alexa
置頂

金融機構合併啟示錄

文 / 楊麗君    
2003-10-01
瀏覽數 13,000+
金融機構合併啟示錄
分享 Line分享分享 複製連結

「Yes, I do!」簡單隆重的儀式下,新人開心地接受在場親友祝福,熱鬧的氣氛洋溢著幸福美景,讓不少與會者想躍身一試,告別「單身」。一場看似兩人訂親的終身大事,兩年來不斷在台灣的金融業上演……。

台灣五十四年來最壯闊的金融合併熱潮,讓五對(十家)銀行步入婚禮的禮堂,也讓跌落經營深淵十二年的銀行業,開啟一線生機!

兩年前,台新銀宣布合併大安銀,拔得銀行合併頭籌。

這樁中華民國政府遷台以來的首樁銀行合併案,合併一年來,創造出每年節省新台幣9億元成本,約當兩家銀行合併前年盈餘25%的綜效。

富邦金控自去年8月宣布合併台北銀行以來,營收和獲利雙雙成長,旗下台北銀行跨業銷售富邦人壽保單金額不但一舉遽增至300億元,富邦人壽更擠下南山人壽和新光人壽,躍升壽險新增保單亞軍寶座。

這些銀行和金控合併後的第一張成績單,亮麗又出人預期,「為台灣金融業再創新契機,寫下令人鼓舞的首部曲,」里昂證券金融股分析師馬丁(Martin Printz )形容。

擺脫自由化以來經營艱困、失落的十二年,台灣金融業正在攀登一座「合併」新契機的高峰。1990年,十六家新銀行尚未成立前,台灣銀行業的平均股東權益報酬率(ROE)約20%;1992年,是十五家(另一家安泰銀行於次年成立)新銀行設立的第一年,台灣銀行業的整體ROE遽降至10%。往後更逐年走低,2002年甚至成為負值,降到約負8%。

瑞銀華寶證券副總裁王嘉樞預估,今年整體本國銀行業的獲利可望由負轉正,自谷底回升至6%以上。

迎接金融業新合併時代的開始,台灣整整比國際遲了五年。五年之中,國內與全球金融起了劇烈的變化。

1996年時,全球資產規模最大的十家金融機構,清一色都是日本大型銀行;現在,全球前十大金融機構,沒有一家是日本公司,取而代之的是以美國為首,並經由購併不斷擴大營運規模與服務內容的大型金融控股公司,如美國商銀、花旗、美國國際集團(AIG)、匯豐控股等。

購併成為五年來全球金融的發展趨勢,台灣雖然不在這場全球金融版圖汰弱留強的戰場上,依然感受到戰爭的砲火硝煙。不少國際金融機構台灣區負責人一覺醒來,因遠在太平洋彼岸或大西洋另一端的母公司和別的金融機構合併,「台灣區負責人」的頭銜,立刻被降格為新合併金融機構旗下部分「單位事業負責人」。

甚至,今年9月間,摩根大通富林明集團旗下怡富資產管理台灣區理負責人宋文琪,宣布將在年底退休;今年3月,前花旗銀行台灣區負責人陳聖德率大軍投靠中信銀;去年初瑞士信貸第一波士頓台灣區總裁龔照勝的離職;背後訴說的是東家遭購併,掌權人易主,以及經營策略丕變的後遺症。

歐美購併趨勢,也為國內銀行大亨帶來很大的啟示。富邦金融集團不但讓外國人「走進台灣」,由花旗入股25%,更在今年9月初「走出台灣」,到香港以15%的低溢價率成功購併港基銀行。

強而大才是美

很多人以為金融機構現在流行「數大才是美」,值得注意的是,這波國際購併潮中,主角都是行業之首。富邦金控共同執行長蔡明忠說,「當『強』者經由購併變『大』時,威力才會真的很大。」

國際合併風潮吹得金融市場波瀾壯闊,源頭卻得由一部小小的電腦機器說起。

「以前我們帶著錢包到街上購物,用現金和信用卡付款;企業訂貨要用支票或到銀行匯款支付貨款;現在,我們從購物到付款,都只要一台電腦就可以完成了,」網路e時代的老靈魂,國泰金控和國泰世華銀行的總經理董成城說。

「那我們還要這麼多銀行做什麼?」前大安銀行總經理、新任中華開發金控總經理趙元旗幾年前即不由思索說。

「台灣的銀行家數太多,我們需要更少、更大、更有經營效率的銀行,」是很多深為經營所苦的銀行總經理的覺悟。

「台灣銀行業要有前途,你知道我們最需要的是什麼嗎?」1998年台灣爆發本土性金融風暴後,一位新銀行總經理問道。緊接著他又自問自答地說:「一群後悔開銀行,願意放棄經營權的銀行老闆。」

但是,從「經理人」的覺悟,到「老闆」的覺醒,台灣又走了一段漫長的路。「中國人寧為雞首,不為牛後的性格,讓合併總是知易行難,」職場生涯歷經六、七次合併的美商惠普台灣區董事長何薇玲,有感而發地說。

前萬通銀行董事長高清愿,是最早「覺醒」的新銀行老闆。但是,從「覺醒」到具體付諸「執行」,「為萬通銀行找到一個好婆家,」思想開通的高清愿花費了整整四年,台灣銀行業合併路途的艱辛,可見一斑。

買方和賣方對金融機構「價值」的「認知差距」,是很多洽談中的金融機構購併案最後破局的主因。國票金控董事長林華德指出,在談判過程中,因為談不妥換股比例,台灣許多銀行合併案,已經簽了字了,最後還是破局。

