西屋公司曾經是一家創新公司，至少從所提供的產品與服務來看是如此：例如發電廠、避震器、商業電台、雷達、無霜冰箱等等。儘管如此，目前西屋公司可說是一家死去的公司，各事業部門紛紛分解出售。西屋的死亡並不令人訝異，因為公司的財務表現已苟延殘喘了許多年。一個很有趣的對比是，從十九世紀開始就是西屋競爭對手的奇異（General Electric），現在是世界上最有價值的公司。自1980年代起，奇異為股東每年帶來超過20％的成長率。最近退休的執行長威爾許（Jack Welch）被譽為管理大師，自傳高踞暢銷書排行榜之首，《財星》和《金融時報》都曾連續三年推舉奇異為最值得推崇的公司。
奇異和西屋同是多角化發展的集團企業，有些營業項目兩者還互相重疊，如廣播、發電、工業設備和金融業務等等。為什麼奇異的財務表現一飛沖天，西屋卻逐漸遭人遺忘？
原因很多，但最主要的因素是兩家公司對「擁抱觀念以改善營運」的作風迥然不同。西屋雖然有創新產品，但是他們所追求的商業觀念卻只有財務分析、收購以及投資處分。奇異的創新則來自於他們有創新的商業與管理觀念，而不是產品或服務的突破。威爾許倡導許多概念，諸如「精簡計畫」（Work-Out），無疆界組織，速度、化繁為簡與自信，六標準差，數位化與其他各項觀念。
威爾許與奇異不只是討論觀念而已，他們緊緊地擁抱觀念。這種作法持續至今，一旦觀念成為公司的主張，就會納入該公司所謂的「營運體系」中，成為公司的一種管理方式。二十一世紀初期，奇異四個主要方針是全球化、六標準差、擴張服務事業部門以及數位化，每年都會開管理會議來討論追蹤這四項方針。
奇異對「營運體系」的描述如下：「這是個一整年的密集學習會議系列，在會議中，各事業單位的執行長、角色模範與公司內外的觀念提倡者，會彼此分享世界上的智慧資本：也就是世上最好的觀念。」由於威爾許是位能見度頗高的執行長，所以人們多半將運用管理觀念讓奇異生氣蓬勃的功勞歸給他，但是這並非他一人之功。威爾許身邊有一個非正式的網絡，包括學者、顧問及奇異員工；我們將這些內部建言者稱為「觀念實踐家」。
奇異設在紐約克倫敦威爾（Crotonville）的教育中心，成為該公司的「觀念中心」，以及所有愛好觀念者的核心。在這裡，奇異引進外部學者或大師的想法，將之提煉精製以適合公司所需，並訓練經理人應用這些想法，威爾許本人更是每個月到教育中心兩次。讓克倫敦威爾教育中心保持活力，是威爾許擔任執行長的首項行動之一，他所投入的許多時間，傳達出一強有力的訊息：奇異重視觀念。
那些喜歡在網路上買舊書的人，常會發現商業書籍價值迅速跌落，例如一度是暢銷書的《一分鐘經理人》目前跌至1.25美元，《改造企業》更只剩0.75美元。
如果那些商業觀念曾一度值得考慮，何以今日又幾乎一文不值？如果這些書確實有價值，那些價值又跑去哪裡了？我們想在市場的架構下，討論此一現象：
觀念「採買」者
採買管理觀念的人一定是經理人。為什麼？經理人不就是做好份內事──經理人的工作描述可說是同時運用常識、邏輯和個人經驗來處理事情──就好嗎？顯然不是如此。1980年代以來，即使是身在不起眼的產業中，最遲鈍、或最自我中心的經理人，都至少得應付一些如品管、企業再造、甚至是知識管理的課題。
在實行觀念的行動背後，往往隱藏著一個強大但未被說出的力量，那就是：不確定。我們無法像是瞭解化學方程式一樣地知道，如何才能讓組織更有效果、更有效率、或是更創新。
持續的不確定感促使經理人得去找尋並「採買」觀念，或是向一個「正統」的成功公司學習。這些公司被視為典範，成為該產業與其他產業所景仰的對象。有些經理人會以其他公司為標竿，這些公司的績效正是自己公司也該迎頭趕上的指標。例如，福特（Ford）公司花了數十億美元想要完全達成豐田（Toyota）車輛召回的檢修比率。雖然最後並未達成，但福特的一些品質流程卻因此大幅改進。
觀念「販賣」者
諮詢顧問業一般包括顧問公司、投資銀行、商學院、律師事務所、評等機構、新聞通訊出版商、一人顧問公司、行銷與設計服務公司、技術販賣者、與資訊科技服務提供者。這些不同的組織發展、編纂、推廣、行銷、並販賣諮詢服務給管理人員。這個產業的發展與成熟，深深影響著觀念市場的規模與重要性。
