在美國，大多數人都知道，華府的喬治鎮聚集了世界政要；紐約的華爾街聚集了金融鉅子；加州的矽谷聚集了高科技人才。但是，很少人知道：威斯康辛西部兩個相近的小鎮，是全世界最快速超級電腦(Super Computer)的發源地。
一個是人口一萬三千的契布瓦福斯(Chiprewa Falls)，住了一位六十三歲的美國奇才西摩．克雷(Semour Cray)；另一個是十五哩外，人口五萬的烏克萊(Eau Clair)，住了一位四十四歲中國奇才陳世卿(Steve Chen)。威州居民驕傲地自稱這裡是「新矽谷」。
這兩位電腦界奇才曾經是工作上最親密的夥伴，一位是克雷公司的創辦人兼總裁，一位是延聘來的副總裁；現在他們已成為競爭最劇烈的對手，陳世卿另組公司，自己也成了總裁。
兩人合作時，一起設計了人類歷史上最快的電腦。他們設計的電腦在目前世界上不到三萬部的超級電腦中占有六０%的市場，包括銷售十分成功的X-MP機種，為他們的公司每年輕易地賺取一億到一億五千萬美元的利潤。
觀念不同，成為對手
要兩位奇才一直和諧相處顯然並不容易。兩人對發展電腦觀念不同，導致最後決裂。克雷贊成「用現有的科技來發展最快的電腦」；陳世卿則認為：「如果沒有現成的，就自己來發展。」
當去年秋天，公司認為陳世卿所主持的研究計畫經費太大(約需一億美元)，又有風險，決定取消這個計畫時，陳世卿也決定了離開克雷公司。
陳世卿用艾森豪在諾曼第登陸的比喻來表達他辭職時的想法：「像艾克奉命登陸諾曼第一樣，我得到我的登陸命令，也做好所有的準備，可是在登陸的那天，總裁卻說：「水太冷，浪太大，整個作業太危險。」我知道我與我的同事可以順利登陸，因為我們已成功地登陸過很多次。」
去年九月三日，他宣布辭職，一週之間克雷公司股票的面值就下跌了六億五千萬美元。「陳的重要性在華爾街上充分被肯定。」一位他的同事指出。
十月，陳世卿宣布自己成立新公司 超電腦體系公司(Super Computer Systems Inc., SSI)，擔任董事長兼總裁，地點就在烏克萊，位於明尼蘇達州首府東邊一百哩的地方。當他選擇新公司地點時，威斯康辛州州長與伊利諾州州長都提出優厚條件爭相邀請他。最後他決定仍留在威州。當地的人現在很高興地說：「史蒂夫使烏克萊變成電腦界人人知道的一個重鎮。」
美國媒體則形容：「一場本世紀最尖銳的超級電腦大戰就在威斯康辛州的兩個小城揭開了序幕。」
競爭劇烈的市場
超級電腦通常用在國防武器的發展、飛機和汽車等的設計、氣象的預測和石油的探勘上，甚至華爾街也想用最快的電腦來分析及預測股市。
目前它的世界市場約為十億美元，到了一九九０年代，估計每年增加率約為三０%，它已經變成一個競爭劇烈的市場。
陳世卿帶著四十多位工作夥伴自立門戶，不但關係他個人的榮譽，也關係著公司的存亡；因為他不但要與以前的上司克雷競爭，也要與急起直追的日本公司競爭。
日本的三大公司－－日立、富士通、NEC投入了大量的資本與人才，以素來具有的幹勁要在超級電腦上與美國並駕齊驅。目前日本人已占了四分之一的世界市場。
畢業自台大，在美國奮鬥了十七年的陳世卿，能贏得這場科技大戰嗎？
信心十足
他在伊利諾大學的指導教授葛克(David Kuck)認為：「陳比克雷領先的地方是；電腦除了速度，還要實用，克雷重快，陳則二者兼顧。」
陳世卿的勝算也來自其他四十多位工作夥伴對他的信心，他們與他一起離開克雷公司來創業。一位電腦系教授說：「我從來沒有見過一群有頭腦的人竟會這樣毫不遲疑地跟隨一個人。」
勝算更來自一年銷售額五四０億美元的電腦巨人IBM的支持。去年十二月，IBM宣布對陳世卿的公司在資本與技術方面投入，使陳世卿沒有財務上的憂慮，這是去年電腦界的大新聞。
最重要的是信心來自陳世卿博士自己。他說：「在一九九０年初，我們會推出比現在最快的電腦還要快一百倍的產品。一個現在三個月才能算好的工作，那時候一天就可以算好。」
他又接著說：「那將變成一個新的標誌，使美國的科技優勢保持領先。」