「銀行資產透明度低,是買賣雙方對『估價』、『換股比例』談不攏的最大障礙,也是買方最大的挑戰,」普華管理顧問公司執行董事夏中興說。

股票市場對合併案「正」、「負」面的反應過度,有時也會嚇退買賣雙方。金控公司成立以來,最受矚目的兩大「破局」案,國泰金控與群益證券、台新金控與新光金控合併破局案,「都可說是市場過度反應的受害者,」台新金控監察人吳統雄說。

2001年11月初,被金融市場喻為金控「夢幻組合」的國泰人壽和群益證券宣布共組控股公司後,不到一個月,群益證券的股價從12元漲到16.9元,上漲幅度超過四成,擾亂雙方初步談定的換股基礎,最後雙方僵持不下,只得宣告破局。

2002年6月下旬,新光集團旗下新光金控和台新金控宣布合併,曾在金融市場傳為「兄弟大團結」的美談。不料,因為宣布提責任準備金196億元,兩家金控股價接連重挫。

八天後,台新金控迅雷不及掩耳地宣告合併案暫緩,國內首樁宣布的金控合併案還來不及開始就宣告停擺。

有新光吳家股市不捧場的教訓在先,中信銀董事長辜仲諒每逢被問及是否和弟弟辜仲x主導的中信KGI證券合併時,總是說要問問股市外資股東和一般投資人的意見。

合併後試煉才開始

金融機構宣布合併,在風光的簽約儀式之後,卻正是合併雙方真正試煉的開始。

「相愛容易相處難,」不僅是熱戀中的情人會有這種感覺,十四家合併異業金融機構成立的金控公司,對這句話更是點滴在心頭。金控成立後,旗下各家子公司依然各行其事,既沒有整合的情事,自然談不上任何綜效,其中,幾家官股金控堪稱典型的代表。

8月中旬,一家總部設在台北市南區的官股金控公司召集整合會議,位在東區的子公司副總經理又要在百忙中兼程趕赴金控總部開會,臨行前不由感慨地向一位部門主管抱怨:「半年多來,這樣的整合會議開了不下二十次,各公司的整合沒有動就是沒有動。」

「金控旗下各子公司沒有整合,分享權力的人反而增多了,行政流程疊床架屋,決策更加緩慢了,」某家官股金控公司旗下一家銀行高級主管說。原來,這家金控公司現在聘了一大堆副總經理,以往,這家銀行要升一位副理,總經理批了就算,甚至不需要報董事會。現在,銀行批完還不算數,更要報到金控公司,幾個禮拜過去,還遲遲不見下文。

銀行牽手,檯面風光,檯下鬥得兇的情事更時有所聞。

同樣是8月中,東區一家資產規模數一數二的金控公司,也發生權力分享擺不平的茶壺裡的風暴。

原來,金控公司尚未成立前,家族中的兩兄弟分掌保險和銀行,河水不犯井水,成立金控公司後,弟弟掌管的銀行和另一家知名銀行合併。「大」金控旗下的「小」銀行蛇吞象般地吃下另一家大銀行,合併後兩家銀行一個小小的事權談不攏,脾氣不小的弟弟,憤而出國散心。偏偏弟弟連銀行大印都帶走了,害得金控董事長的哥哥還得充當和事佬,特別追到國外,好說歹說勸回弟弟,才平息銀行沒有大印的窘境。「這家金控旗下銀行的合併綜效,並不令人樂觀,」一位外資分析師評析。

合併是銀行提升經營效率及追求快速成長的重要手段,但金融機構合併也一如雙方聯姻,最終都要面對「王子和公主結婚之後」,如何好好相處的現實。雙方如不能通過企業文化適應、人才管理和制度整合的試煉,就會變成「怨偶」,甚至以分拆離婚收場。

分析銀行或金控公司合併的成敗因素,中信銀金控策略長林孝平指出,通常「強」併「弱」,「大」併「小」的購併案,較容易成功。

大多數的合併都不成功。歷史是最好的鏡子,不論是麥肯錫、科爾尼(A.T. Kearney)顧問公司、偉世管理顧問公司(Mercer)或全球知名大學管理學院,專精購併的教授所做的實證研究結果都顯示,全球各地的企業購併,最後能發揮一加一大於二綜效者,最高不超過40%。

既然成功機率不高,為什麼金融業爭先恐後走向合併之路?合併真的會為台灣金融業帶來「換檔」或成功「轉型」的契機?

復華金控副總經理陳松興認為,台灣金融業仍未達規模經濟,業者家數太多,每家業者規模都太小,尤其銀行沒有正常的「退場」機制,只要是自發性強併弱的合併,不失為市場自然競爭淘汰的道路。

「話說天下大勢,分久必合,合久必分。」《三國演義》的開場白寫下了千古不易的定律。麥肯錫顧問公司台灣區執行董事計葵生認為,十四家金控公司,可能只有四、五家會真正整合成功,其餘可能難逃走上分拆的命運。

金融機構必須清楚自己的定位和策略,「強者的購併策略若不能和本身金融機構發展策略相結合,也無法發揮合併的綜效,」台大商學所教授洪明洲說。前德意志證券副總裁李性佳大膽的提出銀行合併的成功方程式:「強併弱,通路因而增加,把有效率銀行的組織架構、經驗,移轉、複製至原本經營效率低的銀行通路,才容易產生綜效。」

本文出自 2003 / 10 月號

第208期遠見雜誌

分享 Line分享分享 複製連結
投資理財
您可能會喜歡