
我33年前，立志設立一所小而美的醫院的初衷，引導著醫院走到今天。因為，醫院沒有愈變愈大，所以，醫院裡每一位工作人員，都是被重現的、不可或缺的一份子。
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本文章反映作者意見，不代表《遠見》立場
（作者為和信治癌中心醫院院長）