這位要在超級電腦市場成為霸主的年輕中國人，到底是怎麼樣一個人？
陳世卿這個人
一九四四年，陳世卿在福建出生，兩歲時隨家人遷居台灣，父親任職警界。台大電機系畢業後，他曾留在系裡當了兩年助教。一九七０年到美國，一九七五年在伊利諾大學得到電腦與電機系博士。他在其他公司任職四年後，於一九七九年進入克雷公司。不久前他離了婚，有兩個學齡男孩。
美國的主要報紙與雜誌這樣形容他：「有遠見的科學家」、「一位配合西方科技、東方理念的實驗家」、「思路細密，充滿信心的設計者」、「有高度駕馭能力的領導者」、「清晰而一絲不苟的思想家」、「最領先的超電腦設計者之一」。
外表溫文爾雅、頭腦清晰的陳世卿自喻是一個建築師，靠紙與筆來勾畫出他的構想，再由一群小組，在他的鼓舞下一起全力以赴，因此，他的同事稱讚他的「組織能力與他的創造力一樣優越」。
他自已認為：「我的長處是能看得很遠、很遠。」
在六月下旬洛杉磯美西華人學術討論會開會期間，陳世卿博士接受遠見雜誌專訪，下面是他的談話：
運氣跟著苦幹來
問：你離開克雷公司自創事業，有多少人跟著你出來，公司將發展成多大？
答：我出來的時候，一起帶了四十五個人，他們都是我最忠實的同伴，不知道有沒有薪水，卻毅然決然地從大船跳到小船。
這四十五個人是我的基本成員、現在已有七十多人，年底大概到一百個人，明年大概到兩百個人，這是我們主要的研究發展部門。
成功了以後，生產部門大概就可以到兩百個人左右。大概程三年、五年之後，可能到一千個人。
問：你如何說服這些人跟你出來？當初的資金怎麼籌？
答：我不用說服這些重要的人到我公司，我是反說服，我準備出來的時候，就跟他們說，因為公司沒辦法支持這個很大的計畫，需要一億美元數目太大了。我說，一億是一個很好的日標，假如能拿到一個機器是能快一百倍的話，那是值得的，利潤也會高。
我出來的時候也跟他們說，跟我走可以，但是不能保證有好的薪水，假如三個月以後找不到財務支持的話，就連薪水也發不出來，但他們還是跟著出來了。還有一些好的人沒有出來是因為家庭顧慮等等的因素。
四十五人跟著跳河
這四十五個人，就好像跳河一樣跳出來，我沒有說服他們，我說：「你們願意跟我走，好處就是將來成功的甜，你們是原始擁有股份的人」。
除了IBM之外，我是沒有別的股份，都是自己的股份，都是自己的。為了這個原
因，我們要籌一億五千萬美元，這樣我們就不需要找venture capital(風險性基金)。venture capital要幫忙，我們說時間不到，而且我們也不需要，因為venture capital的壓迫感很重，兩三年就要有很好的回收，急就章不能成氣候。
另外，美國政府也和我們簽了一些合同。這些政府大機構都知道我們，他們用的機器都是我們的機器。現在國防部、安全局這些最大的用戶，都在跟我們談。我們跟他們說，假如談好的話，我們就不用去外面找錢，我們這個是長期的計畫，而不是短期的，不能在錢的壓力下，非要兩年內把產品弄出來，一定要有遠見，不能顧近利。
問：IBM公司和你們簽約的過程是怎麼樣的？
IBM的禮遇
答：我們和IBM才見面兩次，去年十二月底就簽了一頁的協議書，報紙上都看到，然後花了四個月的時間請紐約最大的律師事務所協助完成厚厚的這個合約。
他們給我們很大的助益，就是說假如整個計畫要花一億美元，他們支持大部分。不但支持錢，而且支持技術。
問：從你的觀點看，什麼因素促使IBM對你這樣禮遇？
答：他們從來沒做過這種事，因為對他們來講，這是一個非常特殊的機會。
IBM在商業電腦上很成功，但在超級電腦方面一直不敢試，因為工程比較特殊，不一樣。他們在這方面還沒有經驗，所以想進入這個領域，第一他們得等待，看看這個市場是不是成熟了。他們等了很多年，看了很多公司都已經開始試探。這下子時機差不多了，他們應該有，點作為。
如果其他公司都有了動作，他們沒有，客戶就開始抱怨他們沒有幫客戶解決問題。像通用汽車公司這種大公司買了很多IBM大型機器，但是不夠，等到要做特別處理時，就得跟別的公同買，這對IBM而言，是一大弱點。
