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執行力大帥 統領鴻海 郭台銘

文 / 王力行、刁明芳    
2003-05-01
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執行力大帥 統領鴻海 郭台銘
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Q:你個人非常重視執行力,請問你如何帶領鴻海集團發揮執行力?

A:執行力就是紀律。這次美國對伊拉克戰爭,先不論其合理性,我覺得這場仗就是一個執行力的示範、典範。就從美伊戰爭說起吧!

我從前常跟員工講,美國是一個民主卻散漫的國家,可是這次美伊戰爭我開始改觀。當總統一聲令下,徵召的軍人放下他們的本業,穿著軍服就上戰場。這表示美國還是個有救的國家。不管這場戰爭打得對不對、有沒有理,這是主帥的問題,不是將軍的事。身為執行任務的將軍能迅速完成任務,這套執行哲學讓我感受很多。這是送死的事情耶!你說我鴻海多麼有執行力,坦白的說,這點我做不到。

從這次對伊拉克戰爭可以看出美國部隊訓練之精良,他們出動那麼多架飛機,可以有這麼少的失誤率,美國航空母艦上的飛機每天起降幾千架次,來回幾十天,居然只有一、兩架掉到海裡。(編按,根據《紐約時報》4月20日的統計,美伊戰爭,美國飛機出動共四萬一千八百五十架次,共死亡八十五人)這個在品質管理的角度來講,品管誤差(PPM)是萬分之幾而已,令人吃驚。

「習」比學更重要

這場高科技與執行力結合的仗,打敵人可以打得很精準,而且是從陸、海、空到外太空的聯合作戰。美國傾全力出動所有新式武器去戰場實驗。你在電腦模擬,不如到戰場實驗,執行力不能沒有實做,光用電腦模擬不行。譬如你要麻將打得好,當然要天天打,不能光靠人教。我常常講「習比學重要」,習就是「practice」,「習」這個字我很喜歡,拆開來就是鳥自己飛。

另外也讓我對美軍作戰人員的素質改觀。美伊戰爭是場軍事戰爭,更是場精密戰爭,精密戰爭牽涉非常多的高科技運用,需要高知識水準的人員來駕馭這些武器。我們常常把打仗的人看成是屠夫、武夫,但這次戰場上拚命的是知識分子,不但有高知識水準,而且可以把這些武器駕馭得這麼好,才能打一場傷亡這麼少的戰爭。美國軍隊的執行力世界少有。

1989年舊金山大地震時,我人正好在那?,當時美國危機處理展現的執行力就讓我印象深刻。大地震後所有的燈光電力都停擺,所有的路燈都沒有,百貨公司、餐廳都一片漆黑,等於是無政府狀態。我那時下班要回家,看到警察升火把在路旁,每個車輛都很有秩序地一輛接一輛,交通完全沒有亂。我到餐廳吃飯,服務生點個火把給你,照樣點菜、端菜,照樣收錢,沒有搶劫。臨危不亂令人欽佩。

Q:這是不是和紀律、文化有關係?

A:對,一個紀律、一個文化。在一個環境裡面,大家有共同的價值標準;文化就是大家共同的生活方式。這個族群,大家有一個文化,而且是有紀律的文化,這點,我在伊拉克戰爭裡面看到。不亂,在美國大地震中看到了;燈沒有,什麼都沒有,車輛照樣回家,也沒有影響交通。在台灣如果大地震,紅綠燈壞掉,大家就卡在那邊,每個人爭先恐後。我覺得美國能形成有紀律的文化,與環境、高知識水準都有關係。

美國很多電子高科技工業,很多做鞋子、傳統產業的人,為什麼沒有執行力?因為他們放棄自己生產,外包了。但是美國部隊打仗沒有外包,不能說我要打仗,叫人家到回教國家來幫我打。他的部隊完全是由美國自己所控制,執行力也需要有機會來表現。

走香港反而安全

Q:最近大陸SARS嚴重,你們在大陸的工廠怎麼對抗SARS,發揮執行力?