諮詢顧問業的市場規模多大並不為人知，有人估計占美國國內生產總值的8％，也有人估計達27％。諮詢顧問業包括了幾家大公司如麥肯錫、Accenture、謝曼史特靈律師事務所（Shearman & Sterling）、眾達國際法律事務所（Jones Day）、IBM全球服務部、嘉德集團（Gartner Group）、高盛公司、哈佛商學院與摩根士丹利等公司。不過，有時一些小公司與獨立作業的個人，其影響力等同於一家公司。如杜拉克對商業與管理的影響力，對公司與人的影響，可說超過許多大公司全部員工的總和。
管理的不確定性創造了需求，但是觀念販賣者各種不同的策略也創造了需求，這些需求也許是隱性的，不易察覺的，甚至也許根本不存在。例如，各公司一定都聽過企業再造或知識管理，但在採行之前，並不知道公司需要這些商業觀念（見表）。
觀念「仲介」者
就像是其他市場一樣，仲介者在撮合商業觀念的買賣上扮演重要角色。有些仲介者，如替大師接洽及連絡出席會議事務的公司，實際上也算是在撮合觀念的買者與賣者。如李事務所（Leigh Bureau）與尖端思維公司（Leading Thought）協助企業尋找適當的商業觀念創造者或大師，聯絡安排演講事宜，並且規劃演講的主題與內容。
有些仲介公司則是提供諮詢，建議選擇哪些適合的觀念。一些投資銀行、顧問公司、與資訊科技產業分析公司旗下的研究集團，如嘉德集團（Garther Group）、佛睿斯特市場研究公司（Forrester Research）、甘迺迪資訊公司（Kennedy Information），會評估不同管理觀念提供者的觀念，讓買者的決定更明智。顧問公司尤其想讓這些公司的研究員，對他們所提的觀念、專業與協助顧客實行的能力印象深刻。
例如，嘉德集團的「神奇象限」（Magic Quadrant）報告，根據軟體服務公司的「視野完整性」（觀念的品質）以及「執行能力」（協助客戶執行觀念的能力）予以評等，是買賣雙方所熟悉、評價頗高的評估系統。甚至還有公司評估哪一家諮詢顧問公司是諮詢顧問業中最好的公司。加州甚至還有一家公司根據分析師對資訊科技的瞭解來對他們做排名。
市場上有許多觀念，但其中只有一小部分在某一時刻適合你的公司。有些觀念針對創新，但也許公司的管理階層正將焦點放在效果上。有些觀念看來非常有開創性，卻與公司目前所致力的增加營運效率無關。觀念實踐家將觀念引進組織時所需要的各種「過濾」技巧，我們將之分別稱為轉化（translation）、時機（timing）、與調和（harmonization）。
過濾技巧1：轉化
觀念實踐家知道自己公司的文化傾向實驗性質或技術導向，知道公司對績效的要求是嚴謹還是寬鬆的。他們瞭解公司目前的商業環境、策略與架構。他們知道在公司內實施某一商業觀念時，是需要稍加修正，還是大加修改。
例如，在麥肯錫負責知識管理的布萊恩（Lowell Bryan）知道麥肯錫的員工期待的商業觀念是經過嚴謹的研究，並且有明顯的價值，所以他在檢視一個觀念時，會關心它是否分析性強、有沒有事實根據、邏輯清不清楚、成本會不會太高、投資能不能回收，也就是以管理顧問的邏輯來思考問題。
過濾技巧2：掌握時機
除非能掌握好時機，否則觀念無法吻合公司的需求。我們相信，培養這種掌握時機的能力，最好的辦法就是經常觀察時代趨勢，包括經濟的、社會的、與政治的環境，觀念正是從時代的溫床中孕生的。貿易失衡、全球化、共和黨政府解除管制的措施、以及有線電視與網路等媒體的增生與分裂，這些時代趨勢都會決定觀念的成敗。
例如，1970到1980年代，美國與日本的貿易赤字增加，當時的管理觀念便會側重品質。瀏覽重要顧問公司網頁的修辭語彙與推銷觀念，如顧客管理策略、供應鏈優勢、忠誠計畫、與人才戰，也能掌握管理觀念的浪潮方向。
要成為一位有效率的資訊瀏覽者，要注意以下幾點：
‧體驗法，經常造訪書店與圖書館。
‧虛擬法，瀏覽網路書店、資料庫、與顧問公司網站。
‧依據公司採行新商業觀念的速度，判斷公司的積極度。
‧當偵測到崛起的商業觀念浪潮，覺得它適合公司，要主動積極。
‧保留好的商業觀念，因為觀念的發展是有週期的。如果商業觀念浪潮正在上升，你是最有可能在這上升運動中受惠的人。
過濾技巧3：調和
正如同調性是音樂在各種小調、大調間變化的基礎，所有組織由商業觀念出發的變革也有其關鍵主題，即創新、效果、與效率。正如優秀的音樂家聽到一首曲子，便能立即掌握它的調性，並且即興彈奏；商業觀念實踐家在向公司試圖推介或實踐某一商業觀念之前，也應傾聽公司的主調是什麼。具傾聽技巧的商業觀念實踐家，懂調和公司外部的商業觀念與公司內部的聲音。相反，有如音痴的觀念實踐家卻會向注重效率的公司，推介創新的商業觀念。
