Q：你到中信銀將近兩年了，覺得值不值得？
A：回頭來看，我覺得選這條路是對的，收穫很多。對自己、對本地企業都有更多的瞭解。假如今天我還在外商公司，是不會瞭解這麼多事的。
舞台也比較大，以前在外銀只有執行，但現在要制定政策，比較能體會其間深奧，每項決定的前後因素及影響，如果不走這趟，是不會知道的。
我個人也改變很多。在外商做事，與人相處比較不拘小節，但在這裡，與人的互動要更準確，也讓自己發現本身更多的缺點，像脾氣急躁。
Q：政府有意延攬你的消息一直不斷，你又有「愛國銀行家」封號，有考慮過公職嗎？
A：我都不知道這個稱號是從哪裡來的。我並沒有比其他銀行的總經理表現得更愛國。
很多年輕朋友常問我，如何規劃人生。我都說不要問我，我會誤導你們，因為我是個沒有計畫的人。當初出國念書，本來想念新聞，後來考慮到要留在美國發展，才改念企管，也沒想過會進入銀行。
基本上我崇尚「簡單的人生觀」，不太去想明天，只求把今天的事做好，「party在開時，好好enjoy就是了。」
我希望自己會是個對社會有用，朋友較多的人，以前覺得自己可以幫政府一點忙，不過現在金管會做得有聲有色，已經不需要了。
Q：中信銀去年破紀錄拿下三十個國內外獎項，表現優異的原因何在？
A：以往我們一年最多拿十多個獎，去年創紀錄，但我們不太提。如果你用這個理由去跟客戶談生意，客戶是不理會的。而且「負擔滿重的」，去年得三十個，那今年怎麼辦？
綜合來看，三十個獎項中，有近二十個都是產品項目，包括外匯交易、現金管理等，幾乎每個產品都得獎，可以說是全面性的產品品質提升，這是很大的肯定。
同仁在研發產品時，我常請他們給我三個具體的理由，為何我們的產品比較好，說得出，產品就可以賣。
這幾年我們比較重視給客戶的「牛肉」。例如客戶想向銀行借錢，錢每家都有，要比的是服務 （service）、解決方案 （solution），我覺得中信銀的產品能力是有進步的。
另外，資產品質也改善不少。目前廣義逾放比率（NPL）已在2％以下，壞帳覆蓋率高達80％（意指資產透明度高）。去年還完成兩項合併案，2004年年初先完成與萬通銀行的電腦整合，3月接著完成人員調度，11月合併鳳山信用合作社，年底完成作業，等於一年內完成兩宗合併案。而且合併萬通已展現綜效，在整合上，我們的效率是很高的。
只是在合併萬通銀行的過程中，我們失去一千人，是有些多，如果我們能把細節做得更好，應該是要留住一千人。
給員工一個划算的交易
Q：除了購併增加人員外，去年中信銀也大舉招才，你在人才訓練和融合上有哪些作法？
A：中信銀一向重視教育訓練，去年重新啟動儲備幹部培訓計畫（MA），甚至到海外徵才，主要是預期未來戰場會擴大，有必要提前培養基層幹部。事實上，現在MA中有三分之一是由內部轉進，也是提供內部員工快速晉升的管道，讓同仁有比較多的歷練機會。
前陣子我們實施高階經理人輪調，主要目的也是融合，把新進來的經理人與原有同仁打散。調動基層人員對業務影響太大，所以調動高階主管，是融合新文化最快速的方法。
「問題就在前三排」，一家公司的風格是由leaders的行為在主導，問題都不是同仁，他們是看領導怎麼做。
2003年底我剛加入中信金控不久，羅聯福（中信銀副董事長）要我寫出我觀察的中信銀特色，我寫了十點，結果與中信金人事部所定的企業文化基調幾乎差不多。這意味中信銀的風格相當清楚，這是推動團隊與企業文化融合時的關鍵。
Q：許多人認為你帶領團隊很有「大哥風範」，你如何讓團隊願意跟隨你？
A：「希望每個人都有不虛此行」的感覺，是我對同仁的責任。彼此之間是否有深刻的感情並不重要，而是你要給他一個划算的交易（deal）。
員工其實很簡單，就是想多賺點錢，學到東西，待在與有榮焉的機構，每天坐在那裡，覺得未來有希望——這是你要給他的。不能期待每個人會受到你的魅力感召，沒有這種事！若能給同事最好的deal，他為何不幫你做事呢？相對地，不適合的人也得換掉，因為銀行也要有個划算的deal。