A:最近SARS在深圳蔓延,我們立即做出因應。包了一家醫院,把廠內五萬多名員工全部送去體檢,台商台幹當然也要體檢。第二個,所有的人員,所有進出的工程人員、同事都要檢查。台幹全部集合,上課說明,告訴他們不必要的地方不要去。後來也幫他們做分析、戴口罩,跟他們說坐飛機都要走香港線,走香港線反而安全,你走別的線不安全。

Q:因為防範比較多?

A:他們(香港)現在已經很注意了,你走琉球線,尤其走其他兩個線,我告訴你,反而不安全。我們大家開會討論,花時間去做應變手冊。我們認為有把握控制得住,最起碼讓它不要進來,五萬多人保持住健康。

Q:最近台北縣政府招商發生的事情,讓你很感慨?

A:這個我必須要講句公道話,不能全部怪民進黨,國民黨政府也是一樣。什麼叫「公務人員」?升遷不是跟服務有關,是跟誰的關係有關,這個很可怕。台灣的經濟,現在如果選票開始跟經濟指標掛鉤,政治人物就會緊張;如果選票跟經濟問題不掛鉤,政治人物就不會緊張。這是我的看法。如果選票將來跟預算去掛鉤,就是說,政治不要跟選票去掛鉤,可以跟預算連在一起。發展經濟,其實直接來說就是稅制的分配。

我的看法,將來經濟會是都會型經濟(metropolitan economy),一個小時車程可以來回、人口超過一千萬,我認為這就可以形成一個經濟圈。大前研一提出「經濟無國論」的時代來臨,北京和天津、深圳、珠江三角洲、上海和長江三角洲以及遼寧渤海灣,這幾個大的經濟區,中國內部自己的競爭比台灣還要激烈。我覺得這是朱鎔基厲害的地方,他讓內部競爭,加速經濟發展。我在大陸投資設廠的地方沒有不發達的,因為我會看那個地方的官員值不值得投資。

Q:你顯然是因為人,因為相信他能把這些執行力發揮出來?

A:對,人決定一切。

Q:這些人有哪些特質,你怎麼看出來的?還是直覺?

A:我不是憑直覺,是經驗判斷。我覺得,大陸的技術官僚都不是法律系出身,這很重要。台灣的問題在,從總統、副總統一直到陸委會主委都是法律系,同質性太高,這是最嚴重的問題。今天如果這樣可以拚經濟的話,那我們鴻海會馬上請我們公司法務長當董事長。

法律系的特質是,都跟你談規定。我打個通俗的比喻,夫妻分工洗碗,他一定跟你講很多規定,一、三、五我洗,二、四、六你洗,如果我加班回來累了,你先代一次,我明後天補你,如果三次不補你就打我一下屁股。可是為什麼不是誰不累誰就先洗,有點彈性?我覺得執行力並不在於把規定定得密密麻麻,而在於它的精神、在團隊工作(teamwork),在它的執行紀律。所以說穿了,執行力就是你一心想把它做好。

談策略一定要有決心

Q:就是決心嗎?

A:天底下沒有完美的辦法,但總有更好的辦法,你想要去做,一次不行就做兩次。我常講「成功三部曲」就是策略、決心加方法。決心是執行力不可或缺的。

策略取決於我的方向、時機、程度。像愛迪生認為「電,一定可以發光」,他的方向對;時機,他的時代,他發現可以用到線壓這個工具,來讓它變亮;程度,就是這個電可以讓它照明、改善人類生活。

我們有「知易行難」「知難行易」,不管怎麼樣,這都是程度。「知易行難」「知難行易」是知的程度。

決心與方法是領袖的執行力重點,可是全世界的領袖都疏忽了。談策略一定要有決心,我們看美國對伊拉克戰爭,小布希有決心,國防部長有決心。這些聯合國都做不到。方法可以找,但有無決心把事做好,更是關鍵。

Q:能不能舉個你們公司執行力的例子?

