康師傅用通路終結對手
3月間，以生產速食麵起家的康師傅控股公司召開特別股東大會，討論與日本第一大啤酒商朝日和全球五百大排名第十七的伊藤忠，合組康師傅飲品控股公司，搶攻每年成長15％及117億美元的非碳酸飲料市場。
這也是自1998年引進日商三洋食品後，康師傅第二次引進日資。原因是大陸的內銷環境愈來愈艱苦。
康師傅控股財務長林清棠向廣州媒體表示，現在仗打得已經很辛苦，在對手可以虧本二十年的情況下，康師傅如果沒有先進的作戰武器，今日錦繡基業，明日將成枯敗黃花。他強調，「消費者很容易忘記我們，一年沒有電視廣告，就完了。」
正由於對品牌的極度重視，康師傅針對茶飲料所投放的電視廣告費用占大陸同類產品的一半。
廣告只是康師傅品牌的防守戰術，前端的產品定位和終端的通路網，才是康師傅品牌的攻擊戰略。
在果汁的戰場上，當競爭者統一搶先推出「鮮橙多」柳橙汁後，康師傅稍後推出「每日C」，就提供更多口味及不同包裝，符合更廣泛的消費需求，並且強調是「鮮果粒」，主打健康訴求。在維繫第一品牌上，康師傅是一步不讓。
康師傅維繫第一品牌最厲害的殺招，則是扮演「終結者」，在「銷售終端解決對手」。
1997年亞洲金融風暴讓康師傅瞭解品牌優勢不能只靠降低生產成本。因此，康師傅逐步減少經銷商，同時將零售分成三級，由七千五百多名業務員直接接觸，經過三年努力，新產品推出兩週就可以在大陸五十五萬個零售點上架。
日商三洋食品就是看上康師傅的通路優勢而投資康師傅。三洋食品曾於1995年投入大陸速食麵市場，1998年被迫退出。負責中國大陸業務的常務董事吉澤亮向「日經新聞網」表示，不管去哪一級批發商推銷，對方都會指著一旁成堆的康師傅速食麵說，只要你們的貨能像康師傅那樣暢銷，就可以放在店裡。
五十五萬家零售店不但銷售康師傅產品，也可用以截殺對手產品。
進入大陸已經十年的朝日啤酒，一直沒有遍布全大陸的銷售網絡，此次合資自然也是看上康師傅綿密的銷售網。（宋秉忠）
【康師傅小檔案】
營業額 366億新台幣（2002）
業界排名 速食麵第一，市占率32％；茶飲料第一，45％
員工數 2萬7300人
產銷據點 零售點55萬個；直營點4萬3000個
成功方程式
不惜代價維繫第一品牌地位
未來十年規劃
不斷策略聯盟，包括引入外資
旺旺集團咬住中國大餅
1992年，當時在台灣已是家喻戶曉的旺旺食品集團，年營業額不過10億新台幣，總裁蔡衍明在大家普遍不看好的情況下大膽西進，十年來打下大陸半壁江山，至2003年兩岸營業額高達170億台幣，成長了十七倍之多。
對許多台商來說，進駐得早是一大優勢，但與旺旺集團一同打拚的副總經理林鳳儀卻強調，對市場的專注投入及對品質的堅持，才是旺旺十年來的制勝關鍵。
早期大陸信用制度尚未建立，內銷廠商都為收不到錢傷腦筋，但旺旺自始即堅持「一手交錢，一手交貨」的現金交易制度，避免呆帳的風險，「當時許多台商的品牌很大，但錢卻收不回來，最後還是失敗了，」林鳳儀回憶。
此外，旺旺對於產品品質也同樣堅持，例如在生產過程中只選用全世界最好的東北大米及天然蔗糖做為米果的製作原料，成本相較於其他同業所使用的舊米及糖精貴上好幾倍。「品質與品牌是相輔相成的，必須用品質塑造出品牌的價值，」林鳳儀強調旺旺對品質的執著。
成功塑造出品牌形象的旺旺，頭一年便開始賺錢，引來許多同業一窩蜂投入米果市場削價競爭。激烈競爭下，旺旺一度也開發只有原價位五分之一、幾無利潤的低價副品牌與對手廝殺。三年下來，競爭業者已從最高峰的一百八十家，逐漸淘汰銳減至現在的五十多家，直至去年（2003年）第三季為止，產品量與利潤皆成長，市占率也明顯回升。
