今天準備和各位分享的是，如何從顧客的內心世界來談品牌的創造，consumer insight（顧客的內心世界在想什麼）扮演的重要角色到底在哪裡；第二是要建立一個強勢的品牌，公司到底應該要做哪些事情；最後則和大家分享在品牌創新上一些實際的經驗。
掌握顧客的內心世界
首先，我們要問何謂「consumer company」？就像科技界教父張忠謀談到台積電不再是一個代工產業，而是一個服務的產業，不論在全世界或台灣，很多成功的企業都在朝這個方向走，consumer company應該是一個顧客導向、服務導向的公司。再深入探究，我們認為所謂的consumer company，必須要隨時、持續地去找到它的目標客戶群到底內心在想什麼，而這也是最難獲知的。每位CEO或行銷人員最希望的就是擁有一個算命水晶球，它能告訴我三年後台灣的市場在哪裡、消費者喜歡什麼，這樣我們事業經營就可以稱心如意了，所以如何去找到consumer insight，並且在找到後以最快的速度，也就是比你的競爭對手早一步把它轉變成產品、服務交到顧客手上。
很多的企業老闆可能都會認為consumer insight是行銷人員或廣告公司、市調公司的責任，但千萬不要這麼想，瞭解consumer insight是公司上上下下每一個人的責任，惟有如此才能致力給予消費者一個非常愉快的品牌經驗。
年輕時我去過義大利佛羅倫斯，當地有一個很好的西裝品牌，那時我看上了一套西裝，並請他們送到我的旅館，但當我回到旅館時，才發現他們送來的西裝上衣和褲子顏色不同，因為在店內昏暗的燈光下，黑色和藏青色看起來一樣，我趕快打電話到店裡，只剩下一個盤點的員工，他替我找出好幾個解決辦法，這留給我一個非常好的經驗，所以我對這個牌子印象非常好。
幾年前我曾去這個品牌在台灣的旗艦店，店面布置得相當豪華，還令我有點望之卻步，進去後，是一位穿得非常漂亮、態度很客氣的門市小姐接待，我看到架上的西裝款式都非常流行，不太適合我，那位小姐則想說服我，「這都是現在最流行的布料、款式，可以參考看看。」當時我楞了一下，因為我不過只想找一套上班用的普通西裝而已。
再往裡面逛，總算找到一般的西裝，但在試穿後發現褲子太長了，我馬上和那位小姐示意，結果小姐反而和我說，「先生你錯了，現在西裝流行長的，」小姐講話的態度非常客氣，但當下聽來好像在講我腿太短，於是我匆匆奪門而逃，從此再也沒有去過那家店。
這個有名的品牌在義大利給我的經驗是非常好的，但為什麼在台灣卻是這麼不愉快，癥結就在銷售員千萬不要一直強調流行，而忘了顧客最根本的需要在哪。
強勢品牌帶來高利潤
我想請問在座貴賓一個小問題，每個人在食衣住行上都有機會接觸任一個品牌，你們認為哪個牌子是一個好品牌，是一個強勢的品牌？為什麼？
（甲答，「IBM，它的品質和形象很好。」
乙答，「星巴克，以往在台灣，喝咖啡只不過是個飲料，現在會覺得充滿文化。」）
日常生活中，有很多牌子都給我們很深刻的印象，例如7-ELEVEN，讓我們覺得買東西很方便；麥當勞，到全世界任何一個地方的麥當勞，都知道它裡面賣的是什麼東西、吃起來是什麼味道。所以有很多品牌它給你一些經驗，不知不覺中影響著你。
我再請教大家第二個問題，當大家想到迪士尼（Disney）的時候會有什麼反應？
（在座來賓回答「歡樂」「家庭」「夢想」「多彩多姿」「米老鼠」「卡通」。）
所以迪士尼（Disney）帶給大家很多想像和愉快的感覺，可帶著全家人去玩，這個形象是很一致的，在無形中影響著我們的生活、觀念。
經過這兩個問題，我們可以從中發現，一個強勢品牌有它的特性存在，這些特性正是為公司帶來獲利的重要因素。而強勢品牌具有哪些特性？最重要的包含有信用的identity（品牌認同），像麥當勞一看到logo就知道它在賣什麼，給人一個非常信任的感覺；以及一致的訊息（consistent message）。另外強勢品牌在企業界裡最重要的一點是，它可以賣得比較貴一點，像天下文化、遠見形象很好，書就可以賣貴一點。
不過一個好的品牌並不只是一個logo，也不是花了好幾千萬去拍一支很好的廣告，就可以成為強勢品牌。一個真正好的品牌必須建立在最基本的條件上，就是公司所提供的產品、服務交到消費者手上時，消費者能不能感受這個品牌帶來很多愉快的經驗。
我們可以檢視那些高利潤的產品，絕對在消費者心目中存著一個深刻的品牌形象。