A:在很多年前(1981、1982年),那是我們從做電視機零件要轉到做連接器(connecter)的時候,我去日本調查巿場資料,就發現連接器在電訊、電子產業、電腦產業、通訊產業發展的過程中,是一個成長很快的巿場。所以我就決心投入。

那麼我定策略,如果我要做連接器,要做最大巿場占有率,我一定要到美國去推廣這個產品、去找客戶。

我連續兩年碰釘子,所有的客戶都不相信一個亞洲來的公司可以跟比我大幾十倍的公司,像AMP去競爭,客戶連試驗的機會都不給我。但是我們很有決心去定出策略和方法。

在連接器的發展過程中,我認為連接器是新方向,這個行業會成長,而且是在美國的巿場。我也認為做零組件要先到主戰場,做出名了,再回來台灣。所以我的零組件是先賣給美國的大廠,之後再賣給台灣的主機板廠,這樣可以跟世界一流廠商用同樣的零組件。如果我賣汽車零件,我不會先賣給裕隆,我會先賣給日本豐田、德國賓士。

賣給世界級的客戶,是讓企業競爭力提升的挑戰,要是我們先賣給國內小廠,他們的要求比較不嚴,我們就無法進步。所以我們是先挑戰美國的主戰場,那時候美國巿場快速成長,時機也對。

我們先做個人電腦(PC)和周邊設備的連接器,這個策略定了以後,我就到美國去打市場,結果發現主戰場的競爭非常激烈,我的競爭對手AMP很大。所以我就定了策略:AMP賣一塊,我就賣六毛錢,我的成本九毛錢,是賠錢在做。可是我要告訴客戶,證明我的品質技術可以信賴。這第一個階段叫進入期。

當客人接受我以後,我的競爭對手還是賣一塊,我們就賣八毛。那個階段,我們開始損益兩平。

後來對手AMP賣一塊,我們也賣一塊錢,因為我們的品質、交期,客戶可以接受,我們也同時有非常多技術來維持和保證品質。

在品質上我們下定決心自己摸索許多技術,遇到非常多的專利訴訟、技術的瓶頸、專利的瓶頸、模具的瓶頸……。

沒有花一毛錢去買技術,我們自己摸索出來、土法煉鋼的技術,建立起自己的專利。尤其是專利部分,當年幾乎是每個月都挨告,我們的創新就是被告出來的。

當年因為在美國要打很多官司,很貴,我就找一些會寫英文狀子的人在台灣寫。我們有一群全世界最便宜的專利律師,我們就是比美國人勤快又便宜。

我們的決心,讓我們的技術團隊、專利團隊、模具和材料團隊,一一發展起來。可以說邊做邊改、邊改邊做,滿足客戶的要求。那個時候我們也建立電腦輔助設計(CAD/CAM)系統,建立自己的電腦設計系統。過程中,我們要有很大的決心來建立自己的能力,其間經過了無數次的失敗,經歷過很多專利的訴訟。

執行,要有決心

例如,我們有個客戶在美國芝加哥密西根湖邊,是全世界最早做筆記型電腦的公司。當初我們競爭對手交不出貨,於是這家公司叫我們開發。結果發生一些材料無法適應客戶在芝加哥的寒冷天氣的狀況。

我特地趕到美國去,才發現連接器必須做零下五十度的測試。我還記得到芝加哥的時候,特地去看了麥可喬丹(Michael Jordan),那時他剛剛成名,是1980年代,天氣非常冷,零下二、三十度。

因為我們設計時,對美國溼冷的天氣沒有感受,沒有設計環境溫差試驗,產品到那邊產生了很多問題。我當時身兼業務,什麼都接、什麼都包,自己提了皮包就過去,連夜趕著跟客戶去做檢查。到工廠,就把全部有問題的貨從生產線上挑出來。幾乎是把客人挑剔的貨重新生產,再用空運寄去美國,即使賠錢,一樣得讓客人換貨。

當我到美國去幫客人找到問題、解決問題、把貨換過來時,我們在台灣的所有團隊都是二十四小時不眠不休地接力賽。我在美國指揮,三天以內客人的生產線沒有停線,兩個星期之內把貨全部換好,滿足客人的要求。

這應該是我在美國巿場開拓連接器時,所得到寶貴的執行力經驗。我光有好的策略、光有好的方向,到美國去是不夠的,必須要有決心。有決心就是說,客人的要求,要百分之百做到,哪怕是賠錢,哪怕是當初你沒有料到的要求。儘管客人當初並沒有把規格告訴我們,要我們做一個零下三十度以下的試驗,我們也會負責幫客戶全部解決。