擁有強大研發團隊的旺旺集團已經研發出近五十種產品，除了市占率第一的米果，其他如軟糖、小饅頭、兒童乳品等，在大陸也都是第一品牌。
未來旺旺集團並不急著再推出新產品，而將「深耕」已上市的三十多項產品，對旺旺來說，目前「已經咬住了中國大陸這塊大餅」，首要之務是掌握這個龐大的消費市場，讓每一項產品在每個城市，不分沿海或內陸，都能賣到最好的銷售量。
而總裁蔡衍明對「有嘴巴就有市場」的堅定信仰也讓每位員工相信，只要把握住擁有全世界五分之一人口的大陸市場，將來必能與全球的食品業巨人平起平坐，並在全世界的食品版圖中占有一席之地，甚至成為第一。（陳怡萍）
【旺旺集團小檔案】
營業額 170億新台幣（2003）
業界排名 休閒食品市占率第一
員工數 23000人
產銷據點 60間工廠，20個省分
成功方程式
現金交易制度＋產品品質維護＋開發低價副品牌
未來十年規劃
1.讓生產基地貼近消費市場，以降低運輸成本
2.與國際級食品集團平起平坐
捷安特高品質獨步中國
在上海的百貨賣場裡，流線造型、色彩鮮豔的捷安特（GIANT）自行車專櫃，吸引眾人目光。
捷安特的價格雖然較其他大陸製的自行車，還要貴上好幾倍，仍然是市場搶手貨，穩坐中國中高階自行車第一品牌。每年量產三百六十萬輛，幾乎一天產出一萬輛。
長期經營代工的巨大機械，在1985年遭遇美國最大客戶Schwinn抽單的衝擊，加深投入品牌的決心。巨大機械依據「全球品牌，當地生根」策略，自創捷安特品牌，透過ODM經驗，打好設計的底子，並建立市場行銷的觀念。
1986年巨大機械以捷安特之名在荷蘭成立捷安特歐洲公司，1992年又選定江蘇昆山設廠，捨棄台商聚集的東莞地區，「因為我們決心打品牌，」巨大發言人許立忠強調，捷安特行銷第一站就以上海為主攻點，搶攻每年三千萬台的中國自行車市場。
進入大陸之前，當地已有許多知名且低價的自行車品牌，有鑑於此，捷安特跳過低價市場（400元人民幣以下），直接搶攻中、高級自行車市場。
早期大陸的自行車大都是代步用，車體設計呆板，「顏色也只有黑藍色，」許立忠說，捷安特在大陸猛打「換個步伐前進」廣告，並贊助足球、自行車賽的活動，引進鋁合金、流線型、色彩鮮豔的自行車，立刻打響第一砲。許立忠指出，大陸自行車多採28吋車架，並不適合中國人體型，於是捷安特率先推出26吋車架產品，迎合消費者的需求。
抓準年輕人嚐鮮的消費心理，捷安特從產品命名就很用心，例如「赤色火焰」「牛仔」系列是訴求男性的用車，「艾瑪」是女性自行車，成為追求時髦的年輕消費者的最愛。
捷安特自行布建行銷網絡，針對銷售人員加強高價自行車的產品資訊與服務的訓練，並且透過在百貨賣場的「店中店」方式，拓展捷安特的能見度。
捷安特相當重視店面管理，窗上都有捷安特的商標，所有店面都要求窗明几淨、燈光明亮，銷售人員服裝整齊，「加深客人對於捷安特是國際知名品牌的認知，」許立忠說。
面對中國加入WTO，零售市場將開放，對於捷安特則是極佳的機會點，「因為，未來自行車市場將以品質、品牌與騎乘感覺決勝負，而這都是捷安特所擅長的，」許立忠自信地說。（江逸之）
【捷安特小檔案】
營業額 大陸的營收62.4億新台幣（2003）
業界排名 中國中高階自行車第一名
員工數 4300人（大陸）
產銷據點 1600多銷售點
成功方程式
專攻高階產品＋靈活廣告行銷＋建立營銷網絡
