「Yes, I do!」簡單隆重的儀式下，新人開心地接受在場親友祝福，熱鬧的氣氛洋溢著幸福美景，讓不少與會者想躍身一試，告別「單身」。一場看似兩人訂親的終身大事，兩年來不斷在台灣的金融業上演……。
台灣五十四年來最壯闊的金融合併熱潮，讓五對（十家）銀行步入婚禮的禮堂，也讓跌落經營深淵十二年的銀行業，開啟一線生機！
兩年前，台新銀宣布合併大安銀，拔得銀行合併頭籌。
這樁中華民國政府遷台以來的首樁銀行合併案，合併一年來，創造出每年節省新台幣9億元成本，約當兩家銀行合併前年盈餘25％的綜效。
富邦金控自去年8月宣布合併台北銀行以來，營收和獲利雙雙成長，旗下台北銀行跨業銷售富邦人壽保單金額不但一舉遽增至300億元，富邦人壽更擠下南山人壽和新光人壽，躍升壽險新增保單亞軍寶座。
這些銀行和金控合併後的第一張成績單，亮麗又出人預期，「為台灣金融業再創新契機，寫下令人鼓舞的首部曲，」里昂證券金融股分析師馬丁（Martin Printz ）形容。
擺脫自由化以來經營艱困、失落的十二年，台灣金融業正在攀登一座「合併」新契機的高峰。1990年，十六家新銀行尚未成立前，台灣銀行業的平均股東權益報酬率（ROE）約20％；1992年，是十五家（另一家安泰銀行於次年成立）新銀行設立的第一年，台灣銀行業的整體ROE遽降至10％。往後更逐年走低，2002年甚至成為負值，降到約負8％。
瑞銀華寶證券副總裁王嘉樞預估，今年整體本國銀行業的獲利可望由負轉正，自谷底回升至6％以上。
迎接金融業新合併時代的開始，台灣整整比國際遲了五年。五年之中，國內與全球金融起了劇烈的變化。
1996年時，全球資產規模最大的十家金融機構，清一色都是日本大型銀行；現在，全球前十大金融機構，沒有一家是日本公司，取而代之的是以美國為首，並經由購併不斷擴大營運規模與服務內容的大型金融控股公司，如美國商銀、花旗、美國國際集團（AIG）、匯豐控股等。
購併成為五年來全球金融的發展趨勢，台灣雖然不在這場全球金融版圖汰弱留強的戰場上，依然感受到戰爭的砲火硝煙。不少國際金融機構台灣區負責人一覺醒來，因遠在太平洋彼岸或大西洋另一端的母公司和別的金融機構合併，「台灣區負責人」的頭銜，立刻被降格為新合併金融機構旗下部分「單位事業負責人」。
甚至，今年9月間，摩根大通富林明集團旗下怡富資產管理台灣區理負責人宋文琪，宣布將在年底退休；今年3月，前花旗銀行台灣區負責人陳聖德率大軍投靠中信銀；去年初瑞士信貸第一波士頓台灣區總裁龔照勝的離職；背後訴說的是東家遭購併，掌權人易主，以及經營策略丕變的後遺症。
歐美購併趨勢，也為國內銀行大亨帶來很大的啟示。富邦金融集團不但讓外國人「走進台灣」，由花旗入股25％，更在今年9月初「走出台灣」，到香港以15％的低溢價率成功購併港基銀行。
強而大才是美
很多人以為金融機構現在流行「數大才是美」，值得注意的是，這波國際購併潮中，主角都是行業之首。富邦金控共同執行長蔡明忠說，「當『強』者經由購併變『大』時，威力才會真的很大。」
國際合併風潮吹得金融市場波瀾壯闊，源頭卻得由一部小小的電腦機器說起。
「以前我們帶著錢包到街上購物，用現金和信用卡付款；企業訂貨要用支票或到銀行匯款支付貨款；現在，我們從購物到付款，都只要一台電腦就可以完成了，」網路e時代的老靈魂，國泰金控和國泰世華銀行的總經理董成城說。
「那我們還要這麼多銀行做什麼？」前大安銀行總經理、新任中華開發金控總經理趙元旗幾年前即不由思索說。
「台灣的銀行家數太多，我們需要更少、更大、更有經營效率的銀行，」是很多深為經營所苦的銀行總經理的覺悟。
「台灣銀行業要有前途，你知道我們最需要的是什麼嗎？」1998年台灣爆發本土性金融風暴後，一位新銀行總經理問道。緊接著他又自問自答地說：「一群後悔開銀行，願意放棄經營權的銀行老闆。」
但是，從「經理人」的覺悟，到「老闆」的覺醒，台灣又走了一段漫長的路。「中國人寧為雞首，不為牛後的性格，讓合併總是知易行難，」職場生涯歷經六、七次合併的美商惠普台灣區董事長何薇玲，有感而發地說。
前萬通銀行董事長高清愿，是最早「覺醒」的新銀行老闆。但是，從「覺醒」到具體付諸「執行」，「為萬通銀行找到一個好婆家，」思想開通的高清愿花費了整整四年，台灣銀行業合併路途的艱辛，可見一斑。
買方和賣方對金融機構「價值」的「認知差距」，是很多洽談中的金融機構購併案最後破局的主因。國票金控董事長林華德指出，在談判過程中，因為談不妥換股比例，台灣許多銀行合併案，已經簽了字了，最後還是破局。
