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哈默爾 帶領企業改革的摩西

2005-06-01
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哈默爾 帶領企業改革的摩西
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哈默爾(Gary Hamel)曾領著手機廠商諾基亞(Nokia)的一群主管到倫敦國王路(King''''''''''''''''s Road)逛街。光看不買,仔細瀏覽櫥窗內的時尚產品,他為何這麼做?

倫敦市區的國王路街頭是時髦年輕人流連忘返的所在,他希望這群主管瞭解:今日手機的功能已不全是電話,而是一種時尚飾品。過了幾個月,諾基亞便推出一系列華麗奪目的彩色手機。

關心管理者的創新力

從這個例子可以看出,關於哈默爾的兩件事。首先,他非常關心管理者的商業概念創新能力,也就是從突破性的角度思考公司事務的能力。這個例子也讓我們瞭解他的策略意圖(Strategic intent,註:商業概念創新與策略意圖皆為哈默爾提出的觀念),即他懷著強烈的熱情幫助全球各地的公司,讓它們在兼顧自身與大眾福祉的情況下,塑造出嶄新的未來。哈默爾是個充滿使命感的人。

哈默爾並非一進社會就背負這項使命。他從密西根州立大學博士班畢業後,到英國倫敦商學院教了十年書。

「我喜歡教企管碩士班學生,」他後來說,「我也熱愛商學院提供的知識挑戰,但我明白,若真想幫助企業培養新的能力,我不能只做個遠離實務的理論家,」他指出,儘管他打心眼裡敬重杜拉克(Peter F. Drucker)、畢德士(Tom Peters)、及其他大師的深刻洞察,他心目中的英雄人物已不再是這些專家。如今他的楷模是品質運動的先驅朱蘭(Joseph M. Juran)與戴明(W. Edwards Deming)。他說,他們不僅是大師,更是建造者。

哈默爾於1993年夏季飛往矽谷的帕洛艾圖成立自己的策士(Strategos)顧問公司。同時,他成為演說界的明星,他以機智敏銳的分析,探索領導者與企業界成敗過程的豐富案例,讓全球各地的觀眾佩服得五體投地。

差異化靠核心能力

自己的獨特之處在哪裡?你的顧客重視什麼?

他們重視的東西為你帶來哪些新的機會?

哈默爾提出眾多振奮人心的觀念,刊登在一連串學術論文中。這些文章,表現出他對企業領導的想像力。就我所知,他是唯一三度贏得《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)年度最佳文章「麥肯錫獎」(McKinsey Award)的人。他與另一位大師普哈拉(C. K. Prahalad)合著的《競爭大未來》(Competing for the Future)精裝本,1995年在美國上架後,創下熱銷二十五萬本的佳績。許多人相信,該書堪稱當代最佳商務書籍。

《競爭大未來》首度提出「核心能力」(Core Competence)的概念,並涵蓋策略意圖和「產業先見」(Industry Foresight)等觀念。

兩位作者開宗明義指出,企業獲得更佳成果的方法有二:一是削減成本,一是增加產出。這項觀點看來無過人之處,但有太多公司全心追求降低成本,縱使以再造工程或縮小規模的名義加以粉飾,也難掩削減支出之實。兩位作者主張:企業不能沒有效率,但在變動不斷的世界中,單單追求效率絕對不夠。

尋找「不在那裡」的事物

人們為何重視成本而輕忽產出?因為他們的策略願景(strategic vision)太過狹隘。公司的策略,決定於競爭對手的作法。百事可樂想超越可口可樂,福特汽車欲擊敗通用汽車,其他產業亦如是。

哈默爾指出,沈湎過往的公司與發掘未來的企業之間有一條分界線,即是否思考「不在那裡」(not there)的事物。

開始尋找「不在那裡」的事物後,公司還需要擬訂策略,以便採取行動。

策略意圖不僅是策略,更是向外伸展的企圖心。甘迺迪總統曾在演說中提出一個著名的目標,即在1970年之前讓人類登上月球。(註:美國前總統甘迺迪於1962年發表演說,宣布美國將在1970年以前實施登陸月球計畫。1969年載有阿姆斯壯等三名美國太空人的「阿波羅11號」太空船成功登上月球。)