未來十年規劃
進軍中國大西部市場
自然美輔導加盟快速展店
「自然就是美」這句廣告詞在二十年前響徹台灣大街小巷，二十年後的自然美，在大陸擁有超過一千六百家連鎖店、一百六十個百貨專櫃，2002年上市後，更名列香港《商業週刊》「全球國際華商五百強」第三百一十八名，躋身國際品牌的行列。
於1992年進軍大陸市場的自然美，十多年來的成功關鍵在於善用廣告打響知名度，及輔導加盟的經營模式。
早期大陸的電視廣告在黃金時段三百秒只要價2500元人民幣（現在則是3萬5000元人民幣，漲幅驚人），蔡燕萍於第一年便投入高達1000萬人民幣的廣告經費，在短時間內占領市場打下知名度，而十年來在兩岸的廣告費投資額超過20億新台幣。
蔡燕萍也複製台灣「用教學推觀念」（錄製近二千小時的教學錄影帶，反覆在電子媒體播放）、「用技術帶產品」（訓練專業美容師促銷自身品牌）的經營手法，讓自然美的專業形象深植於大陸消費者心中。
此外，她更以「大姊帶小妹」的輔導創業方式，讓加盟者免費上課，並由公司負擔開店經費，讓愈來愈多人加入自然美的行列，逐漸擴大事業版圖。
上市後的自然美，這兩年挹注了不少資金與心力在「整頓」事業版圖的工程上。
為了跟上時代的腳步，蔡燕萍砸了1億多人民幣，將大陸四十多家連鎖店轉型為時下最流行的美體SPA生活館，另外也投資了上億新台幣，讓企業e化，建構自己的網站，全力發展B2B的業務。
有鑑於過去以美容服務為主的經營方式，利潤大多為美容師所有，未來蔡燕萍已打算將八成連鎖店以「前店後院」方式擴大經營，前面販售公司的美容及女性內衣、保健食品等新產品，後半部則為美容部，充分掌握通路優勢，為公司賺取美容服務之外更多利潤。
此外，面對不遵守商業規則，私自「串貨」、銷貨的個體戶經銷商，蔡燕萍也已花了7000多萬人民幣，以雙倍價錢買回二十五家經銷商手上持有的49％股權，讓總公司100％控股。
面對同業一年平均二十萬件美容糾紛，講究品質保證的蔡燕萍很有信心的表示，「大陸是個迷信品牌與專家的地方，沒有人可以像自然美一樣兩者兼具。」（陳怡萍）
【自然美小檔案】
兩岸營業額 120億新台幣（2003）
業界排名 中國美容保養業第一
員工數 含連鎖事業共3萬多人
產銷據點 30個省市，1600
多家連鎖店，160個百貨專櫃
成功方程式
廣告行銷＋專業形象＋「大姊帶小妹」經營模式
未來十年規劃
1.擴展百貨專櫃
2.收取加盟金，整合資金與資源
湯尼威爾領導大陸男裝流行
在上海最熱鬧的淮海路商圈，巨大的TONY WEAR（湯尼威爾）男裝廣告橫跨在大街上，連在北京首都機場出入境大廳與地鐵車站也都可以明顯見到湯尼威爾的巨幅廣告。
大陸第一名的湯尼威爾男裝，是台灣老牌成衣廠——台南企業發展的第二條成長曲線，2003年自有品牌營收達新台幣11.7億元（占整體營收一成）。
台南企業以湯尼威爾品牌一砲而紅的關鍵，在於精確的市場與客戶定位。
十一年前，湯尼威爾總經理陳福川成功地找出產品與客戶定位，他分析，大陸男裝市場有同時擁有高檔進口西裝與便宜的休閒服，「但是卻獨缺針對二十五到三十五歲白領年輕人的職業休閒服飾。」
初期，湯尼威爾專注經營西褲單品，透過對西褲的經營，湯尼威爾開始瞭解大陸男裝市場需求，掌握衣服材料與氣候的關聯性。
為了拉大與競爭者的距離，陳福川投下資源在於店面空間設計、店員與經銷商的培訓；積極延攬空間設計師，教導員工美學、空間的概念，並將logo與燈光與店面陳設重新設計，所有來店客人都會由店員奉上一杯香純的研磨咖啡，「我們不是單純賣衣服，而是賣空間與品味，」陳福川解釋湯尼威爾對「美」的堅持。