在這方面他們需要跟我們合作，至少假如我們成功的話，我們的產品跟他們的產品合起來，可以完全滿足顧客的需要。
另一方面，很可能就是因為我們的技術比較頂尖一點，假如我們成功的話，也可以帶動他們，因此這是互相的。
問：你們現在發展的產品與克雷的產品應該不同了？比他們的更好嗎？
答：我們自己發展自己的技術，產品要更好，在我們這個行業，知識是自己可以帶得走，但產品不能仿造以前，我們每一代的產品都要比上一代快五倍、十倍。每一次的技術用完了，就不能再用。不像小電腦可以仿造，你離開一個公同後叫以搶先仿造一個機器到市場上和對方打對台。
問：你們公司第一個產品大約什麼時候出來？可達到什麼樣的速度？
五年內達成目標
答：我們現在的目標很高，要五年達成。以後五年出來的機器應該比現在最快的機器快一百倍。雖然說愈快愈好，但是也必須有機會，做得出來才行。在技術方面，我們非常快。看IBM有什麼，我們就會用什麼，沒有什麼我們就白己發展。我們還有四年半的時間來達成這個日標。我在克雷公司第一代超級電腦花了三年，第二代二年，第三代五年，第二代和第三代速度差十倍。
我們通常是發展出來，交給別人，就開始發展下一代。譬如我有一百五十個人，做到快要出來的時候，我就分配其中五十個人去做下一代，發展新的技術，先打前鋒；剩下一百個人就繼續完成原來工作、上市。等到做完，下一代的科技差不多也發展出來，就一起完成。
問：你個人的目標是什麼？在公司內主要花在那些方面的力氣多？
答：我們去年九月離開克雷，十月成立新公司，十一月宣布和IBM公司達成初步協議，今年四月再完成最後細節。這期間我花了比較多時間在公司整個結構組織上，以及找到適當的人才，尤其是管理階層的人。我知道以後我就沒時間了。
把財務找好，把管理階層組成，全部都找到了，他們都是很有名的，像Edward David是我們董事，他是以前尼克森總統的科學顧問。Day Cook是我的技術顧問，也是美國第一代超級電腦的領導者、設計者。Paul Mil是CDC(Control Data Company)的副總裁，也是CDC最大的財務公司Commercial Credit)的總裁，他退休了，我請他當我們的董事長。這樣的話，他可以給我們很多經營業務方面的協助，因為我自己是走技術路線的，我不能管業務。
我們公司雖小，但管理的資源(包括人和錢)還蠻大，要做得像個大公司。
這樣的話，每天的例行工作就有人負責，現在他們幾乎負擔了八０%的例行事務，我就可以集中精神在技術方面以及設計上。
問：你的設計電腦工作主要做些什麼？一天工作多少小時？
搞電腦時是個瘋子
答：我一天平均工作十小時，必要的時候到十四、五個小時，我搞電腦的時候是個「瘋子」。
我的工作，舉一個例子來講，就像一個大建築師。要先設計出什麼樣的一個房子、用什麼材料、達到什麼目標、多高、多少層、裡面的用途是怎麼樣。當我在做設計的時候，大致憑經驗來看能不能做得到；但是我大致上差不多設計完，就要交出來了，然後專門做樑的、做房頂的、做電梯設計的首席工程師再來分擔，由他們看執行上是不是可能，不行的話我再改。
超級電腦的投資報酬率很高，但是花費也高，要造一代，至少要花上億。
問：你的專長是在技術方面，如何做好管理工作呢？
答：我一直是在走技術的路，但是現在情況不一樣，要面臨管理方面的事，只能被逼得下海。
我在克雷公司做事的時候，剛進去是首席工程師，後來升到副總裁、資深副總裁。中國人大概只能做到這麼高了。在這個過程中，學到了待人、和董事會的溝通，以及和手下好幾百人，包括各種技術人員、財務人員接觸，我大部分是觀察，然後小心翼翼的利用我觀察學來的經驗。
另一方面，我得力於中國人儒家治人治事的方式，我利用中國治人的方式，融合西方的獨立精神，而受惠不少。因為中國人治人治事要人家心服，不像外國人不行就開除掉。我從來沒有開除過任何一個人，但是要求很嚴格。你設立一個很高的理想，希望他達到這個目標，每隔幾個月我就要評估。
