2022年全球用於商業實踐、產品和組織的數位轉型的支出，IDC預測將達到1.8兆美元、年成長17.6％。對企業來說，數位轉型如同一場軍備競賽，但究竟該如何做？轉型成果優異的聯強國際、勤美集團、勤友光電，各有心法。
企業如何驅動數位轉型？2022遠見高峰會在第六場專題論壇，探討疫情時代最讓企業掛念的數位轉型議題。
該場次由《聯合報》社長游美月主持，並邀請聯強國際集團總裁杜書伍、勤美集團董事長林廷芳，以及台灣數位企業總會理事長陳來助，分享轉型經驗。
「數位轉型已不是一個概念，它已經進化成企業不可或缺的要素！」游美月開場時解析，疫情、通膨、戰爭種種不可預期的變數，沉澱到企業的經營，唯有轉向更好的明天，才能夠因應外部各種變局。
她觀察，十年來科技突飛猛進，5G通訊、行動、雲端運用、大數據、AI、物聯網等；再加上最近三年的疫情，不僅改變人們的日常，也驅動企業進入不得不的轉型。
杜書伍：這是人性問題，從鬆動到啟動，要慢要有技巧
「企業數位轉型是人性、習性、認知的問題，需要比較長的時間，從鬆動到啟動。它不是開跑車，倒像是開巴士，後面有一堆人，所以要慢、要有技巧，」杜書伍總結轉型心得。
他表示，歷史進程中，產業與人們生活的推進，都來自技術提升，從電腦化、網路之後數位化，再到數位轉型，與過去不同在於大數據、AI能力、傳輸速度的跟進，也包括物聯網的運用。
物聯網世代的數位轉型，必須立基在電腦化的基礎。如何讓企業相聯，達到資訊串連，讓過去是由人負責的「資訊流轉」變得自動化，是數位轉型的核心。
此外，數位化也影響「決策行為」。過去決策的困難，常常是「想得到，但做不到」，因為很難在短時間之內，蒐集足夠多的資訊。但現在數位系統可以，長期大數據蒐集之下，可以很快經過演算法、AI，提供可靠的資訊判讀，自動做完很多決策。
所以往後人們的工作形態，從操作資訊流轉的例行性任務，轉換成「判讀」、「溝通」為主。數位轉型的內涵，促使人們工作轉型、管理運作轉型，也因為管理方法不一樣了，就會帶來運作流程不同，商業模式會隨之調整。
「企業運營在做的，就是『加減乘除』，某些功能的新增、去除、連結，而當結構內涵改變，就會促使企業做了很大的改變，」杜書伍指出。
聯強國際作為台灣最大電子產品及服務通路，2021年全年營收首度突破4千億大關，達到4088億元。近年推進MSP（Management Service Platform）營運服務平台，正是回應數位轉型的實踐。
他指出，數位化的其中一環是對外連結，破除企業間的壁壘，暢通無阻，就能充分協同運作與分工。聯強MSP已經連結1500個生態圈夥伴，共用同一個平台，省下資訊傳達的時間。企業每天在做加減乘除，數位轉型產生了產業「重新分工」的狀況，只要做的比競爭對手快，就有機會取得訂單。
林廷芳：集中資源推進，克服「靜摩擦」阻力
林廷芳分享勤美集團數位轉型進程，認為轉捩點是2015年，那一年巴黎協定議定，集團意識到準備要「玩真的」，那年自己剛巧接任勤美集團董事長，開始推進CSR／ESG的進程。兩年之後、2017年勤美45週年時，完成首份CSR社會責任報告書。
他表示，勤美是從鑄鐵翻砂做起，製程很耗電，2015年左右的電費一年高達15、16億元台幣，員工平均年齡也高，黑手老師傅很多。CSR／ESG帶來的營運挑戰該如何因應？
