在一條對的道路上向前走，巨大集團從國際上寂寂無名的台中縣大甲鎮出發，無中生有，打造出聞名國際的頂級自行車品牌。
當年初入社會的劉金標，就像許多中部創業家，拿著家裡的一點資金，試著做生意。「我開過木材廠、螺絲工廠、汽車運輸，然後是養鰻，每兩、三年就換一個行業，」劉金標談起過去的創業生涯。
遇見創業伙伴羅祥安
1972年，劉金標把創業目標鎖定為製造腳踏車，「大概年紀比較大了，不想三天兩頭換，」劉金標開玩笑說。
實際上的情況是劉金標遇到了創業伙伴——羅祥安。
那一年，才二十五歲的羅祥安，第一份工作就是研究如何輔導協助台灣的自行車產業蛻變發展。
劉金標很懂得用人，他一眼看出在半官方機構服務的羅祥安，和他都是對自行車懷抱著巨大熱情與執著的人。
劉金標和羅祥安看起來不像是同一個生活圈的人，兩人的背景、外型完全不同。台中高工畢業的劉金標，中等身材、外型敦厚，講得一口台灣國語；從台大商學系畢業的羅祥安，外型酷似年輕時的周潤發，講起話來滔滔不絕，不時以英文引述企管、商學等專業名詞。
兩個外型、行事模式看來大不同的人，卻一見如故。劉金標說服羅祥安加入巨大，從此展開兩人分工合作的經營模式；一位負責生產，另一位負責海外行銷，攜手為台灣自行車產業開闢一條新的道路。
巨大發展過程中，歷經三個過程：1970年代是草創期，1980年代開始建立品牌，1990年代，巨大則採行兩岸分工策略，同時，把大陸納進國際化的一環。
回溯巨大機械的發展史，1972年巨大以代工起家，1981年則以100％股權創設了捷安特股份有限公司，開始在國內推廣自有品牌自行車行銷業務，不過在競爭激烈的國際自行車市場仍未站穩腳步。
1986年，巨大面臨有史以來最大挑戰——最大的訂單來源SCHWINN（約占總訂單75％），以台灣生產成本過高為由，捨巨大於大陸自行設廠。
這個重挫沒有擊倒巨大，反而促使巨大開始轉型。1987年，巨大成立「捷安特美國公司」，採取代工與自創品牌並行的策略，積極拓展「捷安特」在世界各地的版圖。
自創品牌是一條艱辛的路。羅祥安形容，無中生有建立品牌，就像小魚成長變大魚的冒險生存史。「如何不被大魚吃掉、寒流中沒被凍死，在種種因素下還能活過來，才有機會長成大魚，」羅祥安說。
變成大魚，只是巨大的階段性任務。劉金標的目標，不是追求第一（No.1），而是希望成為唯一（only one）。「不景氣的時候，有特色就不會被淘汰掉，」劉金標說。
近幾年來，產業的汰換與競爭更炙，在全球性經濟不景氣的衝擊下，自行車產業也難以倖免，歐美大廠頻頻傳出倒閉或發生財務危機，巨大集團卻能憑藉全球產銷布局、跨國經營的優勢，仍有相對較佳的營運成果。
「我們集團十九個營業單位，現在都有盈餘，」劉金標說到這些傲人成果時，態度仍是極度謙虛。
半導體代工將製造中心轉移大陸、台灣廠存廢爭議、人才流動等問題，巨大集團早在八年前就曾經歷過。
兩岸分工、大陸廠商製造能力提升後，對台灣構成威脅。巨大的經驗，不只是同業、異業的教戰守則，對於政府在兩岸關係、國際定位的策略與思考，都具有參考價值。
劉金標堅信，台商的競爭力主要在於「軟體」，也就是台灣一定要走出以製造為核心的迷思。
在這個前提下，毋需擔心大陸廠商對台商衝擊。儘管陸資自行車業的發展也非常迅速，但台商的基礎在於設計、國際化、行銷等軟體，「這就是我們的競爭力，」劉金標說。
劉金標把永續經營視為巨大最重要的課題。自行車是萬年工業，人類存在的一天，自行車就不會被淘汰。
產業不會消失，只有經營者或企業會被潮流淘汰，關鍵在於經營者一定要把消費者真正的需求找出來。
台灣的各行各業都有升級的空間，但太多企業做原廠委託製造加工（OEM），經營沒有自主性，「消費者才是真正的買家，」劉金標提出一個值得深思的方向。
台灣想做瑞士或是新加坡？
從自行車產業的經驗看台灣前景亦然。就像產業如何尋找策略和定位？台灣該做什麼事情？要不要跟大陸爭世界製造第一？或是走精緻化？台灣現在到底要做瑞士？新加坡？還是全球製造工廠？ （楊永妙）