帶人要小心，用中國人的想法就是要建立共識，不能用權威式指揮。權威式管理往往使人口服心不服。你設高目標，讓他們去完成，他就能發揮能力，也更有效能，他達不到的話，你再給他機會，再過一段時間再達不到的話，他自己就會轉移到別的地方去。
讓人心服口服
管理還是靠自己慢慢摸索出來的，要有興趣才行，有時候技術好，但是不見得那麼有耐性，沒有耐心帶不好的。
問：你回想求學與工作過程中，是什麼因素使你成為電腦界的「明星」？
答：我小時候唸高雄中學，考上台大電機系後，就慢慢有機會接觸電子的東西，我並不是頂尖的唸書的人。我比較喜歡實務，而不喜歡唸理論的東西，所以考試考不好，但是有一個好處，就是對有興趣的東西鑽得很多。
我當完兵以後就回台大，正好當時台大進口一部科學用的電腦，IBM的一六二０型的、是台灣第一部科學用的小電腦。我就在學校受訓，那是最好的訓練。我當助教要幫人家檢查程式，就幾乎一步一步跟著電腦在走，把基本的東西摸得清清楚楚。
那個時候給我一個很大的幫助，知道電腦、積體電路和軟體如何能運用得更好。所以兩年以後，我到美國唸書就專攻電子計算機。我的興趣一直沒有變，到公司做事都在做這方面的事，也不像其他人換很多工作。
我一直認為「自己苦幹的話，運氣就會跟著來」，然後是「專一」，我不隨便換來換去，所以我一直朝一個方向走。
我走的路也一直都是有一個人比我在前面，譬如我的指導教授，他是這方面的專家；再如我到克雷公司，我的董事長是這方面的專家，所以我等於都是跟著最棒的人走。
此外，知道的要廣一點，而且每一方面都要死記、扎根，不能蜻蜒點水的。
問：你覺得一個東方人要在西方社會成功，要靠那些因素？你的經營理念是什麼？
創造精神與紀律
答：我自己的經驗，就是要比較實際一點、扎根，一方面願意採取西方人的創造精神，但是不要忘記自己東方人的紀律。
這是可以訓練的，把自己放鬆一點，多參與一些西方人的社交活動和公司裡的活動。常常我們東方人，走不動了就退縮，和別人隔離起來。我走不動，就想辦法要突破，一定有一條路可以走通的。
我的願望就是，有一天我看到一個具有東方人的紀律和西方人的創新融合的環境。目前我還沒找到過。像IBM那種大公司非常有紀律，但是缺乏創造力，大家都是不敢動，不能有創意。日本人也是這樣。美國有很多新銳公司，就是非常有創造力，但是缺乏紀律，就掉下去了。
也就是說怎麼樣使一個公司有創造力，但是當它快速成長的時候，還要知道怎麼樣不會失控，通常一個公司到了十五年，營業額到達十億美元時，內部就開始有官僚體制出現，不然就是純以利潤為主，譬如財務人員掌握一切。我現在很有興趣研究的是：如何使一個公司在成功以後，還不會忘記原來的精神。當然也許人生就是這樣，你無法避免，但是你可以嘗試。
問：王安的成功是否對你有啟示？
答：王安是個很成功的企業家，當初也是白手起家，是我很好的模範。但是在我的觀察，它成長之後，並沒有「正常化」，還是一個家族企業，有點危險。
家族企業通常第一代很好，第二代、第三代以後就糟了。所以我這家公司一開始，人家說要用我的名字「陳」，因為人家認得我的名字，但是被我否決了。他們跟我出來的人認為我沒私心，也服我，
第二點，美國很多很有名的公司，像德州儀器(TI)、以及半導體公司等，當他們成功以後，就停滯了，沒有利潤。因為成長太快，要養太多人、維持很多設備，但另一方面，技術卻沒有進步。只看短期，不看長期，這就是美國一般的缺點。
尤其高科技公司，如果停留在一個階段太長，例如當初它的產品也許很成功，但只是第一個文字處理機(word processer)，但是從文字處理機到辦公室自動化(office automation)，差了一段距離。如果這段距離它沒有繼續領先，別人都開始跨進來時，它已經來不及了。 我們做這一行，永遠是在「領先的邊緣」，而且絕不允許做「第二」。