他回想，那時物聯網產業起步，團隊花費心力尋找適用的感測器設備，將之導入製程、進行轉型，因為必須先有數字，才知道如何精進。此外，以往老師傅靠經驗，看到鐵水顏色就知道狀況，如何將師傅的經驗化為可識別的數據，做更精準的判讀，也是數位化的關鍵一環。
數位轉型也須進行財務結構的調整。勤美在做數位轉型時，同步導入「綠色會計」，兩年期間進行重新分類，因此管理團隊可以知道每條生產線的狀況，「數位轉型的關鍵是找到好工具，也讓工作方法改變，以前我們是工廠管理，現在是目標管理！」他指出，現在勤美電費已降低兩、三億元，是很重要的轉型成果。
勤美集團創立50年，2021年集團營收達到189億元，以金屬鑄造起家，為全球知名品牌的高端精密部件製造的服務夥伴，其後多角化經營，進入營建領域。近年台中誠品綠園道等生活專案，受到大眾熟知。現有金屬成型、建設住宅、生活休閒三大截然不同的領域，如何協作分工？
「我也常常在問自己這個問題，首先我是把『分工合作』變成動詞，」林廷芳表示，組織常常作任務分工，但談到合作時，就會有本位主義，數位化的一個「集中化、中心化」的過程，這反而變成轉型的核心，不管是財務、人力，資源集中就更能打群架。
「物理现象中，靜摩擦（的耗力）大於動摩擦，當靜摩擦被克服之後，滾動就會加速，所以我們前幾年進展慢，疫情時代讓過去試驗的轉型模式，出現成果，就會讓轉型變成集團的DNA。」林廷芳有信心地說。
陳來助：數位轉型要跨越六大關卡
臺灣數位企業總會理事長陳來助，曾為面板大廠友達光電總經理，近年致力於協助企業轉型，對於組織再造，以及回應市場新商機，有深刻觀察。
陳來助觀察，做數位轉型普遍要跨越六大關卡：總裁的心、執行長的眼、高階主管的腦、老師傅的手、基層團隊的腳、創新商業模式的DNA。若這六大關卡跨不過，將變成六大障礙。
「總裁到底有沒有要做轉型？是一直以來的核心問題，近年疫情讓管理團隊的一二代產生共識，現在『總裁的心』大致都有了。」他觀察。
第二個執行長的眼，企業二代接班最缺乏的是「眼界」，公司未來20～30年怎麼走，過去企業積累的生意，得用新的願景來完成。再來是高階主管的腦，第一代管理階層，可能在未來兩、三年可能要退休，接上來的團隊，能不能跟上，「轉型不是總裁一個人在轉型，是所有人在轉型，團隊都需要有『數位腦』」。
此外，台灣傳統產業普遍是師徒制的工廠內傳承，「老師傅的手」談的就是知識管理議題，老師傅可以看鐵水顏色就知道狀況，夏天與冬天的還不同。
數位轉型就是讓「隱性知識顯性化，顯性知識數位化」。更深一層到基層團隊，很多人基層員工並不知道公司轉型的方向，只看到新系統的導入，人員的更換，但實際不知道轉型目標。
「最難的是培養創新商模的DNA，企業有時太執著於數位轉型的順序：數位化、數位優化、數位轉型，但在某些情境，可以先做商業模式的轉型，」陳來助以自己擔任董事長的勤友光電為例，過去是銷售面板與半導體設備，但標準化產品必然遭受市場價格向下，所以將商業模式從單純賣設備，變成賣「設備＋服務」，賣完設備之後，還能有軟體服務在其中。
「數位簽核、知識管理、CRM客戶關係管理，我稱三者是『數位魔法包』，一次導入，讓企業決策變快。」
陳來助協助過的數十家企業轉型，他觀察現在數位轉型與永續轉型，雙軸需要同步進行，「天下武功惟快不破，無堅不摧。有些公司每一年、每一季看一次財報，現在是月結、日結，數位化可以『穿透』公司整體營運，馬上看到成果，馬上做修整，這就是無堅不摧。」
