當閱讀國內外的名人傳記時，總是會被他們的崇高理想、不屈不撓、堅持目標的奮鬥精神所感動。同樣地，一個能永續經營的公司，也是創立者設定共同的願景、信念、理想，然後接續者加以有效地執行，最後在其商品與商譽上，建立一個崇高的地位。
因此，一個成功的公司所要付出的代價，也是在面臨一些重要的抉擇時，仍能夠堅持其理想，並且遵守普世的企業倫理規範（誠實，公平）方能在經歷嚴苛的考驗後，仍能屹立不搖。
「公司不誠實的隱藏代價」一文作者提到，公司不誠信的殺傷力遠大於其短期的利益。同時，如此的行為，也會造成一連串的社會心理作用，造成所謂的「三大惡疾」，後果包括：一、公司信譽低落，不再受大眾尊敬，甚至可能無法彌補；二、員工和公司的價值觀不相吻合，造成員工工作滿意度下降及員工流動率提高；三、增強監視，造成員工的反彈。
霍斯默（Hosmer） 曾提出「企業倫理問題」是管理的兩難困境（managerial dilemmas）的觀察。因為，這些問題代表著公司內部組織經濟績效（以收益、成本和利潤來衡量）與其社會的績效（如創造就業機會，保持具競爭力之市場，生產有用且安全的產品與服務）。因此，如何在公司內部建立一套企業倫理守則，是公司領導者需要仔細思考的嚴肅課題。
產品品質好 成本才會少
對於上述的「惡疾」後果，公司常需要花很大成本進行補救措施。如美國《消費者雜誌》公布的危險汽車名單，這些車輛可能是油路軟管造成洩漏；前座安全帶或安全氣囊在意外撞擊時可能失靈，以及防止煞車鎖死系統可能失靈。最普遍的補救方式，便是公司花費大量成本，主動召回（recall）或是更換（Replacement）。所以，由此現象可以歸納——產品的品質愈好，其生產的成本愈少（The better the quality of the product, the less it costs to produce）。這也是公司的品管、財務人員必須去思考的問題。
如果沒有達成品質的要求，而使得產品賣出，其後果會是如何？可能結果有一、召回；二、等待顧客抱怨；三、顧客抱怨後，公司之後續行動（更換及其他措施）。
最近空中飛人喬登到台灣訪問，發生了「快閃九十秒事件」，便是因耐吉公司一開始未能即時將顧客抱怨問題解決，最後導致消費者「感覺受騙」與消基會出面，終於使得台灣區總經理必須面對消費者鞠躬致歉，並且彌補相關的損失。
一九八六年一月二十八日發生挑戰者號太空梭升空七十三秒爆炸事件，則是另一個慘痛的悲劇。
在前面幾次飛行後發現，若是發射的溫度過低，將對外部燃料槽之O型油封（O ring），造成腐蝕及功能不良的影響。然而賽而可（Morton Thiokol）公司內部的工程師提出此重大問題時，卻得不到上級的重視，同時NASA（美國國家航空暨太空總署）的管理階層亦因為發射計畫延誤多次，需要加速發射的頻率以趕上進度。因此，發射安全與公司獲利便造成一個明顯的衝突點。
發射前一晚的溫度已低於安全發射的溫度，工程師們雖極力反對，但最後仍遭管理階層的主管否決。因此，悲劇就此發生。試問，難道七名太空人不能事先得知，拒絕飛行嗎？然而，他們卻都成為犧牲品。賽而可公司最後遭國會及新聞界之譴責。
一九八八年七月二十四日，《時代雜誌》發表了一篇文章，揭發了雀巢（Nestle）子公司Beech-Nut將蘋果汁用色素及糖水取代出售。結果該公司違反了FDA（美國食品與藥品管理局）兩百多條規定，同時公司被罰款兩百萬美元。此外，公司董事長及副董事長被判刑一年徒刑。
據瞭解，該公司研發主管曾被上頭要求不要出聲，否則將被解雇。同樣地，在美國食品界中，約有十％標榜「純果汁」的產品，違法添加糖水或防腐劑，每年從消費者身上獲取十二億美元的暴利。這些個案促使我們在思考企業倫理的問題時，必須考量清楚品質與利潤（成本）間的相關與重要性。
倫理問題 攸關性命
在一九九九年的九二一地震中，奪走了兩千多條人命。其中最讓我們印象深刻的是從南到北，建商偷工減料，綁鋼筋不確實，甚至借牌照，聘用不適任的人擔任監工。這些弊端，當一場大地震來襲時，就原形畢露，導致樑柱斷裂，大廈傾斜。
在九二一的前幾年，汐止林肯大郡的颱風災害，亦是建商不顧住戶安全，將房子蓋在不該蓋的山坡地上。當颱風大雨一來，土石沖刷，自然就造成慘劇。雖然建商最後被判刑，但這些寶貴的生命卻永遠也喚不回來。我曾與一位律師談及此事，根據他的估計，目前的建屋交接糾紛仍多，六○％是關於違法的二次施工，或如公共設施比例不符，侵占住戶的權益。
我們曾在一九九四年的國科會計畫，針對在工廠上班的工程師們做一份問卷。有二○．八％的受訪者認為應在公司加入「工程專業道德知識」，十一．九％ 則認為應教導有關「職業道德規範」，另外的六七．三％認為公司應教導「道德問題抉擇分析方法」。由此可見得一般工程師在面對倫理問題是非常手足無措的。
「一個比較有效的解決之道，就是使傷口留在原處，嚴格檢驗公司不誠實的問題，並且認真地遏止它。同時，由高層主管樹立好榜樣，然後實行政策，鼓勵員工以同樣行為和客戶、顧客、批發商和其他雇員打交道，」齊歐迪尼等三位作者提到。
管理階層還應該建立一個共同的公司價值體系，在公司內部藉著任何機會，向員工說明公司的信念與價值，並且提高所有員工（含管理階層）的「倫理敏感度」，使得在面對倫理抉擇時，可以預先檢查，並且藉由公司的政策，發展出一套合宜且合乎倫理標準的行動方案。
當有倫理觀的員工留在公司愈多時，全公司上下皆有相同的價值判斷基準，這樣的公司自然也可以避免上述這些「惡疾」了。
