全球最大企業軟體生產商甲骨文，去年12月斥資103億美元買下全球第二大企業應用程式軟體公司仁科，一舉拉開併購潮的帷幕，隨後電信、零售、媒體、能源、製藥、日用品、高科技與金融服務業併購消息不斷，交易總額動輒數百億美元。跨國公司的收購目標更伸向歐洲與亞洲，帶動全球併購市場。
去年12月全球併購總金額高達2387億美元，連1999年股市泡沫下的併購高峰也望塵莫及。在經濟好轉、融資條件放寬等因素影響下，美國企業主管簽訂的併購協議價值高達3080億美元，光是今年1月，全美併購總額超過千億美元，比2004年同期增加近50％，幾達2002年併購交易總額的四分之一。預計今年美企業併購市場，將繼2000年總交易額達1.27兆美元後，創下另一個併購高峰。
以準確預測華爾街併購案出名的律師李普頓（Martin Lipton），2004年底在年度預測中寫道：「近來併購活動增加，反映出投資人恢復信心，以及公司逐漸適應新型管理要求……，看來2005年會出現企業併購熱潮。」
併購洪流怎麼來？
1980到1990年代，美國因經濟走好，公司利潤上升，股市價值增長，企業容易籌到併購資金，便雄心勃勃展開擴張計畫，併購潮一發不可收拾。
熱愛併購的思科在1992到2002年收購了八十多家大小公司，買得最兇的時候，曾在十天內吃掉四家公司。
到了1990年代末期，科技泡沫化、世界通訊與安隆等企業財務醜聞爆發；以及2000年美國線上與時代華納的併購案失敗、2001年又爆發911攻擊事件，使得企業併購意願低落，大家在家韜光養晦，專心削減成本、控制人事與研發開支。
經過收斂期後，利潤水平改善，手頭現金充足，1999年美國企業累積的現金與短期投資總額達3.6兆美元，2004年底增至4.7兆美元，併購最基本的條件──手頭要有錢──已經完備。
外在環境也在推波助瀾。聯邦儲備局2004年五度加息，但聯邦基金利率仍低，導致優厚的融資環境，利率走勢看漲，加上美國股市2003年以來表現穩定，使企業高層普遍看好經濟前景，積極投標收購同業。
布希政府推動的新法也幫了忙。美國新實施的「本土投資法」規定，企業只要在2005年將海外利潤匯回國內，以現金支付並在國內使用，公司稅就能從35％減為5.25％。由於匯回的錢只能用於資本投資、研發培訓、償債與廣告等方面，不能用來支付管理薪資、進行股票回購與投資於組合資產，使得企業傾向用匯回的部分利潤進行併購，嬌生1月中已把110億美元匯回美國，摩拳擦掌準備展開後繼的併購行動。
七成聯姻得不償失
併購的目的為追求成長，擴大經濟規模以降低成本，取得產業的領導地位，但事實上，併購大多未創造更多價值。《經濟學人》曾說，企業併購成功的機率，比好萊塢明星婚姻美滿的機率還低。
麥肯錫公司調查發現，1971到1978年的併購案有70％宣告失敗。研究發現，1990年代的併購，有三分之二並未比競爭對手創造更多的股東回報。1990年代以來的併購活動中，約有四分之三產生的收益不足以彌補成本，如AT&T1991年以73億美元併購電腦公司NCR後，五年內損失20億美元。2000年美國線上（AOL）斥資1500億美元大手筆吞下時代華納，原本廣受稱羨，卻在合併後，無法適機整合，反而使時代華納負債累累，此事被視為有史以來最糟的併購案，企業界無不引以為戒。
出錢收購的企業，其股東收益往往不及被收購公司的股東，研究發現，1991到2001年的美國企業，從宣布併購三天後，前者共損失2160億美元，為1980年代的五十倍。
著名管理諮詢公司科爾尼（A. T. Kearney），分析全球一百一十五件併購案後也發現，約60％的併購實際上損害了股東權益，併購三年後新企業利潤平均下降10％。同時，美國有半數併購在四年後被認為宣告失敗。
整合才是最大難關
併購後的公司大多走向失敗。主因是缺乏併購後整合（Post Merger Integration）的規劃與執行。科爾尼研究發現，失敗案例中有72％的企業在交易結束時，仍未對買下的企業制訂清晰的整合規劃；超過60％的企業在交易結束時仍未能成立高階管理小組。失敗的公司有85％的執行長承認，失敗主要是管理風格與公司文化的差異。
惠普執行長費奧莉娜被董事會勒令辭職的重要原因，就是惠普併購康柏案失敗，公司表現無法超越戴爾電腦。事實上，此案成交前就不被看好，許多專家坦言，兩家失敗的公司不會因合併而變得賺錢。
買方員工是輸家？
不管併購成功或失敗，究竟誰是併購裡的贏家？答案是被購併公司及其股東。寶鹼買下吉列後，吉列大股東波克夏公司獲得高達16億美元的稅前收益，股東之一的巴菲特（Warren Buffett）一天就賺進6.45億美元。
併購的輸家是合併後遭解雇的員工，其中又以買方公司的員工，情況最為不利。寶鹼買下吉列後，宣布裁員六千人；東京三菱銀行與日本聯合金融集團（UFJ）合併後，未來三年將削減六千個職位，占員工總數8％。
所以，美國芝加哥德堡大學（DePaul University）副教授席普利（Frederic Shipley）的建議是：「你任職的公司若被收購，就拿了錢再走，公司若準備收購其他公司，趕快打包走人。」
換股併購：空手套白狼
新一波併購多採「空手套白狼」的換股作法，透過購買企業股票來換取被收購公司的股分，如此買方只要增發股票就能買下對方。西南貝爾買下AT&T時，只給AT&T股東10億美元現金，另外送上價值150億美元的西南貝爾股票，與價值10億美元的紅利。
石化業巨擘雪佛龍德士古（Chevron Texaco）4月初買下加州聯合石油時，交易中股票與現金支付比例為75％與25％。聯合石油的股東每股可交換一‧○三股的雪佛龍德士古股票，或接收每股65美元現金，雪佛龍德士古並將發行約二‧一億股的股票。
併購成本通常高出被收購公司的市場價值，依西方併購理論來看，買方對目標公司支付溢價的主因，是後者的發展前景與併購後的協同效應。
（汪芸）
惡意併購：霸王硬上弓
惡意併購是指賣方在買方強烈抗拒下，採用各種策略，完成收購行為。1980年代開始的併購潮主流是惡意併購，主要追求營運成長。如康卡斯特（Comcast）2004年2月以541億美元惡意併購迪士尼，目的在於把競爭對手吃掉，以降低市場競爭。
甲骨文以一輪高過一輪的報價，五度調高報價，最後以103億美元成交，前後歷時一年半，一波接一波的「金錢大棒」終於擊倒竭力抗拒的仁科。
2月19日大陸網路公司盛大惡意併購新浪，以2.3億美元買下新浪19.5％的股分，成為新浪第一大股東。此舉為大陸網路業迄今最大的資本運作案。
日本三井住友金融集團去年透過惡意併購，試圖阻撓東京三菱收購UFJ。《亞洲華爾街日報》指出，日本過去多為善意併購，但近來惡意併購交易數量正在增加。（汪芸）
