企業目的在於創造顧客
杜拉克認為，企業的存在目的在於「創造顧客」，因此只有兩種基本功能：行銷與創新，其他工作都是成本。其中，行銷的目的在於充分瞭解顧客，將其潛在需求轉化為實際需求，並提供相應的產品與服務，像是全錄（Xerox）用影印機打開市場對複印的需求。創新則是賦予人力、物力創造更大財富的任務，用超越過去的方法滿足顧客需求，例如用抗生素治肺炎比用冰袋治療昂貴，卻有效許多。
管理是機構的器官
杜拉克形容「管理」是機構的器官，無法獨立存在，所以管理階層必須肩負三項任務：一、達成機構的目的與使命，例如企業主管在決策時，要以追求經濟績效為要務；二、使工作者有成就感，因為「人」是所有機構最重要的資源；三、履行社會責任——沒有一個機構能脫離社會存在，唯當對社會有益才具有存在價值。
以非營利組織為師
如何管理知識工作者的生產力，是企業必須面對的重大挑戰。杜拉克觀察到，倚靠不支薪志工運作的非營利組織，能用明確的使命凝聚向心力，以一再地訓練奠定專業技能，並引導志工自訂工作目標、參與決策，最終落實高標準的責任制，十分值得企業學習效法。他認為，善於激勵、提高知識工作者生產力的女童子軍、紅十字會、教會等非營利組織，已經成為今日美國的管理導師。
公司治理不能炒短線
雖說「若無盜墓者，禿鷹將代勞」，然而併購行動像是對當事公司做一次大手術，很可能造成深遠打擊，使該公司表現大不如前。杜拉克強調，用短線心態經營企業，勢必得付出昂貴代價。就算賺到短期資本利得，股票若無法轉賣，對持有人也無任何好處。董事會應以強勢所有權人身分投入經營事務，以發揮功效。
化社會問題為商機
杜拉克觀察指出，社會問題是社會的疾病，卻也是機會的主要來源。企業的功能就是藉解決社會問題創造商機，將變革轉變為新的事業。例如第一次世界大戰前數年，失業人數多，工資普遍低落，福特卻提高工資為同業兩、三倍。實施後，人事流動率幾乎為零，反而節省可觀成本，每輛汽車的獲利也因此增加。
重新定義「人的管理」
在杜拉克心中，知識將成為下一個社會的主要生產動力。知識工作者的專業知識，就是自己的「生產工具」。他們對組織的倚賴度低，自主移動性高，與主管的關係不像傳統的下屬與上司，更像是交響樂團演奏者與指揮。組織的任務不再是「管理」人，而是「領導」人，以發揮每個人的長處與能力。
用目標管理激勵人心
企業要有好績效，必須讓每個崗位的工作符合企業目標，更要讓所有經理人以追求企業的整體成功為念。杜拉克指出，管理階層應設法讓經理人參與目標制訂的工作，並讓他們負責達成，前提是目標需衍生自企業整體目標。
杜拉克相信，實行目標管理能瞭解基層經理人的期望，同時賦予經理人控制績效的權力，激勵他們建構願景，並盡力達成最佳成果。
未點明職務要求，是用人不當主因
杜拉克認為，沒有任何決策比用人決策的影響更深遠，然而主管用人決策的「平均打擊率」不超過三成三三：三分之一正確；三分之一差強人意；三分之一錯得離譜。他強調，新人到職三、四個月後就應該專注於現職的需求，而非從事上個職位的要求。主管必須釐清並明確告知新職內容，若未做到這一點，屬下表現不佳就應該要怪主管自己。
用錢打發懶惰姪兒，比留他在公司花得少
杜拉克表示，「家族企業」這個詞中，重要的字眼不是「家族」而是「企業」。經營家族企業的第一條規則是，除非家族成員和非家族成員一樣能幹努力，否則絕不可讓他們來公司任職。因為允許平庸懶惰的家族成員到公司上班，必然引起非家族成員不滿，甚至使人才離開，留下來的也會成為逢迎拍馬的人。
掌握當下才能創造未來
杜拉克認為，未來難以預測，但可以用有系統的方式，找出那些足以孕育未來的重大改變。第一是去觀察人口變化，此外，經理人應該留意其他產業、國家與市場的發展方向，以及產業是否出現結構性改變的朕兆。他表示，未來世界遲早會到來，若不預作準備，再強大的企業也會陷入困境。對企業主管而言，與其帶領懶散的天才，不如勇敢地承擔創造未來的責任，這也正是強者勝過競爭者的根基。
