微笑曲線」是宏碁集團董事長施振榮在1992年為了「再造宏碁」提出的理論。後來曾加以修正成「產業微笑曲線」，做為台灣各產業中長期發展策略的方向。
1992年，宏碁開始推動台灣生產組件、海外事業單位組裝銷售的「速食店模式」，但部分員工不願放棄原本的組裝業務，施振榮因此分析產業的附加價值，說明電腦產業在生產變革後，原本附加價值最高的系統組裝已經變成最沒有價值的部分。施振榮藉此說服員工，要維持競爭力，就要集中在專精的領域，放棄低附加價值的組裝工作，這就是「微笑曲線」。
簡言之，微笑曲線是以「附加價值」的高低來看待企業競爭力，企業只有不斷往附加價值高的區塊移動與定位，才能持續發展與永續經營。施振榮認為，以資訊產業而言，在研發─製造─配銷的價值鏈中，只有最前端擁有智慧財產權的研發設計，以及末端配銷的品牌、服務，才能維持高附加價值。
而「產業微笑曲線」則針對一國產業競爭力的分析。施振榮從全球產業趨勢的觀點，提出台灣各種產業未來要有競爭力，必須往產業微笑曲線兩端移動。產業高附加價值的來源，一端是在上游的智慧權（專利權）、知識經濟，一端是在下游的綜合服務、品牌，而中游的製造是附加價值最低的區域，競爭力也較差。
施振榮認為，未來台灣科技產業想要提高附加價值，在微笑曲線右端的研發方面，必須借重大陸人才，以關鍵性零組件的技術優勢主導全球創新數位產品；中間的量產製造上，利用產品快速創新設計，以及大陸的廉價生產力，進行全球布局；微笑曲線右端的品牌服務上，則應立足大中華地區、放眼世界，藉著資訊科技的創新運用來創造價值。
瑞士洛桑管理學院教授特賓（Dominique Turpin）指出，「微笑曲線」的模型雖然簡單，卻非常正確，是二十一世紀的管理理論，放在台灣也非常合適。
在微笑曲線觀念領導下，宏碁積極轉型，將代工製造業務與品牌事業分開，並轉向行銷服務業發展，以電子化服務為新的核心事業。宏碁2003年9月被選為台灣十大國際品牌第三名，估計品牌價值為3.12億美元。（陳致中）