策略意圖就是領導本質

相機製造商Canon為超越全錄公司而生產一種便宜十倍的影印機。甘迺迪發表月球演說時,還不知道他的目標是否能實現,但是他那充滿企圖心的目標讓相關單位必須找出全新的作法,探索新科技的種種可能,以及隨時搜尋富有才幹的新伙伴。策略意圖驅策我們,讓我們超越眼前的處境,深入思考新世界。就某些方面而言,策略意圖就是領導的本質。

想實現超過能力的美夢,這種心態豈不愚蠢?這就是核心能力重要性之所在。你必須自問,自己的獨特之處在哪裡?你的顧客重視什麼,他們重視的東西為你帶來哪些新的機會?

由於亞馬遜(Amazon.com)率先進入網路書店市場,美國大型連鎖書店Barnes & Noble永遠無法在網路賣書方面擊敗亞馬遜。但是Barnes & Noble有一樣東西是亞馬遜沒有的,就是設在都會與城鎮核心地區的店面。他們在書店裡擺了舒適的沙發、設立咖啡區,為兒童提供玩具,從賣書地點轉為擁有豐富書籍的休閒場所。換言之,我們不應一味追求超越競爭對手,而應想辦法做到與眾不同。

創新需要啟動革命

推動創新的力量不是利潤,而是對顧客的照顧,利潤只是隨之而來的附帶結果。

哈默爾最近一本著作《啟動革命》主題就是追求與眾不同。

翻開這本他所獨力完成的書籍就會發現,哈默爾將自己的風格發揮得淋漓盡致。

書中範例、圖表與文字的案例俯拾即是;還有他共事過的多家優秀企業的成功史,如諾基亞、矽谷的明星公司eBay拍賣網站、亞馬遜與雅虎(Yahoo!)等網路公司。

《啟動革命》鼓勵人們不斷創新。哈默爾問道,你能不能創造、探索、發明、想像、充滿雄心、成為先鋒?你是否時時為公司帶來機會?你是不是公司裡最能突破傳統的人?你知道如何挖開昏昧與教條的堅硬土地,找到新的機會嗎?你是不是革命分子?

哈默爾指出,中階主管中勇氣十足的活躍分子會幫助公司找出高階主管看不到的嶄新未來,IBM的派區克(John Patrick,註:派區克為IBM全球網路科技副總裁,率先以網路為基礎發展策略)就是最佳範例。

另一個例子是,美國加州聖地牙哥的建築業協會向兩家建築公司提出挑戰,要他們重新思考造一座房屋需要多少時間,造屋時間不再以日或月為單位,而是以小時為單位。獲勝的建築公司重新評估建屋的每個步驟,將每一細微的事項加以區隔,一名員工負責執行一項任務,最後只花了三小時,就建好一座有三間臥室的平房,還完成了房屋周圍的景觀設計。

持續創新最不容易

哈默爾認為,最重要的是資深的銀髮革命分子,也就是那些不斷進行徹底改造的公司。想出一個偉大的新點子與創立一項宏闊的願景並不難,持續創新卻不容易,線上經紀券商嘉信理財(Charles Schwab)就是最好的例子。該公司創立時為傳統經紀券商,稍後推出第一項改頭換面的創新措施,即同業深感不悅的折扣券商(discount brokerage)。

之後嘉信推出「一源網」(One Source)服務;讓客戶在包含一千多種基金的共同基金超級市場中自由選擇投資組合,僅須支付一次費用。該公司又將費用自客戶轉移到基金,以報答客戶投資共同基金超級市場(註:指共同基金轉嫁至股份持有人的經營費用,在將營利分發股份持有人前,這些開支會從基金資產扣繳),如此客戶便不須支付任何費用。

後來該公司又展開網上交易服務,讓客戶以電子下單方式在網路上買賣股票。嘉信將執行交易收取的佣金標準金額減半,不久客戶暴增至三百萬人,比線上投資公司排名第二的E*Trade高出十倍。

最具冒險精神的是,嘉信在線上證券交易之外,更推出具體的理財諮詢服務。嘉信認為,如今人們渴望得到的是協助與忠告。嘉信不斷創新,改頭換面,突破證券交易範疇,成功加入「忠告的時代」(Age of Advice)。