「銀行資產透明度低，是買賣雙方對『估價』、『換股比例』談不攏的最大障礙，也是買方最大的挑戰，」普華管理顧問公司執行董事夏中興說。
股票市場對合併案「正」、「負」面的反應過度，有時也會嚇退買賣雙方。金控公司成立以來，最受矚目的兩大「破局」案，國泰金控與群益證券、台新金控與新光金控合併破局案，「都可說是市場過度反應的受害者，」台新金控監察人吳統雄說。
2001年11月初，被金融市場喻為金控「夢幻組合」的國泰人壽和群益證券宣布共組控股公司後，不到一個月，群益證券的股價從12元漲到16.9元，上漲幅度超過四成，擾亂雙方初步談定的換股基礎，最後雙方僵持不下，只得宣告破局。
2002年6月下旬，新光集團旗下新光金控和台新金控宣布合併，曾在金融市場傳為「兄弟大團結」的美談。不料，因為宣布提責任準備金196億元，兩家金控股價接連重挫。
八天後，台新金控迅雷不及掩耳地宣告合併案暫緩，國內首樁宣布的金控合併案還來不及開始就宣告停擺。
有新光吳家股市不捧場的教訓在先，中信銀董事長辜仲諒每逢被問及是否和弟弟辜仲x主導的中信KGI證券合併時，總是說要問問股市外資股東和一般投資人的意見。
合併後試煉才開始
金融機構宣布合併，在風光的簽約儀式之後，卻正是合併雙方真正試煉的開始。
「相愛容易相處難，」不僅是熱戀中的情人會有這種感覺，十四家合併異業金融機構成立的金控公司，對這句話更是點滴在心頭。金控成立後，旗下各家子公司依然各行其事，既沒有整合的情事，自然談不上任何綜效，其中，幾家官股金控堪稱典型的代表。
8月中旬，一家總部設在台北市南區的官股金控公司召集整合會議，位在東區的子公司副總經理又要在百忙中兼程趕赴金控總部開會，臨行前不由感慨地向一位部門主管抱怨：「半年多來，這樣的整合會議開了不下二十次，各公司的整合沒有動就是沒有動。」
「金控旗下各子公司沒有整合，分享權力的人反而增多了，行政流程疊床架屋，決策更加緩慢了，」某家官股金控公司旗下一家銀行高級主管說。原來，這家金控公司現在聘了一大堆副總經理，以往，這家銀行要升一位副理，總經理批了就算，甚至不需要報董事會。現在，銀行批完還不算數，更要報到金控公司，幾個禮拜過去，還遲遲不見下文。
銀行牽手，檯面風光，檯下鬥得兇的情事更時有所聞。
同樣是8月中，東區一家資產規模數一數二的金控公司，也發生權力分享擺不平的茶壺裡的風暴。
原來，金控公司尚未成立前，家族中的兩兄弟分掌保險和銀行，河水不犯井水，成立金控公司後，弟弟掌管的銀行和另一家知名銀行合併。「大」金控旗下的「小」銀行蛇吞象般地吃下另一家大銀行，合併後兩家銀行一個小小的事權談不攏，脾氣不小的弟弟，憤而出國散心。偏偏弟弟連銀行大印都帶走了，害得金控董事長的哥哥還得充當和事佬，特別追到國外，好說歹說勸回弟弟，才平息銀行沒有大印的窘境。「這家金控旗下銀行的合併綜效，並不令人樂觀，」一位外資分析師評析。
合併是銀行提升經營效率及追求快速成長的重要手段，但金融機構合併也一如雙方聯姻，最終都要面對「王子和公主結婚之後」，如何好好相處的現實。雙方如不能通過企業文化適應、人才管理和制度整合的試煉，就會變成「怨偶」，甚至以分拆離婚收場。
分析銀行或金控公司合併的成敗因素，中信銀金控策略長林孝平指出，通常「強」併「弱」，「大」併「小」的購併案，較容易成功。
大多數的合併都不成功。歷史是最好的鏡子，不論是麥肯錫、科爾尼（A.T. Kearney）顧問公司、偉世管理顧問公司（Mercer）或全球知名大學管理學院，專精購併的教授所做的實證研究結果都顯示，全球各地的企業購併，最後能發揮一加一大於二綜效者，最高不超過40％。
既然成功機率不高，為什麼金融業爭先恐後走向合併之路？合併真的會為台灣金融業帶來「換檔」或成功「轉型」的契機？
復華金控副總經理陳松興認為，台灣金融業仍未達規模經濟，業者家數太多，每家業者規模都太小，尤其銀行沒有正常的「退場」機制，只要是自發性強併弱的合併，不失為市場自然競爭淘汰的道路。
「話說天下大勢，分久必合，合久必分。」《三國演義》的開場白寫下了千古不易的定律。麥肯錫顧問公司台灣區執行董事計葵生認為，十四家金控公司，可能只有四、五家會真正整合成功，其餘可能難逃走上分拆的命運。
金融機構必須清楚自己的定位和策略，「強者的購併策略若不能和本身金融機構發展策略相結合，也無法發揮合併的綜效，」台大商學所教授洪明洲說。前德意志證券副總裁李性佳大膽的提出銀行合併的成功方程式：「強併弱，通路因而增加，把有效率銀行的組織架構、經驗，移轉、複製至原本經營效率低的銀行通路，才容易產生綜效。」