在企業e化方面，台南企業斥資新台幣1億元建置ERP系統，而湯尼威爾也導入POS資訊系統，建立客戶資料，資訊系統自動從資料庫裡分析客戶的需求，主動寄發電子郵件或是手機簡訊，提醒客戶現在是否有特價或是有獨特的商品。
此外，湯尼威爾營造經銷商的「伙伴」關係，而非單純的「銷售」關係。
湯尼威爾定期對於全中國的經銷商店長進行教育訓練，灌輸最新的流行資訊與美學概念；並且透過一年兩次的新裝訂貨會，與所有經銷商進行新產品的雙向溝通，指導經銷商如何介紹產品給客戶。
面對2005年全球紡織品取消配額的衝擊，服裝市場進入完全競爭階段，已經全球布局的台南企業不畏懼挑戰，因為「我們追求的是永遠的變，」陳福川說。（江逸之）
【湯尼威爾小檔案】
大陸營業額 11.7億新台幣（2003）
業界排名 中國男性職業休閒裝第一名
員工數 500多人
產銷據點 278個
成功方程式
精確產品定位＋深耕客戶、經銷商關係＋發展品牌家族
未來十年規劃
1.五年內，打造品牌家族，自有品牌業績將占整體營收的五成
2.產品延伸到皮帶、皮件，並進軍歐美市場
國祥製冷A股上市第一家
1992年到浙江上虞創業，台灣國祥製冷董事長陳和貴一直秉持誠信原則經營大陸事業。
當時，1元外匯券在銀行換不到4元人民幣，在黑市卻可以換到9元人民幣。但是陳和貴從來不到黑市換錢，到現在，他仍然保留厚厚一疊的換匯水單。
當2001年中共開放外商在大陸A股上市後，雖有五十家外商申請上市，申請的台商中也不乏知名企業，但截至目前，只有國祥製冷和另一家日商掛牌。不少申請者就是在上市審核過程中，無法交代「資金來源」而落選。
就以誠實納稅為例，兩免三減半的稅負優惠期一過，第六年，國祥就開始繳稅；也因此，雖然國祥的投資金額在浙江外商中只排在前三百名，但納稅金額卻排在前一百名。陳和貴說，只要有一筆逃漏稅被查出，上市就泡湯了。
陳和貴也把誠信原則運用到開拓大陸的內銷市場及幹部管理上。
即使在台灣，國祥也是工業用空調的第一品牌。包下台鐵所有的火車空調、高雄捷運空調，甚至替台灣海軍做巡防艦空調、替美國陸軍做戰車空調，但是在1992年時，大陸沒有人認識國祥製冷。
按照誠信原則，國祥賣出的每一台空調，說明書上說「輸出功率一百噸」，實際輸出功率就是一百噸。國祥也開大陸業界的先河，不管距離多遠，一定派人親自接送採購人員到工廠看產品。
事後證明，十個到工廠親自看過產品的人當中，就有七、八個人會下單。
十年前派往浙江國祥的九名台籍幹部，現在一個都不少，許多人還把妻小接過去，落地生根。陳和貴說，國祥的員工都知道，只要努力，他們一定可以在國祥退休。
國祥並沒有在幹部本地化時，把當年打天下的台幹一腳踢開。幹部穩定使得浙江國祥的業務穩步開展。
隨著外商和大陸廠商的崛起，內銷競爭日形激烈，浙江國祥要如何應戰？
陳和貴告訴在浙江主管業務的兒子陳天麟，學習沃爾瑪經營哲學：降低生產成本，提供消費者價廉物美的產品。
陳和貴說，每一天產品研發都走在同業前面，就是新經濟、新科技；只要產品走在別人前面，就不怕別人競爭。（宋秉忠）
【國祥製冷小檔案】
營業額 12億新台幣（2003）
業界排名 蘇滬浙工業空調第一。
市占率10％ 員工數 470人 產銷據點 N/A
成功方程式
技術領先＋降低成本＋幹部穩定
未來十年規劃
爭取在台上市厚植台灣廠技術實力
龍鳳食品水餃變金元寶