創新的力量不在利潤

每施行一次改革,嘉信的利潤就會下降,公司內許多高階主管對此深感憂慮。必須具備信心與勇氣,才能一往直前。嘉信究竟是怎麼做到持續創新的?哈默爾指出,史瓦布每個月到救世軍(Salvation Army)設立的免費餐廳當一次義工,為老人盛湯。史瓦布說,「那裡的老人家若及早規劃人生,就能避免落到這步田地。看到這幅景象,我的心都碎了。我們必須做出更好的產品,送到更多人手中。」

嘉信的員工認為自己的工作不僅是處理交易,更是對人們提供保護,讓他們不致失去生命中最珍貴的東西。一名員工說:「我們覺得我們好像是在為人治療癌症。」推動創新的力量不是利潤,而是對顧客的照顧,利潤只是隨之而來的附帶結果。

我已詳細說明嘉信的創新過程,好讓你瞭解哈默爾提供案例的作法。他提出許多範例,歸納出企業持續創新的十項必備條件。

我無法反駁上述「十誡」(ten commandments,十誡語出《聖經》,為耶和華所授之十項戒律,命摩西頒布施行,後為全球數以億計的人奉為行為圭臬,此處用以比喻上述十項要件)的任何一項。我所認識的公司中,實踐這十項要件的公司往往是最振奮人心、通常也是最成功的公司。不過哈默爾指出,在一個變動頻仍的世界裡,必須革新與機運兼備,才能獲得最後的成功。

哈默爾演說與寫作的對象不只是高階管理者,還包括社會大眾。他說,重要的不是身為社交名流,還是升斗小民,而是有無決心即知即行。一生中80%的時光獻給了工作,你是否決心在工作中找出重要的意義?你是否做好準備,要在公司內推動革新?你是否願意帶頭領導革新行動?哈默爾認為,只要有意願,只要有決心,就能達成革新的目標。

必讀哈默爾

《啟動革命》(Leading the Revolution)

此書中文版於2000年發行,作者在書中強調,1980及1990年代,只有少數公司懂得借助新科技來實現全新的事業觀念。現在,每家戴爾電腦或亞馬遜書店後面,都有數百家類似的公司,勇於投下數百萬美元在科技上,企圖迎頭趕上。為使科技發揮更大的效用,CIO必須扮演「想像力主管」的新角色。

在革命時代,無論是欠缺資源的新進入者,或是想要繼續享受成功的在位者,事業觀念的創新都是唯一的活路。(本書中文版由李田樹、李芳齡譯,天下文化出版)

《競爭大未來》(Competing for the Future)

本書談全球策略、科技管理,也談策略聯盟;將許多觀念進一步闡釋,同時也駁斥現行的一些策略觀念。

兩位作者除了在書中提出他們的看法,也詳細解釋及用豐富的案例說明。到底該如何決勝未來?有何較具體的方法?他們認為,企業(一)要有先見之明,即先知先覺,見巿場於未萌,見商機於人所未見;(二)要建立一策略大綱,即策略架構;(三)要有旺盛的企圖心,要能知其不可而為之,這樣才能以小搏大,可望從產業的追隨者成為未來盟主;(四)要動作快,主動出擊,先發制敵,要學習快,不怕犯錯,以迅速掌握新巿場成功的關鍵因素。(本書中文版由顧淑馨譯,智庫圖書出版)

企業持續創新的「十誡」:

1. 仿效前總統甘迺迪,抱著高度的期望。

2. 企業的定義須有彈性,不要固守於一個願景。

3. 學習史瓦布的態度,心中要有理想,而不是只想做生意。

4. 傾聽其他人的聲音,包括年輕人、新進員工與外界人士。

5. 在公司內建立開放的概念市場,接受一切新構想,勿排除任何員工的意見。

6. 建立開放的資金市場,允許員工以投標方式向公司爭取資金,以推動實驗性的作法。

7. 建立開放的才華市場,讓員工在自己感到振奮的領域工作。

8. 鼓勵員工做低風險的實驗。

9. 與第8點有關,即推動細胞革新(cellular revolution),也就是把組織分成許多小團體,如此即使一項革新失敗,也不會危及整個組織。

10. 讓員工累積財富。員工提出的新構想成功後,公司應重賞立功的人。

本文出自 2005 / 06 月號

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