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舊新竹貨運 新宅配商機

文 / 林美姿    
2003-05-01
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舊新竹貨運 新宅配商機
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清晨七點半,細雨濛濛。新竹貨運三重營業所的發貨月台上,司機人手一支讀碼機,輕鬆拿起自動化輸送帶上流轉的貨品,一一掃讀條碼後,送上服務車,準備把來自全省各地的物品,送到台北市的客戶手中。

這是一家六十五年的老字號,從日治時代就已存在,現在看不見粗壯的綑工、忙碌的抄錄員、四處堆積的貨物,或是吃著檳榔的司機。現場明亮、乾淨、自動化,穿著制服的司機們還被要求,要有親切的笑容。

「這是一場滿足消費者的通路革命,」只有四十歲的總經理許育瑞說。新竹貨運正在轉型,往新興的宅配業進軍。

急性子的許育瑞一大早已經開完一個會,正站在忙碌的發貨月台上,高高瘦瘦的身影在來來往往的員工中特別顯眼。他望向排列整齊的服務車,嘴上唸著說,「不早了,該去送貨了。」在雨中,不會說中文的北區營業處處長伊藤耕一,站在大門口,以手勢向每一位出發的司機們打招呼。

許育瑞,竹運的第三代接班人;伊藤耕一,從日本佐川急便的基層司機做到高階主管的日本顧問。

許育瑞從2000年4月起,帶領台灣及日本幹部進行企業改造。竹運大手筆投下將近一年營業額的巨資,以新台幣30億元進行改造工程。「為的是和同業拉開競爭差距,」許育瑞充滿自信地說。

掌握新的宅配商機

這項改造果真讓許育瑞交出漂亮的成績單,在不景氣中,竹運創下連續三年營業額兩位數成長的紀錄。2002年新竹貨運以貨運業39億元,加上加達快遞、大村貨櫃合計共46億元的營業額,超越十八年來穩居路線貨運業第一名的大榮貨運,成為國內最大的物流配送公司。

改造工程,也讓竹運在傳統路線貨運之外,掌握新的宅配商機。利用自動化流程,竹運創下在去年農曆年前,一天處理四十萬件物品的新紀錄,遠超過一般宅配業每月五十萬件的處理量,而且98%的貨品能在隔日送達。

「竹運不再只是貨運公司,我們可以說是物流業的7-11(統一超商)了,」竹運資訊處處長李正義說。「這是我們的大躍進,」向來對目標數字絕不妥協的許育瑞指出。

對竹運急起直追,大榮貨運發言人李允斌協理也承認,「這當然是一種威脅。」

1987年因為爺爺(許金德)健康走下坡,剛從美國南加大經濟系畢業的許育瑞,匆匆返台接下竹運。貨運業是個古老的行業,竹運更早在1938年就成立了,公司裡二、三十年年資的老員工比比皆是,當時陪同少主進駐竹運的執行副總經理陳榮泉感覺,「這是一個封閉、缺少活力和創意的行業。」

接棒那年,竹運的營業額已經滑落到只有大榮貨運的45%左右,面對員工和同業的冷眼旁觀,許育瑞認真投入,快速學習,「當你提出的點子,一次次都成功,大家就會開始服氣了,」許育瑞回憶起當年的處境。

許育瑞點子多,而且願意傾聽別人的聲音,以便集思廣益。他花了十六年,讓竹運從年營業額6億元,倍數成長到2002年的39億元,「沒想到我們真的摸對了頭,現在竹運反而是同業模仿的對象了,」當年和許育瑞同是門外漢,現在已經成為路線貨運公會理事長的陳榮泉驕傲地說。

當年的第一波改革,是向第一名看齊。參考大榮貨運的公司架構、作業流程、服務要求和薪資制度等,進行竹運的制度調整,並且在五年內,以優退制度大幅度進行人員的汰換更新。

許育瑞為公司訂下新的成長目標,並且提前擴建場站,展開布局,「在房地產市場飆漲前,我們很幸運地完成廠站布建,現在面對世界貿易組織(WTO)開放,也不怕了,」陳榮泉說。

許育瑞不斷挑戰這個封閉、被動的老行業,他將周邊業務進行外包,把快遞、貨櫃等業務獨立以利潤中心制經營。到2000年,竹運營業額已經直逼第一名,同業也紛紛跟進竹運的新措施。

靠差異化拉開競爭差距

但是許育瑞並不因此滿足,「要拉開和同業的距離,不僅僅是營業額,重要的是差異化,」許育瑞睜著炯炯有神的眼睛說。

傳統的路線貨運,因為工廠大量外移,加上同業競爭,一直無法調高貨運價格,市場萎縮和獲利過低,讓許育瑞必須另尋新商機。

竹運在十多年前就有直銷業的客戶——雅芳,公司設有專屬車隊和唯——位女性司機負責宅配運送。近幾年由直銷業、電視購物台、郵購以及網路購物所形成的「無店鋪通路」蔚為風氣,「時機已經成熟了,」許育瑞說,看準這個趨勢,他決定大幅提升宅配業的營業比重。

「這個行業很辛苦,每筆交易不過100元,利潤很薄,卻是資本、勞力和技術密集的行業,」許育瑞說。為了順利轉型,三年前,他親自前往位居日本貨運業龍頭的佐川急便,洽談資訊整合應用和宅配服務的技術移轉,以進行企業的第二波再造。