一個很重要的課題,是把你要去做到的一些事情,用一種方法把它執行出來,包括你要用技術去解決當前的問題,你要去解決對手在專利保護底下防範你的障礙。

那個時候台灣的模具跟歐美的模具大概有十年的差距,你必須去突破。現在我們公司塑模與沖模技術,在連接器來講,應該跟世界是同步,我們感覺自己已站在領先地位。

在台灣,連接器的材料沒有人做,材料全都進口,價格貴,又有專利,這麼多的障礙要去突破。我們並不是付專利費、權利金去拿人家的技術,都是靠自己摸索來突破,並且打進到美國的主戰場。

我們有很好的團隊,大家遇到困難時有決心、不怕困難,一直試驗。你只要給我機會,我一次不行、兩次,兩次不行、三次,要比對手便宜或者品質更好、服務更好。經過幾年的嘗試,我們從跟對手保持40%的價錢差距,到只差20%,後來是一樣的價錢。

我們現在是世界名牌,當我們跟競爭對手賣一樣的價錢時,我的管銷成本(overhead)低、效率比他高,我就賺錢。

一個案例花了我們十年的時間,才跟我們的競爭對手平起平坐。這十年的時間,讓人家注意你,注意你的交貨、服務、技術品質,驗證你的能力,完全可以的時候,才給你不一樣的價格。車子也是一樣,你沒有經歷二十年,你不能建立一個品牌,以前這個牌子不安全,誰敢開。

微利時代賺錢靠效率

現在微利時代,賺的是效率的錢。過去資訊不發達,大家賺很多保護的錢,賺很多知識的錢,像專利。還賺很多關係的錢,比如壟斷、獨占。像過去日本大商社的時代,日本貿易商就是賺情報的錢。現在資訊傳遞非常快,這種靠訊息賺錢、靠保護賺錢、靠特權賺錢的任何行業、公司行號慢慢都會遭到淘汰,面臨生存競爭。我覺得在競爭過程中,誰能夠勝出就看誰有執行力;執行力好,就要靠你有必贏的決心,面對困難,找出各種解決方法。

Q:你們的決心為什麼會那麼的強?遇到挫折都不會被打敗?

A:我覺得台灣中小企業大部分都有這種信念,尤其一個人要做事,必須要有這種信念,才能突破,才會有所成長。我覺得,這是台灣中小企業最寶貴的精神。所謂的執行力,最重要的就是精神、文化,以及一個人的責任感。

Q:你要帶一個那麼多人的團隊,你怎麼培養一個執行的文化?怎麼找到一些好的人去做這些事情?

A:我們公司事業經營部分成四類:經營層、規劃管制層、執行層,還有作業層。我們經營層一定要負責他所管理的經營事業。非常清楚,營業部要數字,完全就是一種數字管理。我們把每一年要成長的機會化成數字,好讓每個經營者瞭解他所必須要達到的經營指標。

規劃管制和執行,這兩個層級的人員,也都會把任務分配下去,我想這種做法每個企業大都差不多。

背責任的經營層,要以身作則,負起責任帶領規劃管制層跟執行層去執行目標。任何執行層的人有困難、做不到,經營層的人和規劃管制層的人都會跟他們一起做。我們很重視這一點,要求親自參與(hands-on),每一個高階主管都必須跟執行層同仁共同作業。比如說我們開發產品與生產,都是由各種方案的組織會議推動,每個專案組織都由高階主管來帶領。最重要的是,大家是以有經驗、有能力的上面的人來負起責任。我覺得這是很重要的一個文化:責任應該由上位者來扛。

在我們公司,品質的執行力如果發生任何抱怨,要由上到下負責,不是由下到上。過去有段時間任何客戶對品質不滿意,一定要通知我,現在則是先通知上面主管。不能從下而上回報的作法,銷售人員通知製造線長,製造線長通知品管經營再通知上層。我們現在要求這一定要從上到下,這是大家的工作流程。

教不嚴、師之惰

如果連續發生品質問題,我們事業處的主管要罰站,在同仁面前受罰。大家為了面子,就不能讓品質走樣。公司處分從上而下,不是於品質有問題時喊,「哎,你家的東西做錯了!」今天如果老師出問題,我們一定罰校長,不會罰老師,這樣子來激勵大家。員工會想,今天我如果做不好,上面的人要幫我背責任,所以我要想辦法做好。如果不會做,上面的人會跟我一起做。

非常重要的一點是,你的領導、上面的主管、負責經營的人,要以身作則。真的錯了,你必須最先負責任。

Q:你自己有罰過站嗎?

