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捷安特 騎在對的道路上

文 / 遠見編輯部    
2003-06-01
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捷安特 騎在對的道路上
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在一條對的道路上向前走,巨大集團從國際上寂寂無名的台中縣大甲鎮出發,無中生有,打造出聞名國際的頂級自行車品牌。

當年初入社會的劉金標,就像許多中部創業家,拿著家裡的一點資金,試著做生意。「我開過木材廠、螺絲工廠、汽車運輸,然後是養鰻,每兩、三年就換一個行業,」劉金標談起過去的創業生涯。

遇見創業伙伴羅祥安 

1972年,劉金標把創業目標鎖定為製造腳踏車,「大概年紀比較大了,不想三天兩頭換,」劉金標開玩笑說。

實際上的情況是劉金標遇到了創業伙伴——羅祥安。

那一年,才二十五歲的羅祥安,第一份工作就是研究如何輔導協助台灣的自行車產業蛻變發展。

劉金標很懂得用人,他一眼看出在半官方機構服務的羅祥安,和他都是對自行車懷抱著巨大熱情與執著的人。

劉金標和羅祥安看起來不像是同一個生活圈的人,兩人的背景、外型完全不同。台中高工畢業的劉金標,中等身材、外型敦厚,講得一口台灣國語;從台大商學系畢業的羅祥安,外型酷似年輕時的周潤發,講起話來滔滔不絕,不時以英文引述企管、商學等專業名詞。

兩個外型、行事模式看來大不同的人,卻一見如故。劉金標說服羅祥安加入巨大,從此展開兩人分工合作的經營模式;一位負責生產,另一位負責海外行銷,攜手為台灣自行車產業開闢一條新的道路。

巨大發展過程中,歷經三個過程:1970年代是草創期,1980年代開始建立品牌,1990年代,巨大則採行兩岸分工策略,同時,把大陸納進國際化的一環。

回溯巨大機械的發展史,1972年巨大以代工起家,1981年則以100%股權創設了捷安特股份有限公司,開始在國內推廣自有品牌自行車行銷業務,不過在競爭激烈的國際自行車市場仍未站穩腳步。

1986年,巨大面臨有史以來最大挑戰——最大的訂單來源SCHWINN(約占總訂單75%),以台灣生產成本過高為由,捨巨大於大陸自行設廠。

這個重挫沒有擊倒巨大,反而促使巨大開始轉型。1987年,巨大成立「捷安特美國公司」,採取代工與自創品牌並行的策略,積極拓展「捷安特」在世界各地的版圖。

自創品牌是一條艱辛的路。羅祥安形容,無中生有建立品牌,就像小魚成長變大魚的冒險生存史。「如何不被大魚吃掉、寒流中沒被凍死,在種種因素下還能活過來,才有機會長成大魚,」羅祥安說。

變成大魚,只是巨大的階段性任務。劉金標的目標,不是追求第一(No.1),而是希望成為唯一(only one)。「不景氣的時候,有特色就不會被淘汰掉,」劉金標說。

近幾年來,產業的汰換與競爭更炙,在全球性經濟不景氣的衝擊下,自行車產業也難以倖免,歐美大廠頻頻傳出倒閉或發生財務危機,巨大集團卻能憑藉全球產銷布局、跨國經營的優勢,仍有相對較佳的營運成果。

「我們集團十九個營業單位,現在都有盈餘,」劉金標說到這些傲人成果時,態度仍是極度謙虛。

半導體代工將製造中心轉移大陸、台灣廠存廢爭議、人才流動等問題,巨大集團早在八年前就曾經歷過。

兩岸分工、大陸廠商製造能力提升後,對台灣構成威脅。巨大的經驗,不只是同業、異業的教戰守則,對於政府在兩岸關係、國際定位的策略與思考,都具有參考價值。

劉金標堅信,台商的競爭力主要在於「軟體」,也就是台灣一定要走出以製造為核心的迷思。

在這個前提下,毋需擔心大陸廠商對台商衝擊。儘管陸資自行車業的發展也非常迅速,但台商的基礎在於設計、國際化、行銷等軟體,「這就是我們的競爭力,」劉金標說。

劉金標把永續經營視為巨大最重要的課題。自行車是萬年工業,人類存在的一天,自行車就不會被淘汰。

產業不會消失,只有經營者或企業會被潮流淘汰,關鍵在於經營者一定要把消費者真正的需求找出來。

台灣的各行各業都有升級的空間,但太多企業做原廠委託製造加工(OEM),經營沒有自主性,「消費者才是真正的買家,」劉金標提出一個值得深思的方向。 

台灣想做瑞士或是新加坡? 

從自行車產業的經驗看台灣前景亦然。就像產業如何尋找策略和定位?台灣該做什麼事情?要不要跟大陸爭世界製造第一?或是走精緻化?台灣現在到底要做瑞士?新加坡?還是全球製造工廠? (楊永妙)

本文出自 2003 / 06 月號

第204期遠見雜誌

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