中國龐大的消費市場，給予台商翻牌的大好機會。
二十七年前，上海國福龍鳳食品董事長葉惠德只是一位賣水餃的大學畢業生；1992年底，葉惠德帶著330萬美元進軍上海，現在龍鳳食品已是中國大陸最大的冷凍食品廠，五座工廠一年生產三十五億個水餃，全中國市占率14％，並且行銷歐美十多國。
掌握產品差異化與創新，讓葉惠德在十年內，將水餃變成金元寶。
十二年前，龍鳳剛進入中國市場時，大陸的冷凍食品市場還處於萌芽階段。
當時市面上的冷凍水餃大都是品質差的低價品，水餃一下鍋就立刻破掉。
葉惠德不在低價水餃打混戰，而一開始就定位為「高品質、高價位」產品，引進台灣的生產模式，當時大陸冷凍水餃每五百公克2.5元人民幣，但龍鳳的冷凍水餃卻高達每兩百八十公克3.5元。
葉惠德也將台灣盛行的「試吃」行銷模式，移植到上海，讓上海人見識到什麼是好吃的冷凍水餃。
高價的水餃並沒有讓大陸人望之卻步，反而這樣「衛生、美味」水餃，立刻擄獲消費者的心。
葉惠德再配合密集的電視廣告，打響龍鳳的知名度。葉惠德觀察到上海出租車司機是最大的冷凍食品消費族群，於是猛打溫馨的電視廣告，讓所有的上海出租車司機立刻都知道龍鳳這個品牌；再透過這一群穿梭在都市各個角落的司機，口耳相傳︰「龍鳳的餃子的確好吃」。
龍鳳在上海搶灘成功後，為了配合各地消費者不同的消費習慣，陸續在天津、成都、廣州等地設廠，減少冷凍食品的運輸成本。要發展別人做不到的東西，決不打價格戰，是龍鳳甩開對手、馳騁大陸食品市場的關鍵訣竅。
葉惠德剛到上海時候，只做水餃與湯圓，但在競爭者跟進之前，龍鳳已經將產品線延伸到火鍋料與小點心。
最近一年，龍鳳更將目光鎖定中式速食連鎖店領域，葉惠德將中國人的用餐形式分為內食（賣菜回家煮）、中食（買料理包等半成品回家加熱）、外食（直接食用），隨著大陸經濟發展，沿海大都市的外食市場已逐漸興起。（江逸之）
【國福龍鳳小檔案】
營業額 N/A
業界排名 中國冷凍食品第一品牌
員工數 1850人
產銷據點 32家營業所及分公司﹔5座工廠
成功方程式
絕不打價格戰＋產品不斷創新
未來十年規劃
1.投入速食連鎖店經營，發展外食產業，建立自身通路
2.發展冷藏生鮮食品、團膳、速食外賣，甚至代理國際品牌
東南汽車駛上成長高速公路
今年初大陸東南汽車興高采烈慶祝第二十萬輛成車的下線典禮，不僅成為福建第一大車廠，同時也締造了兩岸汽車產業合作雙贏的新里程碑。
如今大家都一致看好大陸車市商機，但五年前當台商仍在評估進軍大陸市場時，中華汽車已帶著三十多家協力廠進駐大陸，成為首位前進大陸合資的汽車廠商。「當時國內都認為風險大，我卻認為是背水一戰、勢在必行，」台灣中華汽車總經理蘇慶陽回憶起當時決策如破釜沈舟。
東南汽車快速成長的祕訣來自中華汽車的滾動式生產管理。東南汽車的工廠是舊廠改建，採一次規劃、分期實施與滾動發展，在邊生產邊擴產的步調下形成經濟規模，達成用最少投資，可發揮最大效益之功效。
難能可貴的是，東南汽車福州廠是第一個台灣人主導設立的汽車廠。去年完成的福州二期廠從動土到生產僅花九個月，幕後的功臣便是中華汽車，從規劃到完工，台灣一共派了一百多位主管進駐工地參與建設。「連碰撞測試項目都自己訂定，」蘇慶陽說。
這樣的策略主軸也讓生產線逐步擴張。從原來一天兩班生產六萬台，幾個月內拉升至十二萬台的產能。優異的生產效率連德國生產賓士的戴姆勒克萊斯勒集團都看上東南汽車，決定將商用車三分之一產能交給東南生產。