舉例來說，美國聯邦航空總署（Federal Aviation Administration, FAA）最重視的焦點是效率。「知識與組織學習」倡議人哈德（Giora Hadar）知道，要向聯邦航空總署行銷知識管理並不容易，於是他想出一個方法，向同事解釋什麼是知識管理：
晚餐的時候，一位工程師對我說，「我仔細地聽你那些知識管理的東西，老實說，未來三年，我看不出我們能做些什麼。反正我用不上那些東西。」我想，不要和這傢伙在吃飯的時候爭吵，我問他，「艾倫，幫我個忙，告訴我，你過去兩年在做些什麼，你如何做到的，現在又在做些什麼？」我花了兩分鐘的時間聽他說話，同桌其他人則笑著看我們。他說完後，看著我們問：「你們在笑什麼？」我說，「艾倫，不好意思，我得告訴你，你已經在做知識管理了，只不過你沒把它稱為『知識管理』罷了。」
哈德的同事從此變成知識管理的強烈擁護者。哈德也明白行銷商業觀念能否成功，取決於是否能融合公司現有的論述與新的想法。
觀念實踐家——
運用商業觀念帶動組織變革
在引入並實行新觀念的整個過程中，觀念實踐家所扮演的角色最重要。他們串聯起觀念與行動，沒有他們，新觀念將只停留在組織外圍，不可能落實。此外，觀念也不會成為有用的辦法。
我們認為所謂的觀念實踐家，是運用商業觀念為組織帶來變革的人，他們能看穿新商業觀念的問題，發掘它們的真正潛力，他們深信人與組織是可以改變的。他們當然也看到如今工作場所中確實有像呆伯特系列書籍中用漫畫諷刺的荒謬職場管理，但是他們還能更進一步超越，看到真正變革的需求與可能性。
觀念實踐家通常是中階經理人。的確，有些執行長會帶領組織擁抱創意，但是觀念的原始擁護者與傳播者，通常是公司較低階的人士。他們可能是營運單位的主管、事業功能的規劃者及策略家，甚至只是個人貢獻者。
這些經理人並非被動地全盤接收新觀念，好的觀念實踐家會過濾、添加、或擷取想法，以適合組織的特殊需求。許多時候，商業大師其實是從這些觀念實踐家與他們的組織上，獲取想法與案例。
商業大師——
組合、包裝與傳播商業觀念
大師不需要從一開始，就參與商業與管理觀念的建立，但是他們有助於商業觀念的包裝與宣傳。
觀念實踐家如果想要做到有效的觀念管理，就應瞭解著作頗豐的傑出商業大師。就像是顧客應熟知他的供應商與經銷商，並與他們保持良好關係一樣，觀念實踐家應該知道大師以及他們的工作流程。
形容大師在商業觀念中所扮演的角色，「創造」不是個正確的字眼。大師通常是組合、包裝、與傳播商業觀念，而很少從一開始就創造整個觀念。
大師需要能見度，要有文章發表，也要有人捧，要演講，也要被談論，也就是要有影響力。以下是商業大師四個最常見的背景：
1.商學院學者：商學院老師所做的研究與寫作可能與經理人有關，學院老師不僅做研究、教書，還時常當顧問與發表演說。例如哈佛大學的波特，密西根大學的普哈拉（C.K. Prahalad），以及麻省理工學院的梭羅（Lester Thurow）。
2.顧問：這些人一般在顧問公司工作，主要工作之一就是領導思潮，因此他們寫文章、寫書、在會議或私人公司演講。例如在美智企管顧問（Mercer Management Consulting）工作的斯萊沃斯基（Adrian Slywotzky），在裴洛系統公司（Perot System）的錢辟（James Champy），與麥肯錫的布萊恩（Lowell Bryan）。
3.實務經理人：這些人通常是成功大企業的執行長，將公司採行的管理方法寫出來或講出來，著名的例子如奇異公司的威爾許，英特爾的葛洛夫，以及規模較小的春田再造公司（Springfield ReManfacturing）的斯塔克（Jack Stack）。
4.記者：這些人多是商業雜誌或報紙的記者或編輯，他們也寫書。例如，《哈佛商業評論》的史都華（Thomas Stewart），之前他在《財星》雜誌與《Business 2.0》工作，也是《智慧資本》的作者。《BusinessWeek》的百恩（John Byrne）是《藍血十傑》的作者，也是《jack：20世紀最佳經理人，第一次發言》的共同作者。《經濟學人》的伍爾德禮奇（Adrian Wooldridge）與米可斯維特（John Micklethwait）則是《完美大未來》與《企業巫醫》的共同作者。
