清晨七點半，細雨濛濛。新竹貨運三重營業所的發貨月台上，司機人手一支讀碼機，輕鬆拿起自動化輸送帶上流轉的貨品，一一掃讀條碼後，送上服務車，準備把來自全省各地的物品，送到台北市的客戶手中。
這是一家六十五年的老字號，從日治時代就已存在，現在看不見粗壯的綑工、忙碌的抄錄員、四處堆積的貨物，或是吃著檳榔的司機。現場明亮、乾淨、自動化，穿著制服的司機們還被要求，要有親切的笑容。
「這是一場滿足消費者的通路革命，」只有四十歲的總經理許育瑞說。新竹貨運正在轉型，往新興的宅配業進軍。
急性子的許育瑞一大早已經開完一個會，正站在忙碌的發貨月台上，高高瘦瘦的身影在來來往往的員工中特別顯眼。他望向排列整齊的服務車，嘴上唸著說，「不早了，該去送貨了。」在雨中，不會說中文的北區營業處處長伊藤耕一，站在大門口，以手勢向每一位出發的司機們打招呼。
許育瑞，竹運的第三代接班人；伊藤耕一，從日本佐川急便的基層司機做到高階主管的日本顧問。
許育瑞從2000年4月起，帶領台灣及日本幹部進行企業改造。竹運大手筆投下將近一年營業額的巨資，以新台幣30億元進行改造工程。「為的是和同業拉開競爭差距，」許育瑞充滿自信地說。
掌握新的宅配商機
這項改造果真讓許育瑞交出漂亮的成績單，在不景氣中，竹運創下連續三年營業額兩位數成長的紀錄。2002年新竹貨運以貨運業39億元，加上加達快遞、大村貨櫃合計共46億元的營業額，超越十八年來穩居路線貨運業第一名的大榮貨運，成為國內最大的物流配送公司。
改造工程，也讓竹運在傳統路線貨運之外，掌握新的宅配商機。利用自動化流程，竹運創下在去年農曆年前，一天處理四十萬件物品的新紀錄，遠超過一般宅配業每月五十萬件的處理量，而且98％的貨品能在隔日送達。
「竹運不再只是貨運公司，我們可以說是物流業的7-11（統一超商）了，」竹運資訊處處長李正義說。「這是我們的大躍進，」向來對目標數字絕不妥協的許育瑞指出。
對竹運急起直追，大榮貨運發言人李允斌協理也承認，「這當然是一種威脅。」
1987年因為爺爺（許金德）健康走下坡，剛從美國南加大經濟系畢業的許育瑞，匆匆返台接下竹運。貨運業是個古老的行業，竹運更早在1938年就成立了，公司裡二、三十年年資的老員工比比皆是，當時陪同少主進駐竹運的執行副總經理陳榮泉感覺，「這是一個封閉、缺少活力和創意的行業。」
接棒那年，竹運的營業額已經滑落到只有大榮貨運的45％左右，面對員工和同業的冷眼旁觀，許育瑞認真投入，快速學習，「當你提出的點子，一次次都成功，大家就會開始服氣了，」許育瑞回憶起當年的處境。
許育瑞點子多，而且願意傾聽別人的聲音，以便集思廣益。他花了十六年，讓竹運從年營業額6億元，倍數成長到2002年的39億元，「沒想到我們真的摸對了頭，現在竹運反而是同業模仿的對象了，」當年和許育瑞同是門外漢，現在已經成為路線貨運公會理事長的陳榮泉驕傲地說。
當年的第一波改革，是向第一名看齊。參考大榮貨運的公司架構、作業流程、服務要求和薪資制度等，進行竹運的制度調整，並且在五年內，以優退制度大幅度進行人員的汰換更新。
許育瑞為公司訂下新的成長目標，並且提前擴建場站，展開布局，「在房地產市場飆漲前，我們很幸運地完成廠站布建，現在面對世界貿易組織（WTO）開放，也不怕了，」陳榮泉說。
許育瑞不斷挑戰這個封閉、被動的老行業，他將周邊業務進行外包，把快遞、貨櫃等業務獨立以利潤中心制經營。到2000年，竹運營業額已經直逼第一名，同業也紛紛跟進竹運的新措施。
靠差異化拉開競爭差距
但是許育瑞並不因此滿足，「要拉開和同業的距離，不僅僅是營業額，重要的是差異化，」許育瑞睜著炯炯有神的眼睛說。
傳統的路線貨運，因為工廠大量外移，加上同業競爭，一直無法調高貨運價格，市場萎縮和獲利過低，讓許育瑞必須另尋新商機。
竹運在十多年前就有直銷業的客戶——雅芳，公司設有專屬車隊和唯——位女性司機負責宅配運送。近幾年由直銷業、電視購物台、郵購以及網路購物所形成的「無店鋪通路」蔚為風氣，「時機已經成熟了，」許育瑞說，看準這個趨勢，他決定大幅提升宅配業的營業比重。
「這個行業很辛苦，每筆交易不過100元，利潤很薄，卻是資本、勞力和技術密集的行業，」許育瑞說。為了順利轉型，三年前，他親自前往位居日本貨運業龍頭的佐川急便，洽談資訊整合應用和宅配服務的技術移轉，以進行企業的第二波再造。
「我們自己的力量只能做到這樣，要再突破，只有借助外力，」陳榮泉說。