除了展現生產效率，東南汽車在品牌策略也與台灣一脈相承。例如千禧年東南汽車的首款車富利卡，強調「我們的家變成好大好大」，主打家庭訴求，並將場景移到風光明媚的武夷山，拉近大陸民眾的距離。而去年導入市場的凌帥系列也以精緻內裝與商務人士訴求成功打入市場，去年銷售三萬五千輛。
談到未來十年的佈局，蘇慶陽認為投資未來相當重要。首先要持續投資電腦模擬生產線，以縮短實際生產的流程與成本，並期待數年內達成完全「數位工廠」目標。另外在經銷通路上也要加強耕耘。大陸尚未全面開放經銷商經營，東南汽車採取與當地經銷商合作模式進行。（高聖凱）
【東南汽車小檔案】
營業額 332億新台幣（2003）
業界排名 大陸輕客第二、轎車第十三市占率10％
員工數 2500人
產銷據點 全中國61家一級經銷商、600個經銷點
成功方程式
體認沒有後路，企業自然只能前進，無法後退
未來十年規劃
1.加強投資模擬生產設備，達成完全「數位工廠」目標
2.觀察當地經銷商動態，計畫投資經銷商建立自有通路體系
北京百腦匯比差價，更比服務
雖然不在北京城西的中關村電腦商圈裡，但位於城東的北京百腦匯卻每天匯集了六千多人的客流量，北京每十台零售電腦就有一台從這一棟四層樓的賣場中售出。
由頂新康師傅投資的百腦匯成為北京電腦賣場的新熱點，魅力無法擋，甚至於兩年前，鴻海董事長郭台銘也想要併購北京百腦匯。「成功關鍵在抓緊消費者、賺取廠商錢，」北京百腦匯總經理蕭雨堅說。
開設電腦賣場的成敗關鍵在於「集客力」，百腦匯善用價差策略，抓緊客人。蕭雨堅透過市場調查瞭解，只要電腦價格便宜人民幣140元，消費者就「自動自發」從十多公里外的中關村，越過半個北京城到百腦匯買電腦；「甚至只要1000元，消費者就願意從上海坐車到北京買電腦，」蕭雨堅說。
百腦匯採取台灣最盛行的送贈品活動，打出「天天電腦展」的口號，贈送等價於140元的禮品，包括印表機、MP3、微波爐、暖風機等，這些活動不是由商場中的租戶承辦的，而是由北京百腦匯主動送出。
光是「賄賂」消費者是不夠的，百腦匯還從賣場管理，加強服務品質。
中關村海龍電子城等大型賣場最大的缺點就是以批發為主，缺乏電腦常識的消費者，往往遭到店家的白眼；但是北京購買電腦的主力卻是媽媽，買電腦給兒女，「百腦匯就是提供一個友善、舒服的購物環境，」蕭雨堅強調。
百腦匯擺脫了大陸電腦賣場的店面擁擠、動線混亂與廁所骯髒的不良印象，取而代之的是走道寬敞、燈光明亮與專業諮詢，蕭雨堅嚴格要求所有進駐店家，面對客戶的詢問都必須親切回答問題，所有產品都可以拿給客人親身體驗，成功地拉攏了消費族群的心。
百腦匯除了當二房東之外，更積極把腦筋動到上游的電腦廠商頭上，透過促銷活動，主動向英特爾、微軟、佳能等大廠爭取廣告經費。百腦匯每月的購物專刊，更是行銷利器；促銷時將杯子、筆記本各種禮品都打上了百腦匯Logo，打響知名度。而這些都是百腦匯跟廠商談廣告的最大本錢。
二月底，台灣NOVA聲勢浩大地在中關村成立中國最大電腦賣場，蕭雨堅毫不擔心，「因為賣場不是比面積大，而是提供更佳的客戶服務環境，」蕭雨堅自信地說。（江逸之）
【北京百腦匯小檔案】
營業額 1億新台幣（2003）
業界排名 北京前三大電腦賣場
員工數 100位（另賣場店家300多人）進駐廠商數 195家
成功方程式
價差吸引人潮＋提供舒適的購物環境＋爭取廠商廣告
未來十年規劃
在哈爾濱、呼和浩特、成都與昆明以東，設立24個直營賣場
歐迪芬創意行銷內在美