A:我有幾次因為產品問題到客戶那邊罰站,跟客戶道歉。客戶是最好的指標,客戶不滿意就是我們的問題。所以上次我們去你們那邊自己拿書,你們的主管就該罰站(笑)。(編按:因鴻海第一批購買《執行力》三百冊,自己派人來取書。)

經營公司重要的就是上行下效。上面重視什麼,下屬就執行什麼。《三字經》講得清楚,「教不嚴、師之惰」——學生表現不好是老師的責任。學校裡如果一個學生出問題,我們要罰老師,甚至校長,而不是處分學生。

我們的執行力做法很清楚。第一,分層負責。第二、由上面帶領下屬實際執行。第三、數字管理。鴻海嚴格要求,任務過程一出問題,主管優先到工作現場處理。

我在台北市沒有辦公廳。鴻海的董事長室大可擺在台北商圈的摩天大樓頂樓,俯看敦化南路的夜景,並且打電話到工廠敲桌子罵人。可是我跟工廠合一,因為我們是製造產業,我必須跟同仁在一起。

十年前,我沒有固定辦公桌,哪個單位需要督導,我就搬過去。以連接器技術的演進為例,現在鴻海連接器衝壓技術有世界前三名的水準,但十多年前剛引進技術時,常做到半夜還達不到客戶要求。

為了提升技術水準,我曾經將辦公桌放在衝壓生產廠領班的桌子隔壁,監督指導,我跟他們一起改善。我的會議廳就在領班的辦公室,用木板隔出一小空間。這樣運作六個月,我們將衝壓技術提升至國際水準。到現在我的辦公室仍是隨時移動。上行下效,這就是鴻海文化。我希望不只是現在如此,未來接班的人也是秉持這個精神帶領企業。

執行力要從高層做起、從自己做起。上面這樣做,底下同仁就會跟著做。光談授權未必有用,管理哪有什麼訣竅,主管帶頭做、底下照著做,就是如此。

廠辦合一培養使命感

鴻海管理的特點就是,有功先賞部屬,有過先罰上級。你說我用什麼管理策略,我只有這種方法。

廠辦合一很重要。東芝過去是筆記型電腦製造的領導者,我曾問東芝的朋友,為什麼他們筆記型電腦能做得這麼好,他回答我說,因為他們的產品設計開發人員與製造人員是在同一層樓辦公。因為他們接近,才能培養共同的使命感與文化。

譬如,由於SARS緣故,我擔心有些同仁會想回台灣避險,上周五(4月11日)我從韓國特地飛到大陸工廠召集一千位同仁,我跟他們說,如果你們想回台灣,我馬上送你們回去,竟然不到1%的同仁舉手表示想回來。這種工作心態讓我十分感動。我在5月出差前,還要撥一週時間與大陸工廠同仁一起生活,鼓勵他們。這樣做對管理者很重要,將來你說的話才有執行力,才有影響力。

Q:在台灣企業家中,你最佩服誰的執行力?

A:要談執行力,王永慶就是最好的執行力代表,再來的人我就不批評了。(笑)

執行力中重要的元素就是毅力,這點我絕對絕對比不上王永慶先生。你看,一個人每天跑五千公尺,持續五十年,這點我就做不到。我想我跑兩個星期就放棄了。光生活習慣就讓我十分佩服。他的企業能屹立不搖,靠的就是執行力。

另外我佩服的一點就是他注重流程。他花很多時間在設計表單與流程上。他曾說過一句名言:任何一個好的科長,經手的表單不論是請假或請款單,一定要做到六成的退回率(reject rate),因為很多人填表都不實在。在企業裡,任何一個表單如果能做到像進海關填寫那樣明確、詳細,把關嚴格,這點執行力做好,公司競爭力馬上進步。

令人佩服的流程執行力還有很多例子,像麥當勞與UPS(優比速)都是如此。UPS的快遞人員,每天走幾步路、彎幾次腰,在出門前都規定清清楚楚。另外美國的麥當勞,每天開店要花十五分鐘,從第一分鐘到第十五分鐘的流程規定,巨細靡遺。

Q:鴻海的工廠開門第一件事是什麼?