沒有上市的竹運，靠著多年累積下來的盈餘，從2000年起，自給自足投入30億元進行改造工程，摩拳擦掌準備搶食宅配業的大餅。
宅配業在國內是新興市場，領導品牌還未形成。統一速達和台灣宅配通是結合超商通路的新品牌；新竹貨運和大榮貨運則是從運輸業老品牌轉型加入戰局。「高品質的服務將是未來的決勝點，」統一速達企劃室經理洪尚文分析。
跨入宅配業，竹運的優勢是擁有綿密的運輸網路，劣勢是人員素質，「貨運司機的觀念和服務品質能否提升，是他們最大的挑戰，」洪尚文指出。
以人為主軸的改造
竹運這波企業改造的重點就在「人」，要將傳統的送貨員轉變成專業的營業司機（Sales Driver），並將公司調整為以營業司機為主軸的經營方向，「營業司機是最後一哩（last mile）的核心人物，」日本顧問伊藤耕一指出。
佐川急便從日本派出了八人小組來台協助改造計畫。為了讓八人小組充分發揮功能，許育瑞決定讓他們直接擔任主管，「我挑選一條困難的路走，」他很清楚日本人若只當顧問，所發揮的作用很有限。
日本顧問開始站上第一線接觸現場，也開始融入團體，藉由身體力行，把關鍵技術（know-how）釋放出來。竹運三位副總經理中，就有一位是日本顧問，北中南三個營業處處長全是日本人。伊藤耕一來台後，每天從早上六點半工作到晚上十一點半，翻譯人員要三班輪值，「我們的日本顧問可不是穿著西裝晃來晃去，他們是真的挽起袖子一起做，」許育瑞說。
竹運仿照佐川急便，實施營業司機新升遷制度：擴大教育訓練、鼓勵基層司機進修，努力往管理階層晉級。剛開始，許多司機心存懷疑，伊藤耕一以本身的例子，花了很長的時間才說服員工，結果兩年內，已有五位司機晉升為所長。
當司機有機會「站上自己的舞台」，會更樂於吸收新知。竹運設在台中的教育訓練中心，光是營業體系就有七種研修課程，司機還有赴日受訓的機會。人員素質提高後，整個職場的氣氛也隨之轉變。
竹運對紀律要求嚴明，三年來，司機的汰換率高達三成，超出同業不少，許育瑞嚴肅地說，「大家都在同一條船上划船，如果你不划，就該下船。」
企業改造要從根做起，過程中，最高紀錄有三十六個專案同時進行，內部難免有許多雜音，處女座的許育瑞堅持的態度，甚至讓伊藤耕一覺得他比佐川急便的日本老闆還要嚴格。「就像踩腳踏車上山，初期需要花比較大的力量」，許育瑞指出。
中日文化不同，日本人軍令如山，要求絕對服從，台灣人則是相對服從。為了拉近兩者間處事的差距，熟悉日文的許育瑞花了不少力氣，讓日本和台灣幹部「兩個齒輪順利咬合」。
一變再變，不斷改革
企業改造除了人，也需要流程再造。「資訊系統的投資是經營宅配業的重要關鍵之一，」洪尚文指出。
傳統的路線貨運，把貨物從一地載到另一地，只要有車、有運送路權就可以做到。但宅配物流要靠後台IT（資訊科技）的支援，才能正確、快速地完成配送。
竹運在大型的轉運中心設立自動分貨機及輸送帶，並且將貨品全面條碼化，營業司機直接使用「手持式讀碼機」，掃讀貨物的條碼，再送上輸送帶以便分類。以前使用人工做長途車的卸貨、記錄和分貨，一次要兩個小時，現在只要四十分鐘。
一件貨物從托運到送達客戶手中，通常需要六次的資料登記，如果再加上代收貨款，以竹運一千八百輛車的規模，以及六個月的資料保留時間，每個月公司光是處理的資料量就超過三千萬筆。
在高度電腦化之後，竹運已經可以做到美國聯邦快遞頗為自豪的「追蹤貨物」系統。進入竹運的網站，輸入客戶的密碼，隨時都可查到托運貨品的狀態與資訊。
竹運所追求的產品差異化，不只在科技化的服務，還來自許多創意。
近兩年來，竹運代收貨款的業務呈倍數成長，目前每月代收金額已達2億元，不過代收據點還是比不上統一速達。許育瑞計畫推出國內首創的「無線貨到刷卡」服務，雖然預估市場要兩年後才會大幅成長，但為了開發新客源，許育瑞仍然願意投資。
三年的企業改造已見成效，但許育瑞並未停止改造的步伐。下階段的企業改造隨之展開，同樣三年。
竹運的企業識別標誌是個可愛的孫悟空，許育瑞如同孫悟空，轉動金箍棒，不斷進行企業改造，讓新竹貨運得以七十二變。
抽著菸，望向三重營業所入口處的三層樓，「我們還有下一個祕密武器，」許育瑞和一旁的日本幹部互遞一個得意的表情。
被童年玩伴，中國信託商業銀行董事長辜仲諒暱稱為「鬼靈精」的許育瑞，就像樹立在大門口的招牌人物——孫悟空一樣，變、變、變，準備要把同業遠遠地拋在身後。
