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公司治理,說穿了就是「實」(下)

文 / 遠見編輯部    
2004-11-25
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公司治理,說穿了就是「實」(下)
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另一個需要注意的問題,就是公司制衡的成本。舉例來說,如果坐飛機的人都覺得自己最大,所以,為了保護自己,乘客在一上飛機的時候就先成立飛安委員會,委員們坐在機長後方,隨時將機長的動作向乘客們報告。但這樣的飛機誰敢坐?現在的情況是:機長要求乘客不可走動就不能走動,要求綁安全帶就要綁安全帶,不尊重機長規定,就可能會違反飛航安全而遭到起訴。或許有人會抗議,機長的權力這麼大,怎麼可以沒有制衡。但實際上,這時的專業是凌駕於制衡之上的。

今天的台灣就是過度強調民主制衡而喪失了專業的精神。制衡太多,飛機飛不動,這就是制衡的成本。所以有些時候,我們要尊重專業。但這並不表示經理人可以亂來,仍需要各種機制來規範與制衡經理人的行為。

對於專業經理人,則是要求他們本身的操守廉潔;若其本身的生活不檢點,小則警告,大則請他們離開公司。

我們公司甚至將廉潔守則刻在筆筒上,主管每人都有一個。廉潔守則的內容:首先,任何同仁都有義務,在合法範圍內,儘量擴大公司利益。第二,任何同仁都有責任,防止公司的利益減損或流失。第三,任何可能將公司資源或利益,輸送給自己或是親友的行為,皆原則禁止。

然而,需要規定的情況很多,而筆筒寫不下太多,所以最後第五點便說:「八職等(含)以上同仁,對廉潔問題,何者當為,何者不當為,應培養判斷能力,不得以沒有規定為由,做遭人議論之事。又除自身正直之外,應領導所屬,樹立廉潔風氣。」因為廉潔相關的事太多了,一定要有自行判斷的能力。

聯電每年資本支出20億美元,光是股東會紀念品的採購,其中利益就非常大,所以要加以約束。我現在與同學之間都會強調「做同學不談生意,談生意不做同學」,這就是所謂的「士大夫無私交」。

這些都是屬於公司治理的文化層面,沒有這些東西,大家都會鑽漏洞。有了文化層面的修養,才能培養品質。所以,一定要看《儒林外史》去瞭解貪婪的醜陋。

書中就有一則故事:一個員外坐船的時候,故意把一塊白色糕餅放在船頭,船家不知道其中厲害,就把糕餅吃了。之後員外聲稱頭疼,要船家把自己花了幾百兩銀子製作的頭疼藥拿來,船家不知是何物,員外才說那塊白色糕餅就是頭疼藥。但糕餅已被船家吃了,無法拿給員外,員外大怒,船家只好不收員外的船資。員外下了船,揚長而去,自以為得意。這種不堪的醜態,明瞭之後,自己就會有警醒。

最後談到公司的財務報表。我常說,;財務報表的嚴謹程度必須像是飛機場的跑道;。飛航跑道一定要做得非常扎實,若用鋤頭去敲擊飛航跑道,應該是「只見火星,不見坑洞」,一定要這麼堅硬,才能承擔飛機的起降。同樣的道理,報表如果不扎實,那麼表示公司的管理沒有辦法落實。就像醫生看診,若是病例造假,就無法做正確的診斷。

任何重視管理的人,絕對不容許有虛偽的報表。以前有些公司會在年底時,把庫存搬到海外,以增加營收,減少庫存。我們正好相反,我們是在年底時,將海外分支機構的庫存全部運回,當作退貨處理,不允許有任何虛假。

又例如我們在1990年6吋廠啟用時,當年有虧損的情況,我要求會計師從嚴計算,最後是以最嚴格的新台幣8億元虧損列在當年度財務報表上。當時的上市公司,沒有一家虧損達此數字。大家雖然很震撼,但還是認同這種踏實的作法。

我的管理原則,說穿了就是一個字「實」,就是務實、踏實、實在、實力,當然,還要顧及現實。

我們從官股占八成的公司進入到完全的民營,但公司並沒有變成一盤散沙。以往有人認為官股轉民營,就要以全民釋股的方式進行,但這樣一來,反而沒有人來管理公司,公司被棄養了。

如果這麼做,公司裡有誰願意進行長遠的績效分析與實踐?所以,我對聯電是有一份社會責任感的,我把他當作一個社會的公器。我看過許多人管理很多事業,並不僅僅為了自己,例如李國鼎先生,孫運璿先生,都值得我們效法學習。(萬敏婉整理)

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