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主管如何幫新人求生?

2005-05-01
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主管如何幫新人求生?
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現今變化快速的經濟型態中,美國25%的員工在該公司的資歷不滿一年,不滿兩年的則占33%。十八至三十七歲的美國人平均換過十次工作。在此情況下,如何讓新員工快速上手已成為企業的一大挑戰。

經理人面對的挑戰

面對新進員工,企業首先面臨的挑戰是如何幫助他們啟動競爭力。根據美隆財務集團(Mellon Financial Corp.)調查,公司因為新進員工學習新事物以及交接業務,造成的生產力損失,約是全部營收的1%至2.5%。一般而言,新員工生產力全開所需時間,從櫃檯人員的八個星期至專業人士的二十個星期不等,高階主管更可能要花上二十六星期。在目前變化迅速、競爭激烈的環境裡,很多經理人都沒有這種閒工夫了。企業面臨的第二個挑戰,是如何讓新員工發揮創意,在新員工還沒被企業文化同化或放棄改變組織之前,先能獲知新人的想法。多數的新人,常常發現他們的想法不被重視。一位企管顧問公司的新雇員曾說:「要變成公司核心人士,要花上兩三年。但我敢打賭,在這兩三年中,我們就會忘記最初的洞見或者是累到放棄當初的雄心壯志。」第三個挑戰則是讓新員工待得夠久,以便能夠讓雇用、訓練的費用回本。通常員工倦勤之意會在進入公司後的一年半達到高峰,但是過了這段期間之後,離職之意就會急速消褪。因此幫助員工度過倦勤期的重要性,顯而易見。根據麥瑟公司(Mercer Inc.)調查,45%的企業預測,替換一個離職員工的成本大約在1萬美元以上(註:其中包括因該員工離職所喪失的生產力、尋找替代人選的費用、經理人徵聘新人的時間以及訓練費用)。企業面對新進員工時,將面臨下列挑戰:如何啟動新手競爭力?如何讓新員工發揮創意?如何讓員工待得夠久?

讓新手快速上路的策略

研究發現,大多數公司傾向以提供資訊的方式,幫助新員工上路。然而,較能幫助新人融入環境的企業,卻是採用關係策略,亦即幫助新人快速建立起廣大的同事人際網絡。這些同事可以指點新人(1)瞭解真正問題所在,以及(2)針對問題,找到適切的對口單位。更重要的是,新人有了同事網絡,會產生歸屬感,進而也會對企業更為忠誠。根據我們的研究,企業對於新手上路的方法,還存有不少迷思,而這些經理人的迷思,反而導致企業在訓練新人時迭遇困阻。

迷思1自立自強者,才是好新人?

許多經理人認為,優秀的新人可以自行摸索,遇到困難,只要問身旁同事即可。因此,公司多半只會提供職前訓練,要是業務出了差錯,便怪罪新人努力不夠或是未能融入環境。通常員工進入新環境時,會亟欲表現聰明、獨立的一面,並擔心問問題不僅麻煩別人,還會顯得無知。因此,寧願花上冗長的時間,從別的地方找答案。新人不願對外求援的態度,可能導致兩個結果。首先,要是遇到緊急狀況,新人免不了感到沮喪。同時,靠自己摸索,可能重複前人成果,浪費時間;第二,他們可能錯失建立人際網絡的機會。一位任職於大型全球工程公司的副總便在受訪時指出:「通常新人遇到問題時,只會詢問進到公司時第一個認識的人。但這個人對於公司可能所知甚少」。 策略

真正的問題其實出在新人的自尊心以及急於表現的心態。經理人除了要鼓勵員工提問,也應提醒其他同事即時伸出援手。

迷思2 大量餵食資訊,新人就會成長?

最常見的新人訓練模式是讓員工翻閱技術手冊或類似文件、或者請其自行瀏覽公司內部網路。另一個常見的方式則是舉辦正式的講習會,讓員工熟悉環境與工作。但上述方式,對於幫助員工適應工作的速度來說,並沒有什麼差別。經理人幫助新人認識公司之時,可以協助其發展人際關係。因為透過人際網絡,員工可以很快地分辨資訊輕重,而且對於未來與人合作共事上,也會很有幫助。某家銀行除了讓新人受訓,還讓新人有時間與其他同事交流。一位新員工便認為,「我幾乎已經認識了整個公司的同事。五、六個月後,要是我遇到某些狀況,馬上就可以直接拿起電話,找到對口單位。」

策略

當經理人猶疑到底應該塞給新人大批資料,還是協助其發展人際關係時,以下幾種方法有助於找出中庸之道。

1.向新人介紹公司時,重點擺在組織的角色以及職責──特別是與新人直接相關的組織(研究顯示,當新人抱怨資訊不足時,通常是指不知道各部門職權或是部門間如何聯繫)。

2.經理人訓練新人時,可以故意保留一些訊息,然後要求新員工直接向公司內的專責人員詢問。

3.定期要求新人列表,寫出這段期間內已經發展出的人際網絡。

4.安排新人與其他的員工交流,讓新員工接觸到不同層級的同事,特別是組織中的「高層」。

5.讓新人參加公司會議,即使這個會議與新人的業務沒有直接關聯性。好處是,新人可以從中瞭解公司成員的互動方式、個人特質、權力結構以及決策模式。

迷思3 不用花太多功夫介紹新人?