3月26、27日兩天，在大陸最高藝術表演殿堂──上海大劇院，上演一齣多媒體表演劇「尋衣記」。以類似「雲門舞集」的後現代舞蹈藝術，表現中國古代美女潘金蓮、林黛玉、花木蘭如何尋尋覓覓「最貼身的衣物」。
這齣後現代劇是上海第十屆「國際服裝文化節」的壓軸，背後所有策劃，不是由娛樂文化公司負責，而是由一家台灣女性內衣品牌「歐迪芬」負責。所有演出都要收門票，最貴一張票賣到500元人民幣，未來還將在大陸各大城市巡迴演出。
做內衣的歐迪芬董事長王文宗，為什麼要跑去「做林懷民的事」？
砸大錢作廣告，是企業打品牌慣用的手法，但在大陸作內衣廣告非常困難，因為中共至今仍禁止在戶外張貼女性內衣廣告，電視廣告也只能播放保守的連身內衣。
在這種情況下，王文宗1993年到北京行銷歐迪芬這個品牌時，就確立不打電視廣告，而是以「文化創意」、以企業文化打品牌形象。王文宗說，廣告只能使消費者認識你，不能讓消費者認同你，歐迪芬不要「最大」，卻要是「最關懷女性」的品牌。
本身是虔誠佛教徒的王文宗，在北京和上海的辦公室都供奉著觀音塑像。他所做的第一次「行銷」，就是辦公益行銷「存好心、說好話、做好事徵文」比賽。隨後所辦的行銷活動，也都不是「一、兩天就帶動銷售業績」的行銷活動。例如舉辦「我的內衣故事」徵文、巡迴各大學教女學生穿內衣、舉辦大陸第一次的「內衣論壇」、舉辦九九五「救救乳」的乳癌自我檢查活動等。
歐迪芬還收集、研究古代的女性內衣及資料，去年則在上海舉辦中國內衣文化節，透過展覽、走秀的方式，呈現古代女性內衣文化，從展示中讓消費者瞭解歐迪芬的品牌意義。
去年，歐迪芬還與歐洲知名的內衣設計公司簽約，把從大陸收集到的古代內衣花紋、織法、色彩搭配，結合歐洲內衣設計流行，創作新產品。
王文宗說，不這麼做不行了。以前每年派人到法國看內衣秀，就能帶回新創意，現在大陸廠商一下子就派出十幾個人去觀摩，然後全套拷貝。
從中國文化找品牌創意，可能是條遠路，但這也是唯一能與國際及大陸品牌區隔的作法。（宋秉忠）
【歐迪芬小檔案】
營業額 8億新台幣（2003）
業界排名 全大陸前五大，北京、天津第一、東北第二、上海第三或第四
員工數 1100人 產銷據點 600個專賣點；32個辦事處
成功方程式
以企業文化、社會公益打造品牌形象
未來十年規劃
繼續強化品牌和通路，與歐美設計公司合作
鴻鷹動畫不惜一切搶案子
滿臉鬍渣的鴻鷹動畫公司董事長謝台生悠閒地抽著古巴總統卡斯楚最愛的COHIBA牌雪茄說，「最近，我都很少進辦公室。」
謝台生可能忘了，就在去年，為了爭取大陸中央電視台「哪吒傳奇」的動畫代工案，他把自己及員工關在工廠裡整整三天三夜，不讓員工回家，全力趕製代工企劃書，結果被員工的家屬一狀告到當地政府，最後被以違反勞動法規而罰款。
「故作悠閒狀」，只是謝台生想將鴻鷹轉型的「表態」。他現在花更長的時間在公司外，和人談合作、談合資。
鴻鷹動畫曾經代工過「音速小子」「美女與野獸」「大力士」「花木蘭」「大力水手」「梁祝」。但在南韓及印度的夾擊下，代工利潤只剩下7％～10％。轉型已經避免不了了。
只有中學學歷的謝台生常說，「有洞就鑽；有小洞就鑽個大洞；沒有洞，就打個洞去鑽！」
根據謝台生「鑽洞、鑽大洞、沒洞找洞」的三步走策略。首先，是強化委託設計能力，從五十多家競爭者中，搶下中央電視台委託設計的「哪吒傳奇」，確立鴻鷹在大陸動畫代工市場上的龍頭地位。
其次，由於大陸電視台強勢，所給的播出費通常都不夠成本，只有透過衍生性商品才能獲利。