A:我們工廠大部分全天運作,所以沒有所謂開門步驟。不過我們執行力多了一份徹底,每個流程都很徹底。訓練徹底的方法就如同古代吳起練兵,殺婉以儆效尤。文化的培養過程需要如此,更重要的是上行下效,沒有僥倖。

鴻海每年幾百位大學生進來,都要到基層生產線上實做兩年,才能步上設計部門。唯有待過基層,你才瞭解他們的需要與困難,這是展現執行力必經的過程。

Q:有些人批評鴻海的管理方式趨近恐怖,你如何看待?

A:這很多都是媒體誇張。我認為其實鴻海的管理是嚴而不苛。我處分的步驟是,錯第一次我口頭提醒,因為不教而誅是不對的。第二次我會鄭重告訴他犯錯,第三次再犯就一定處分。如果我第三次還不處分,往後我說的話都成為耳邊風,部屬不會聽,所以非處分不可。我覺得媒體報導都誇張了。

Q:去年鴻海營業額跳增新台幣1000億元,當中是不是也有些特別的執行力展現?

A:凡事沒有僥倖,去年鴻海的表現也不是曇花一現,而是累積十年的執行力。

去年,鴻海在沒有收購任何公司情況下營業能表現優異,除了機運、更是員工打拚的結果。去年景氣不好,加上自己遭逢父喪,同仁仍然努力不懈締造佳績,我非常感動。

微利時代,執行力更顯重要。鴻海能展現執行力在幾方面:品質、價錢、交貨、快速反應。每位站在工作崗位上的同仁,因為他們的認真執行,讓鴻海營業額快速攀升,這是全世界同仁在同一個文化價值標準上長久累積,共同努力的結果。所以去年的表現絕非找幾個團隊、用取巧方法一年就衝上來,而是延續十年的爆發力。

打不死的蟑螂和地瓜

鴻海自從上市後只做了一次現金增資,沒有收購其他公司,股本一直維持200億元,都是盈餘再轉投資,沒有一毛錢是從社會大眾多要的。有人是走順風船,鴻海絕對是打不死的蟑螂和地瓜。

有人問我鴻海股票能不能買,我說看你怎麼看鴻海。你要是看長期,鴻海絕對有實力;三千年後可能魚翅不見了,但地瓜還是很值錢,連葉子都還可以做菜呢!

Q:以你強烈的領導風格,當你不在其位時鴻海如何自處?

A:以我個人之力就能一年做2400多億元營業額?這是不可能的事!大家以為我去年一定為了營業額而勞心,其實都誤解了。事實上,我去年只花30%心思在達到營業額目標,其他70%是在準備看不到的營業額,也就是未來三到五年需要的事業與技術,我們的腳步已經領先三年。去年由於我個人家裡的事,加上景氣又不好,其實心力交瘁,只給予大方向指導,所以鴻海有這樣的表現很讓我感動。今年我相信,如果我去度六個月的假,公司營業成長依舊。

Q:你以軍隊方式帶領鴻海創造傳奇,如果你同樣以嚴格紀律管理研發人員是否行得通?

A:我認為所有工作要有三個壓力:時間、品質與成本。有壓力,才稱得上是工作,不然就是玩耍。

既然工作難逃壓力,就要有一套方法來管理流程,也就是紀律。製造業要紀律,我認為研發更要紀律。我常說,在我的字典裡沒有管理兩字,只有責任。你答應的事本來就要做出來,這種責任心就是研發最重要的紀律。

我們研發的文化,就是紀律加上研發。大家都說鴻海是製造沒有研發,其實我們一直都有研發,要不是研發人員,鴻海專利數哪能在台灣排名第一?我要強調的是,不是只有科學園區才是研發的模式。

有人說鴻海留不住研發人才,研發融不進鴻海文化,我認為他們不懂高科技。

Q:研發需要的是不是無形的紀律?