大多數的經理人用下列兩種方式介紹新人:其一是在新人上班的第一天,來個「旋風式的辦公室之旅」,將新人介紹給碰巧在場的人。其二則是,等到舉行會議時,再簡單宣布「各位,這是某某某……」。上述方式的基本假設是,新人自會與同事熟稔。但是根據研究,只有三分之一的員工滿意這樣的介紹方式,不滿意的原因是因為介紹的速度太快了,新人很快就會被一大堆新面孔、新名字、新職稱打敗。對於新人來說,介紹就像是取得與同事互動的通行證。如果少了這個程序,新人會不太願意麻煩其他被公事纏身的人,特別是那些位高權重者。

策略

理想的介紹方式是,新人以及其他同事都可以藉由介紹,明白彼此的角色以及職責。新人可藉此評估同事能在哪些方面幫得上忙,並且減少未來互動的不確定性。經理人可以採用一些方法,例如趁著會議、午餐或是公司集會等場合,讓新人與同事面對面。此外,還有企業會安排時間,讓新人與重要的經理人共進午餐,或是挪出時段,讓新人自我介紹。還有公司透過電腦的識別系統,讓新人與同事互相認識。我們的研究案例中,有公司將新人檔案做成棒球海報,張貼在公布欄裡,還有一家公司在新人的座位掛上氣球,除了表示歡迎之意,也等於向其他同事宣告「新人來了」。

迷思4 新人的第一份任務應讓他一枝獨秀?

根據AT&T一項有名的研究,新人第一份任務的表現,與十年後的成就密切相關。新人的第一份工作,不僅有助建立工作習慣,還能予其表現實力的機會。許多經理人也因此特意給予新人表現機會。不過我們的研究卻發現,若要讓新人快速上手,最好是讓新人與同事攜手合作,幫助其建立人際關係。在我們的研究中,一家跨國機械集團的技術支援部門,雇了兩位新人,其中一位被指派獨力完成與其他公司的簽約任務。這位新人在工作之中無法與其他同事建立感情,自覺像是公司的外人,任務完成後便另覓新職。至於另一位新人的第一份任務則是與其他同事一起解決伺服器系統問題,該任務便能使得該位新人融入團體。

策略

經理人指派新員工第一份任務時,可以考慮以下幾點:(1)指派新人可以得到其他同事協助的工作;(2)指派新人參與跨部門的計畫,使其接觸到廣泛的資源網絡;(3)給予新人發揮專業的機會,讓其他同事必須仰賴新人完成工作;(4)除了檢視成果,還要關心接觸了哪些同事? 迷思5 師父領進門是融入團體的特效樂?許多企業藉由「導師制度」,加強新人對組織的向心力。但是我們的研究卻發現,「麻吉」(好朋友)比「師父」更有助於新人上路。所謂「麻吉」就是新人認為可以無話不問的對象,從最繁瑣的「怎麼訂文具?」到「這公司誰是老大?」都可放心詢問。為何麻吉的幫助比師父還大?首先,新人通常比較關心組織裡面的習慣。透過麻吉,新人可以快速瞭解企業的規矩(比如與客戶開會時,應該穿著的服裝)以及組織的操作模式(例如參與高層計畫的最佳途徑)。再者,麻吉更容易幫助新人與其他同事打成一片,這一點卻是師父較難做到的。 策略

公司可以正式指派一位「麻吉」給新人,也可以透過非正式的關係(例如坐在附近的同事)發展。經理人應該幫助新人與至少一位同事建立牢固而自在的友誼,並持續關心是否達到效果,若是發現新人與麻吉不對盤,還可以找尋其他同事替代。光是餵食資訊,新手並不會快速成長。事實上,組織的精華與知識,通常是在於「人」。經理人應該換套思考邏輯,不要問「我的新員工需要知道什麼資訊」,而應該自問「為什麼我的新員工需要知道這些」。如此一來,經理人便可將心力放在找出新人所需的關鍵幫手以及資訊提供者。透過這些人際關係,新人自可發展出工作上與伙伴所需要的互動,漸漸融入群體之中。(本文由麻省理工學院史隆管理學院出版的《史隆管理評論》授予獨家中文版權,原文出自該刊2005年冬季號。c 2005 by Massachusetts Institute of technology. All rights reserved. Distributed by Tribune Media Service International.)

本文出自 2005 / 05 月號

腦袋經濟學

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