十二樓的電梯門一開，慕名而來的六福集團總裁莊秀石，領著十六位高階主管走進新竹國賓飯店大廳。
羅馬式金色拱柱托出大廳不凡的高度，多層漏斗式的雪花石主燈大開，放射出的灼燁光華，照耀著深咖啡色圓弧形的沙發，也亮起了它底下的雲石地板。
一行人全都止不住讚歎。就連向來注重細節、標準嚴苛的六福皇宮韓籍總經理南基德，也對新竹國賓讚不絕口，直誇大廳和每個角落都很乾淨，房間也很棒。
一位落在人群後的幹部自顧自說著，「如果這間飯店搬到台北，可能不到三個月就會損益平衡。」
新竹國賓飯店的確是國內飯店界的一個驚歎號。
一般國際觀光飯店通常要開幕後二至三年才能損益平衡，但是新竹國賓八個月就做到了。剛滿三年的新竹國賓，無論平均房價或住房率在新竹都是第一名，一個月新台幣6000萬元的營收，幾乎是第二名老爺飯店與第三名煙波飯店的營收總和。
國賓能在競爭激烈的新竹飯店市場快速竄起，並成為園區科技業新寵，要歸功於八年前一手策劃成立，並賦予不同於台北、高雄國賓經營模式的集團總管理處副總經理李昌霖。
擺脫北高經營模式
雖然李昌霖表面上掛名副總，卻是國賓飯店集團真正的接班人。
去年仰德集團第二代許淑貞過世，包括士林電機、國賓飯店、南港輪胎、新竹貨運等事業，全交由長子許育瑞（從母姓）執掌，而二兒子李昌霖則與哥哥分工，負責國賓飯店的實際經營。
頭髮黑亮濃密、身穿英式西裝的李昌霖，在十六歲即赴美求學，攻讀經濟學與國際關係，畢業後先赴日本經濟研究所工作，1991年才返台加入仰德集團。
儘管本科念的是經濟，但對建築興趣濃厚的李昌霖，第一份工作卻是土地開發，規劃監造天母的仰德集團大樓。三十一歲那年，他便依照母親交辦，扛起籌建新竹國賓飯店的重責大任。
為了成為名副其實的國際型飯店，李昌霖在定位及設計上挑剔至極。
「一個飯店的成功，在一開始就決定了，」也因此李昌霖在構思之後，網羅國內的飯店精英組成團隊，到全世界三十家飯店考察，為新竹國賓定調。
摒除東拼西湊的盲目流行，李昌霖選擇了經得起時間考驗的現代主義設計，「建築的豐富性很內斂，讓客人每一次來都能有不同感受，」斯文、誠懇，但笑聲很外放的李昌霖認為，科技業的變化太快，新竹國賓需致力創造一個有內涵的環境。
本身就是道地老饕的李昌霖，除了將飯店三個風格的餐廳清楚定位，也將他的美食經驗，融入餐廳設計。
例如他在香港香格里拉飯店，看到自助餐廳裡現點現做的開放廚房，就將這個概念引進新竹國賓的自助西餐，引起國內其他業者的爭相仿效。
最重要的是，李昌霖擺脫了台北和高雄的管理機制，在新竹建立一套結合過去優點與未來趨勢的新經營模式，為集團轉型奠定基礎。
「國賓不只是本土飯店品牌，也可以很國際化，」由於長年主攻日本客源的台北國賓，不熟諳科學園區大宗歐美旅客和年輕市場的需求，於是李昌霖找來比利時籍的總經理，建立員工服務國際客人的基準。
不料外籍總經理和從台北、高雄調過來的資深幹部理念不合，夾在中間的李昌霖只好不斷從中調停，「那一年間管理團隊每天都上演著文化衝突的連續劇，」雖然後來還是圓滿地解決，但他坦承那段時期很難熬。
開幕前一個月才從高雄國賓調來新竹的現任總經理尤國彬指出，李昌霖的管理講求效率，決策速度很快，再加上制度比北高靈活，員工也更為年輕有活力。
「這不單純是蓋一間飯店，我想要從外面創造一個組織，影響台北和高雄國賓，」坐在新竹國賓十三樓摘星茶廊，從小喝慣可樂的李昌霖，望著窗外的水幕，破例點了一杯綠茶細細啜飲。
他衷心希望國賓這家飽經滄桑，但風韻猶存的四十年老店，不需要與國外旅館管理顧問公司結盟，能一步步透過新竹國賓的成功經驗，自己重新站起來，「因為國賓飯店是一部well old machine，」李昌霖信心滿滿。
給老員工新方向
擦亮國賓金字招牌的第一步，李昌霖決定從組織改造開始著手。
李昌霖形容，國賓過去三十多年強調團體的軍隊式管理，容易抹煞個人創意，因此台北與高雄開始複製新竹，實施組織扁平化。「儘量由第一線員工自己做決定，才能縮短流程，讓服務更人性化，」既是資本者，又算專業經理人的李昌霖說。
擁有開創性格，卻不得不投入國內最老牌五星級飯店改革的他，沒有基層磨練的經驗，只好藉著在飯店勤加走動，瞭解員工的想法與困境。
有一次，三不五時總愛鑽進廚房的李昌霖，發現川菜成了台灣口味，當下決定送川菜主廚到四川知名飯館取經，回國後把厚重廣濃香的川菜重新詮釋，「必須替員工塑造創意環境，」把替別人創造環境當興趣的李昌霖說。
雖然台北、高雄的國賓動輒都是二十年以上、看著李昌霖長大的資深老員工，但為了顧全大局，李昌霖還是得逐步汰舊換新，進行世代交替的換血動作。
「年輕人可以摔跤，但不需要摔那麼多次，」軒昂而沈著的李昌霖強調，除了新人攜進的活水，也不能忽視資深員工無可取代的經驗積累，必須給老員工新方向，讓他們永不停止學習。
從阿公許金德時代就加入國賓，身為資深三朵花之一的川菜廳經理蔡燕珠觀察，「副總在改革上很有想法，對員工也是讚美多於指責，」她也進一步讚賞，李昌霖學得很快，馬上就能進入狀況。
光是國賓今年第一季的獲利，就高達1億2600萬元，比去年同期大幅成長四倍，更較去年整年度僅賺百萬元的狀況好轉，法人表示，短短一年不到，國賓轉型的成效似乎已逐漸浮現。
不過，高雄餐旅學院旅館管理系助理教授、前大億麗緻總經理蘇國垚指出，相較於晶華酒店看到商機而積極推出居家打掃服務，國賓飯店卻是為了使汰舊的資深員工能有所用，才成立清潔公司，「國賓看起來還是比較被動、保守。」
畢竟李昌霖接下的是與自己年齡一般大的事業，內部改革的艱鉅和複雜並非一朝一夕可以完成；而面臨新飯店的角力戰，國賓也展現了向外擴張版圖的旺盛企圖心。
在李昌霖的描圖中，除了規劃成立旅館顧問公司、評估宜蘭興建度假飯店的機會，也不排除與日本東急集團旗下的Pan Pacific飯店合作挺進大陸的可能。
儘管前方有那麼多試煉等著他，但目前李昌霖最關心的，還是11月份即將在台北國賓一樓增設的日式蛋糕坊。
他主張蛋糕是餐飲的句點，能使消費者留下深刻印象，「四十周年的國賓飯店應該與消費者產生嶄新的互動，不要只停留在北海道牛奶麵包，」李昌霖笑著舔起嘴角的巧克力蛋糕屑。