A:我不認為如此。研發不僅要紀律,比所有部門都更該重視紀律。研發的每個步驟、研究的每個報告分析、研究過程找到的缺失、實驗的辨證都該有紀律。有人說研發人員不能罵、不能催,我絕不同意。很多謠傳說我常罵人,其實我很少罵人,我只是告訴員工哪裡做錯,若一再犯錯才會處分。我承認我走強勢領導風格,是領導風格(leadership),不是罵人。

高科技更需要重視紀律。一個人搞研究當然能隨心所欲,但一群人的團隊做研究,沒有工作方法、沒有紀律做得下去嗎?我們要的是能團隊合作的人才,不要天才,因為天才型的研發人員到哪家公司都令人頭痛,天才就讓他留在天上。

Q:如何布局未來五年科技的鴻海?

A:鴻海的下一步,如同台灣的未來,就是走向研發,包括技術、材料與應用方法的研發。

將來鴻海在傳統模具仍會積極投入開發,因為模具是我們一直以來重要的優勢,不能忘本。因此我們在台北縣投資精密儀器研究所,我認為傳統模具加工到大量生產,中間還有很大的成長空間。

另外,奈米科技也是未來重要趨勢。鴻海發展奈米科技也有一陣子,未來會在台北設立奈米研究所。而在精密機械,包括衝壓射出的研發也會持續。這些都是把本務帶向科技化。

近年我們也投資薄膜電晶體液晶顯示器(TFT-LCD)與半導體設備製造。政府正推動科技「兩兆雙星」計畫,8吋晶圓製造我們比不過台積電、聯電,但我們做半導體設備製造,我認為這是台灣科技業將來該走的方向。

另外液晶顯示器(LCD)是兩兆雙星的重點之一。大家都說LCD現在價格兢爭激烈不能做,我則反向思考,就是微利,我們才要跳進去做,因為我們的價格絕對有競爭力。靠我們的效率以及紀律,我相信製造成本一定可以給競爭對手不少壓力。「由簡入奢易、由奢入簡難,」我們是窮苦起家,在我看來,科技園區許多產業在降低成本改善品質上仍有許多空間,我們選擇從LCD切入科技市場。

朝光機電整合的企業前進

在電子方面,我們雖然起步較晚,但逐步開始。加上LCD,鴻海未來的方向將是成為光機電整合的企業。生化科技我們不懂,我們絕不會涉獵我們不懂的領域。

Q:鴻海要進入TFT-LCD市場,但現在市場競爭者眾,包括三星、LG等產能都很大,鴻海有哪些優勢?

A:大家都說PC市場飽和,我們都還有錢賺。所以回頭看LCD市場絕對尚未飽和,機會才開始。TFT是玻璃製程工業,跟半導體製造不同;IC愈做愈小,TFT要愈做愈大。製造規模愈大愈接近機械工業,愈做愈小愈接近物理與材料工業。做TFT需要精確地搬運、切割,我相信鴻海有把握。

我不是笨人,我們內部所有人都叫我別去做TFT,但如果市場飽和政府為何還獎勵?韓國與台灣的情況不同,韓國有政府大力推動與內需市場,台灣是自由競爭。LCD為何只有三家競爭?我相信只要掌握成本與品質,優勝劣敗。這也是我的挑戰,絕非嘴巴講講就做得到,我們也花很多時間準備,這是一大挑戰。廠房將在5月21日動工。

Q:LCD產業裡,材料占很大比例的成本結構,鴻海這方面是否也規劃自己生產彩色濾光片等材料?

A:鴻海應該會一步一步做下去。只要台灣與韓國、日本良性競爭,我覺得這個行業就能接納我,而我也能在市場生存。我認為鴻海的執行力應該能在這行業占有一席之地。

Q:你給鴻海幾年時間達成科技鴻海的目標?