問：你認為在西方人的公司裡，東方人可以做到最高位子嗎？
答：東方科學家表現突出，在美國社會裡，講得好是特殊禮遇，講得難聽是歧視。但是這是遲早要面對的問題。像我在克雷公司的貢獻已經這麼大了，還是要面臨一樣的問題。我在克雷公司跟董事會、董事長處得很好，他們都很尊重我。
但是，仍然無法百分之百的「溝通」；到了那一個層次，無可否認的，還是西方人掌握。
你要不就接受事實，很快樂的做下去，不然你就離開，靠技術或管理去開創自己的路。久而久之，還是會被人尊敬。並不是你是「少數民族」，而是你有一些本事是他們所沒有的。
問：你對新公司成功的把握有幾分？
有信心成功
答：我很少想過公司成不成功的問題，我只希望把它搞出來。
我有信心的主要原因，一方面已經做過好幾代超級電腦，道些人都訓練得差不多，都有經驗。假如今天是空手到街上去雇一百個人，機會很少；假如他們已經累積很多經驗，成功率就高。
再加上有IBM為夥伴，我們不用去外面找錢，這樣機會就更大些。現在我們房子也有了，機器也有了，財務也有了。如果這樣還做不好，那就是自己的問題了。
問：超級電腦和一般的電腦有什麼不同？它主要用在那些地方？
答：超級電腦就是比一般電腦又大又快，至少快十倍到一百倍以上，容量要大，能夠存很多的資料。例如，做氣象用，要存很多資料，同時要做三度空間、二度空間的模擬大氣流，需要非常多的運算，如果用普通商業的機器，可能要做兩、三個月。
問：日本近年來在超級電腦方面的發展如何？
答：日本人很聰明，他們看到美國的技術已經頂尖了，他們不得不趕上，就利用最強的電晶體和積體電路的技術急就章，copy很多idea，所以第一步做得不錯。就等於說原來差那麼遠，一下子就靠得很近，但是還沒有完全超過。美國在系統方面和軟體還是超過日本的。
日本自從有了三家超級電腦公司：NEC、富士通、日立，兩年內他們就在日本裝了四十多部，可見他們的企業界都知道使用的重要性。在美國，有一、兩百部。日本就不鼓勵國民買美國的。
問：超級電腦屬於高科技中的高科技，美國對它出口有沒有限制？中國大陸和台灣目前有嗎？
沒法賣給台灣
答：中國大陸很想買來探油。現在所有石油公司都有這種機器，沒有這個機器算不出下面有多少油，拚命去挖一個乾井，差不多花五百萬，就可以買半部機器了。
目前美國超級電腦出口都需要經過國防部和商務部的同意，必要的時候，總統還要簽字。現在自由國家大都有，像日本、法國、西德，台灣氣象局有一部是CDC的。
我們還沒離開克雷公司的時候，他們也想賣給台灣，但是沒有成功。台灣要買的話，不是准不准的問題，而是政治上可能很敏感。我們這方面是沒有問題，但是國防部說，如果我們要賣給台灣，就要想辦法應付大陸。
問：台灣在高科技方面，尤其是電腦方面的發展，你的評估如何？建議如何？
答：我想台灣比較保守一點，做事情衝勁不夠，但很扎實。韓國人就比較有衝勁，但是也容易造成錯誤。不過它現在已經超過台灣了。
台灣衝勁不夠，所以經常失掉機會，如果仍然這麼慢，再過二十年，就更危險了。有很多新的技術來不及讓你慢慢來的。像積體電路的晶片就是這樣，因為它的市場溫度很短暫，大家都知道怎麼做，誰先到那邊，誰先賺錢，第二名以後就賺不了什麼錢。這方面台灣永遠落在人家後面。
還有就是因為一些政治因素。溝通、做事非常慢，人的因素還是很大。大家還是保守，很少人願意登高一呼，願意犧牲。
一架飛機如何在電腦中誕生
第一步：
陳世卿用電腦計算同步處理的方式做設計，此處以一架構想中的飛機機身為例。
第二步：
電腦將機身的每一個部位都分解為一些數值，就像數位式錄音機將每個音符都轉化為叫固數值一樣，再將這些數值存放到記憶體中，繪製成一個機身的數學模型。
第三步：
電腦將機身模型分解為幾個部分，再指令每一個處理機分別分析各部分的問題一一特別著重於飛機在飛行中的問題。
最後：
完成機身的模擬圖形並標示出外力對機身各部位的影響。飛機設計師可針對標示出的潛在弱點，換用強固材料，或變更設計。