「我們自己的力量只能做到這樣,要再突破,只有借助外力,」陳榮泉說。

沒有上市的竹運,靠著多年累積下來的盈餘,從2000年起,自給自足投入30億元進行改造工程,摩拳擦掌準備搶食宅配業的大餅。

宅配業在國內是新興市場,領導品牌還未形成。統一速達和台灣宅配通是結合超商通路的新品牌;新竹貨運和大榮貨運則是從運輸業老品牌轉型加入戰局。「高品質的服務將是未來的決勝點,」統一速達企劃室經理洪尚文分析。

跨入宅配業,竹運的優勢是擁有綿密的運輸網路,劣勢是人員素質,「貨運司機的觀念和服務品質能否提升,是他們最大的挑戰,」洪尚文指出。

以人為主軸的改造

竹運這波企業改造的重點就在「人」,要將傳統的送貨員轉變成專業的營業司機(Sales Driver),並將公司調整為以營業司機為主軸的經營方向,「營業司機是最後一哩(last mile)的核心人物,」日本顧問伊藤耕一指出。

佐川急便從日本派出了八人小組來台協助改造計畫。為了讓八人小組充分發揮功能,許育瑞決定讓他們直接擔任主管,「我挑選一條困難的路走,」他很清楚日本人若只當顧問,所發揮的作用很有限。

日本顧問開始站上第一線接觸現場,也開始融入團體,藉由身體力行,把關鍵技術(know-how)釋放出來。竹運三位副總經理中,就有一位是日本顧問,北中南三個營業處處長全是日本人。伊藤耕一來台後,每天從早上六點半工作到晚上十一點半,翻譯人員要三班輪值,「我們的日本顧問可不是穿著西裝晃來晃去,他們是真的挽起袖子一起做,」許育瑞說。

竹運仿照佐川急便,實施營業司機新升遷制度:擴大教育訓練、鼓勵基層司機進修,努力往管理階層晉級。剛開始,許多司機心存懷疑,伊藤耕一以本身的例子,花了很長的時間才說服員工,結果兩年內,已有五位司機晉升為所長。

當司機有機會「站上自己的舞台」,會更樂於吸收新知。竹運設在台中的教育訓練中心,光是營業體系就有七種研修課程,司機還有赴日受訓的機會。人員素質提高後,整個職場的氣氛也隨之轉變。

竹運對紀律要求嚴明,三年來,司機的汰換率高達三成,超出同業不少,許育瑞嚴肅地說,「大家都在同一條船上划船,如果你不划,就該下船。」

企業改造要從根做起,過程中,最高紀錄有三十六個專案同時進行,內部難免有許多雜音,處女座的許育瑞堅持的態度,甚至讓伊藤耕一覺得他比佐川急便的日本老闆還要嚴格。「就像踩腳踏車上山,初期需要花比較大的力量」,許育瑞指出。

中日文化不同,日本人軍令如山,要求絕對服從,台灣人則是相對服從。為了拉近兩者間處事的差距,熟悉日文的許育瑞花了不少力氣,讓日本和台灣幹部「兩個齒輪順利咬合」。

一變再變,不斷改革

企業改造除了人,也需要流程再造。「資訊系統的投資是經營宅配業的重要關鍵之一,」洪尚文指出。

傳統的路線貨運,把貨物從一地載到另一地,只要有車、有運送路權就可以做到。但宅配物流要靠後台IT(資訊科技)的支援,才能正確、快速地完成配送。

竹運在大型的轉運中心設立自動分貨機及輸送帶,並且將貨品全面條碼化,營業司機直接使用「手持式讀碼機」,掃讀貨物的條碼,再送上輸送帶以便分類。以前使用人工做長途車的卸貨、記錄和分貨,一次要兩個小時,現在只要四十分鐘。

一件貨物從托運到送達客戶手中,通常需要六次的資料登記,如果再加上代收貨款,以竹運一千八百輛車的規模,以及六個月的資料保留時間,每個月公司光是處理的資料量就超過三千萬筆。

在高度電腦化之後,竹運已經可以做到美國聯邦快遞頗為自豪的「追蹤貨物」系統。進入竹運的網站,輸入客戶的密碼,隨時都可查到托運貨品的狀態與資訊。

竹運所追求的產品差異化,不只在科技化的服務,還來自許多創意。

近兩年來,竹運代收貨款的業務呈倍數成長,目前每月代收金額已達2億元,不過代收據點還是比不上統一速達。許育瑞計畫推出國內首創的「無線貨到刷卡」服務,雖然預估市場要兩年後才會大幅成長,但為了開發新客源,許育瑞仍然願意投資。

三年的企業改造已見成效,但許育瑞並未停止改造的步伐。下階段的企業改造隨之展開,同樣三年。

竹運的企業識別標誌是個可愛的孫悟空,許育瑞如同孫悟空,轉動金箍棒,不斷進行企業改造,讓新竹貨運得以七十二變。

抽著菸,望向三重營業所入口處的三層樓,「我們還有下一個祕密武器,」許育瑞和一旁的日本幹部互遞一個得意的表情。

被童年玩伴,中國信託商業銀行董事長辜仲諒暱稱為「鬼靈精」的許育瑞,就像樹立在大門口的招牌人物——孫悟空一樣,變、變、變,準備要把同業遠遠地拋在身後。

本文出自 2003 / 05 月號

第203期遠見雜誌

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