我覺得表現不佳的員工多半是運氣不好，因為主管沒時間講或只含蓄地表達他的缺點。我鼓勵坦誠地溝通，以往每年打考績時，主管對員工的評語都是好的，去年我要求寫一些有待改進的事，但效果不好，今年我將要求只寫壞的。人家講你一個不好，比講一個好，可能有意義一百倍，這樣才會知道自己的弱點。不知道自己的強處無所謂，不知道自己的弱點，差別就很大。我們希望可以鼓勵這樣的文化，我也希望自己是這樣的一個人，永遠直話直說，坦誠相告。
不要因事小而不為。每天盡一份力量，做一點，做久了就差很遠了。
組織是一種skill，領導一個團隊，就是要透過組織，讓每個人把他最好的一面發揮出來，把長處露在外面，短處互相掩蓋，做出最完美的展現。
以前我在花旗交易室時，每年1月業績都得從零開始，每年銀行都要求業績要成長更多，我本來覺得不甚合理。有天突然有了新的領悟。
交易室裡若有五十人，每一年過去，團隊就增加五十年的經驗，這是很寶貴的資產。若這五十人都是努力向上，且是學習能力高的人，增加的經驗會再好上兩、三倍；如果將每個人再放在不同的方位，就得到五十個各式各樣、不重複的經驗，每年的成長就不得了。
如果組織是一層疊一層，全部只靠底下最資淺的人學習，靠這一個人打水來喝，就會變成一個貧乏的組織；相對地，如果組織是開放式的，這個團隊的學習將是五花八門，這就是成長的動力。
Q：今年經濟情勢可能走緩，你如何看待銀行的成長目標和市場的競爭？
A：今年經濟將呈現穩定成長的基調，但金融業的競爭會更加劇烈，因為供給面增加很多，包括「有意義的競爭對手」增加很多。在兩年前，大家會說，只有四、五家會是最後的生存者，但現在看來，會覺得至少有十家。
去年發生變化的，不是前面主要幾家金控，而是新光金控上來了，玉山金控也買了高雄企銀。而本地銀行的台灣銀行、華南銀行等也都活過來了，有意義的競爭者變得很多，所以整體來看，金融業今年要有面對一場苦戰的打算。
今年我們對成長的期待小了一點，基調是守住基本面，給客戶解決問題的一流能力，成為最專業、最值得信任的銀行，包括道德操守，能為客戶保守商業機密，不會濫用客戶資訊，並給客戶一個「能夠感動」的服務品質。
就是做這些簡單的事情，不用談太多策略，把簡單的事做好就好。對中信銀而言，今年就是把基本功做好，若用一句話來形容就是「深耕」。
Q：政府宣示國內十四家金控要縮減為七家，你認為這項政策會對金融業產生何種影響？
A：台灣屬於半公器的產業，包括銀行、媒體、大學都過多，這些產業的品質似乎都可以討價還價，適者生存法則並不清楚。大家直覺台灣的銀行應該減少，但問題是怎麼做，這點非常難。
以「胡蘿蔔與棍子」為例，棍子一定是退場機制，重點是如何讓退場機制發揮。今年金融重建基金（RTC）功成身退，可能就是一個重要的退場機制。未來政府只要催生一兩個大的合併deal，主導「造景」（landscape），其他人為了勢均力敵，就會跟著開始跑，這就是所謂的「觸媒劑」，若觸媒劑下得準，後面自然會開始產生化學反應。
我認為，今年一定會看到幾個購併大案，如第一金控、彰化銀行等都是大案子，一旦發生，將造成很大的影響力。
Q：你評估哪七家最後會勝出？中信金控要如何達到領導性金融機構（National Champion）的目標？
A：我常以「環法自由車賽」來形容這場競爭。選手在每一站都要跑得不錯，不見得每站都要跑贏，但大致上每站要跑出一個水準。在自由車賽中，跑在領先group的，並不一定要跑第一。單跑領先的最後不見得會贏，因為他跑在最前面，風阻比較大。重點是要跑在領先的集團裡，我們現在就在領先的group裡。
合併對象可遇不可求，銀行重要是做對客戶有意義的事、對股東有交代，否則銀行大有什麼用。（宋繐瑢整理）