福特汽車在全世界擁有八大品牌，包括Ford、Lincoln、Volvo、Mazda、Aston Martin、Land-Rover、Jaguar、Mercury等八個。
我們的品牌策略就是希望消費者相信福特這家公司，相信公司背後所代表的意義，我們的董事長Bill Ford談到，一個「好」的公司是把好的產品及服務，交到消費者手上。不過一個「好」公司除了做這些事情之外，還需要讓這個世界變得更好，才會成為「偉大」的公司，所以企業要成為企業公民（編按：福特近年來積極投入地球環保工作），我們要讓地球上的每一個人相信這家公司是負責任的。
另外我們也希望消費者能愛上這些品牌，讓顧客買了產品後，包括修車、貸款的經驗都非常愉快。所以品牌的策略從公司層次、品牌定位到服務，都是整個經營團隊的責任。
談到經營品牌，公司內部有幾個重點，第一為consumer insight，只有給消費者他們想要的，公司才能得到自己要的。第二為品牌定位，福特有八個品牌，福特和Mazda在某種程度上趨於競爭，如何讓這兩個品牌一加一等於二、大於二，等會兒和大家分享一些實例經驗。三為利潤管理，你必須把正確的產品放在正確的通路上，進而創造產品的形象。最後一個重點是，我們在經營品牌時，只有兩個目的，一個是它有沒有替公司創造股東權益；另一個是有沒有幫顧客創造非常愉快的交往經驗。
Escape觸動對自由的嚮往
福特六和從1987到1994、1995年是台灣市場的第一名，很慚愧的是從1994年到1999年，我們一路掉到市場的第四名，這對福特六和是個很大的危機，幾乎讓整個公司快崩潰掉了，在這裡我和大家分享我們如何走過來的經驗。
1999年我接福特品牌時，辦了十幾場焦點對談（focus group）的座談會，我坐在玻璃幕後聽顧客的意見：有人說福特是個老掉牙的公司，不長進、以為把國外的東西拿來賣就可以了；還有人以為福特被Mazda買走了，但是事實上正好相反；也有人覺得福特很老、無聊、保守，和年輕人完全不接觸，聽到了這麼多糟糕的評價，就可以體諒我當時為什麼很後悔辦座談會了。但是當和尚就要敲鐘，我們必須重新建立福特，我們立下三個目標，活力化、年輕化、以及強化福特六和在台灣企業公民的參與感。
我們大概花了兩年把福特六和的品牌重新定位清楚，台灣大概占20％的購車消費者，他們對車子的需求遠超過代步、名譽的象徵，而是希望能享受開車的樂趣，我們發現福特在全世界各地有很多車種能滿足消費者這方面的需求，因此我們融合各項特點，將福特品牌形象定位為「活得精采」。
台灣人非常勤勞、速度很快，但壓力很大，常常不曉得該如何放鬆，連休假都會產生莫名的罪惡感，心裡總惦記著工作，這是我們台灣人的特性也是長處。但我相信台灣人的內心裡還是有一片嚮往自由的空間，希望能好好放鬆、享受，當我們發現台灣人的consumer insight後，推出Escape運動休旅車，打出「行動無界限（No Boundary）、生活更精采」的概念，讓消費者可以到任何地方去，自由地放鬆。這個Brand idea是以運動休旅車的輪胎痕當做視覺上的傳達，而行銷人員及廣告公司也想了一個很好的標語：「路是Escape走出來的。」我們還將一輛Escape休旅車掛立在台北金融中心大樓的頂端，徹底表現「行動無界限」的概念，雖然兩天後就被小馬哥訂走（實為安全考量被撤下），但這是很好的行銷創意，不但引來媒體關注，最重要是能表達中心思想。
另外我們還成立了車主俱樂部、生活體驗營。第一次辦生活體驗營的時候，我帶了二十五位Escape的車主到北埔去玩，其中有好幾對夫妻建議我一個月辦一次或兩個星期辦一次生活體驗營，車主可以自己繳錢參加。他們買這種車子就是要帶全家人去玩，但他們自己不敢單獨開車到山林裡去，所以要我們帶他們去玩，當我瞭解了這些consumer insight，就要求公司、經銷商極力辦生活體驗營，帶車主一起去體驗台灣的好山好水。
後來這個「Escape車主體驗營」慢慢延伸到生態保育，我們有一個亨利福特環保獎，每年贊助100、200萬元，例如高雄茂林紫斑蝶、台南七股的黑面琵鷺等生態保育活動。另外Escape NBX車隊也常常自動自發到偏遠地區賑災。
要讓車主愛上Escape，首重的就是服務，像今年9月底前，全國顧客服務室全部會改為Quality Care Cafe，讓消費者不論買不買車，到這裡準有一杯香醇濃郁的咖啡招待。