美國的「變型金剛」當初幾乎是免費讓中央電視台播出，但卻從衍生性商品中賺取50億元人民幣。鴻鷹的「飲茶S」把廣東飲茶的點心，如包子、燒賣、餃子、粽子等擬人化，並將造型授權給日本第三大動畫公司葵（AOI）。仿效「KITTY貓」的模式，從造型授權逐步發展成動畫。
第三步，就是到國際找資金、找創意、找市場。首次的嘗試是「MAMA-MI-YA」（以類似「辛普森家族」「南方公園」的無厘頭方式，呈現義大利黑手黨家庭生活樣貌），目前已經完成企劃，正透過仲介商，向加拿大徵求資金及技術合作。
謝台生的辦公室裡滿是古董家具，其中一個老櫃櫥的現值已經比幾年前買的時候貴了好幾倍。但謝台生說，這是花了許多冤枉錢後的結果。這也好像他正在推動的轉型，結果如何？似乎還要時間檢驗。（宋秉忠）
【鴻鷹動畫小檔案】
營業額 2.5億新台幣
業界排名 產量大陸第一
員工數 700人 產銷據點 蘇州、上海 、無錫
成功方程式
1.不惜一切搶案子
2.不輕易向罷工人員妥協，以免人事成本暴增
3.用廢紙當檔案夾，每年省300萬台幣
未來十年規劃
代工利潤逐漸減少。打品牌、發展衍生商品、介入漫畫、電腦遊戲市場是可能的生路
季諾掀起意式休閒餐飲風
經營兩岸飼料、麵粉及動物蛋白、年營業額高達450億台幣的大成長城，董事長韓家寰在兩岸同業圈內，都是講話擲地有聲、響噹噹的一號人物。不過相較於從1990年跨足餐飲服務，在台灣經營漢堡王速食店，隨後在上海開設季諾意式咖啡休閒餐廳，這條路卻走得很辛苦，最近終於嚐到甜果。
十年前，許多台商紛紛搶占大陸這塊製造業大餅時，韓家兄弟——韓家寰與韓家寅就選擇全中國的窗口——上海市南京西路成立第一家季諾，跨入大陸的餐飲服務市場。
由於進駐得早，季諾挾著當時「連麥當勞都沒幾家」的競爭優勢搶灘成功，但由於外國食材取得不易、店面位置不佳等因素，頭兩年幾乎賠光了新台幣1億的總投資額，甚至興起了放棄的念頭。
痛定思痛後，韓家兄弟開始思考真正屬於季諾的定位，花了兩年時間觀察上海市的餐飲生態，鎖定白領階級及外商公司為主要顧客群，在那一年以「休閒餐飲」的特殊定位，與上海當地餐廳及麥當勞、肯德基等QSR（Quick Service Restaurant）做出明顯區隔，反轉劣勢，重建出自己的餐飲品牌定位。
而弟弟韓家寅更在那兩年親自領軍進駐上海，堅持「本人、本金、本業」三本到位。
韓家寅做的第一件事，就是毅然決然地結束大成長城當時代理的「KK烤堡」及「紐西蘭冰淇淋」等成本高、不賺錢的投資，專注於季諾的改善與經營。
在加強員工管理方面，面對大陸員工對「大集團賠錢無所謂」的想法，韓家寅告誡工作人員，大成長城集團有很多行業可以先投資，不需賠錢經營餐飲，「讓大家感受到必須與公司一同把品牌建立起來，打造積極的工作團隊。」
1997年季諾轉虧為盈，最關鍵的轉捩點，就是將原來在南京西路的餐廳據點，改為以上海地下鐵的徐家匯站為中心，深入貼近潛在消費商圈，韓家寅再次印證，餐飲業最重要的就是「Location！Location！Location！」
面對陸續湧入上海想開店賺錢的台商，韓家寅以過來人的經驗指出，早先卡位的人是比較占優勢的。但他對大陸的消費能力仍深具信心，未來餐飲業最重要的挑戰將是如何找到有能力、肯與公司一同打拚的人才。（陳怡萍）
【季諾意廚小檔案】
業額 10億新台幣（2003）
業界排名 意大利式休閒餐飲類第一
員工數 800人 產銷據點 上海15間，北京4間
成功方程式
特殊定位＋良好的開店位置＋本人、本金、本業
未來十年規劃
將據點拓展到全蘇州60家店