我們也很重視女性市場，在福特體系裡，每年都有一個銷售競賽，大概銷售三百台以上的前十名員工，十個裡面有七個是女性。我們也發現買車最後做決定的，70％是男士身旁的那位女性，所以女性市場非常值得開發，我們有一個幸運草俱樂部，目前有一萬六千人登記，其中包括發行《幸運草》月刊；每個星期四邀請女性車主來保養廠參加活動，以轉變女性對保養廠既有的印象。
經過這些努力，Escape 2.3上市以後，目前又回到市場的第一位。五年前，運動休旅車在台灣的市場幾乎占不到1％，今天休旅車的市場已經占到15％，我們很高興Escape抓到consumer insight，在休旅車市場一直維持重要的地位。
而這也產生一些邊際效應，如福特六和被選為亞洲最佳雇主，也得到國家品質獎。
Mazda 抓準哈日風
1998年我接了Mazda，那時我也做focus group，發現Mazda的形象很單純，大多數人停留在「貨車、日本味、引擎不錯」的印象，但那時候一年賣不到兩千台，我們該如何重新建立Mazda呢？還是得瞭解consumer insight。
我發現台灣老一代講日本話、年輕一代哈日，早期我很多朋友的太太假日最大的消遣竟是去SOGO買菜，她們當然不告訴我為什麼，不過觀察發現，她們坐計程車去SOGO，是為了享受裡面的服務、尊榮的感覺，甚至提個SOGO的袋子就好像高人一等。
其實台灣的社會裡有一大群人非常哈日，認為日本的東西就是好的。不過，當時卻沒有一家車廠標榜日本車，所以我們強力打出「Mazda是日本的精緻文化的代表」，而Mazda的定位也因此這樣出來了。
我們可以看到，在Mazda的廣告營造上，包括音樂、標語都流露濃濃東洋味。當品牌已具備「日式血統」後，我們慢慢轉進Mazda的DNA，與車子特性做連結。Mazda在1998年賣三千台，現在已賣到兩萬台，今年很可能超過兩萬五千台。
現場交流
Q：大陸人其實看不太起台灣的品牌，而世界對台灣製造也多停留在廉價、代工、用完即丟的印象，台灣品牌該如何打進大陸及世界市場？
A：五十年前日本在美國的形象就是如此，當時在美國眼裡，日本小車的品質很差，後來能成功轉變，有幾個關鍵因素，第一是它確實做好品質，我深信台灣任一行業絕對有能力把品質做好，這是必須掌握的基本功夫；第二是品牌形象，其實這和生產力一點關係都沒有，例如Nike的鞋子沒有在美國生產，但在台灣或大陸生產的鞋子，放上Nike的logo後，就可以賣到好幾倍價錢。
所以品牌形象和產地不見得需要劃上等號。而且在全球化的趨勢下，我認為生產地在哪裡已經不是一個問題了。最主要還是回歸產品本身是否能符合消費者內心世界，讓消費者有愉快的經驗。以前台灣無法打品牌的原因是沒有經濟產量，現在大中華的市場很大，大家一定有機會打出品牌，而我也很佩服台灣現在有許多企業在走品牌路線。
Q：當年福特汽車發明八汽缸汽車引擎時，所有人都不看好亨利福特，只有美國鋼鐵大王卡內基看好。因為當時福特做了一個策略調整，它給員工的薪資特別高，讓員工有能力去買福特汽車，意圖讓汽車更普及，行銷全世界，在這裡我想請教貴公司的勞資關係如何？
A：我會進福特汽車公司，是因為小時候讀了《汽車大王》，給我很大的啟示，亨利福特曾說他要用世界上最好的員工、最好的材料、最好的生產線來生產最好的車子，最重要是「要每個人都買得起」，企業家有這種理想，深深感動了我，所以畢業後雖然有十個工作在等我，我還是選擇進福特汽車。一百年前的美國工時約1美元，那時亨利福特把1美元調為5美元，所以福特員工才有能力買車子。
三個月前福特六和的工會理監事請經營團隊吃飯、喝酒，他們說要感謝福特六和經歷了挫敗後，現在又恢復了榮景，讓他們每年都可以領到紅利，從這裡就可以看出福特六和的勞資關係很好。
Q：品牌重整與公司文化息息相關，你如何讓中心思想很順利地擴散到和客戶接觸的那個點，公司如何做內部溝通？
A：任一個品牌形象要讓外部客戶相信你，首先要讓內部員工相信自己，所以「活得精采」推到外部前，我們花了半年做內部溝通，當時我給人事部副總多一個職稱：「公司內部的行銷副總」，他要求所有經營團隊落實「活得精采」這個理念，例如五一勞動節，我幫模範勞工洗車；春酒活動時，大家扮演孫悟空娛樂員工；兒童節時，員工可帶小孩來公司參觀，小孩還可以坐在我的位子上照相留念。這些都是小的事情，但其中在傳達很重要的訊息——那就是經營團隊和員工都是這個家庭的一分子。
我們每三個月會有一個「Town-hall meeting」，全公司兩千個員工可以直接面對我和經營團隊溝通，不過我還是有一個想法，對員工的溝通永遠是不夠的，一定要多做。
（劉懿萱整理）