A:科技不見得顯現在科技產品才是科技。傳統製造業也能引進科技,提升效率,例如利用雷射來切割達到精確,把製造改進得更有效率,還有利用奈米技術製造模具。

你問鴻海何時達成科技鴻海的目標,我認為永無止境。因為我們要不斷超越競爭對手,別人先走兩步,我就要多走三步。我們把科技加入製造的比例不斷提升,這是知識經濟的根本。相信在短時間內,科技比重會在我們產品中占大量。專利權的領先,是我們傳統製造者轉為科技製造者的證明。

Q:面對未來,你有什麼隱憂或挑戰?

A:我沒有隱憂,只有挑戰。六年後我要退休,我訂的目標自己要做到,這就是我的挑戰。很多人都不相信我六年後要退休,大家不相信的事我一定要做到!

Q:你怎麼看自己的優缺點,如何描述自己?

A:我講的是理、情、法。先講理、再講情、最後才談法。任何人要跟我溝通,要先跟我講道理,而且是雙方認知相同的道理。公司最高的利益就是我的道理,公司所有同仁跟我溝通也是依據此理。再講情,萬不得已才會搬出法紀。

我的缺點就是比較沒有耐心。所以我開除同仁後常感到後悔,就是因為我沒耐心聽完對方解釋。所以沒有耐心是我重要的缺點,我希望將來能改善。

第二個缺點(沈思許久),我常常花很多時間在矯正同仁們的錯誤,而沒花時間在鼓勵他們的優點。這點我時常懷疑是我的優點還是缺點。也許是中西文化上的不同,我覺得這個人就是因為我愛他才說他的缺點;外人會鼓勵你的優點,只有自家人才會誠懇點出你的缺點。但大部分的人還是期待鼓勵,所以這方面我也不斷在思考。

我第三個缺點就是直話直說。造成現在別人不願扮的壞人都叫我去做,讓我現在常當壞人,萬劫不復!

逆境才是學習、成長的機會

Q:你很謙虛,都不談自己的優點。

A:我沒什麼優點,唯一的優點就是「勤能補拙」。勤能補拙的原因來自於我自認為是個負責任的人,該做到的就要努力達成。人笨沒有關係,重要的是有責任、有智慧的心。現在聰明人太多了,肯負責、有智慧的人太少。

Q:所以你贊同成敗論英雄?

A:我認為有責任心的人遇到困難,會主動去改變,就會成功。所以我的答案是:yes,但責任心才是根本。

Q:在職場上,你給現在年輕人什麼建議?

A:我認為年輕人不論做任何事,要有責任心。第二,一定要學會面對困難、挫折與挑戰。第三,說到就要做到。

現在很多年輕人說起話來洋洋灑灑,但做得很少。在職場上,年輕人一定要實做,到工作現場從基層做起。挑老闆的時候,對你愈嚴厲愈兇的人你愈要跟,真的。好像有一句話,「錢多事少離家近、睡覺睡到自然醒,」如果我的孩子面對工作存這種心態,我隔天就打斷他的腿。

我覺得人生的價值就是有用。大家都聽說郭老闆很兇而不敢靠近,現在如果有哪個年輕人敢寫信來要求幫郭老闆提皮包,這種年輕人才具上進的胸襟。順境的人生誰都會走,只是速度快慢;人一定要學著走逆境,而且愈年輕愈好!因為有逆境才是你真正學習的機會、成長的機會。

我這輩子都在走逆境。現在前方的路如果沒有逆境,我還不過癮!(高聖凱、江逸之、黃駿元整理)

郭氏語錄

■天才型的研發人員到全世界哪家公司都令人頭痛,天才

就讓他留在天上。

■管理哪有什麼訣竅,主管帶頭做,底下照著做,就是如

此。

■執行力,最重要是精神、文化以及個人的責任。

■執行力就是你一心想把它做好。

■賣給世界級的客戶,是讓企業競爭力提升的挑戰。

■我這輩子都在走逆境,沒有逆境,我還不過癮!

■當年幾乎每個月都挨告,我們的創新就是被告出來的。

■你對客人的要求,要百分之百的要求自己,哪怕是賠錢

,哪怕是當初你沒有料到的要求。

■我們是窮苦起家,在我看來科學園區許多產業在降低成

本、改善品質上仍有許多空間。

■我認為工作有三個壓力:時間、品質與成本,有壓力,

才稱得上是工作,不然就是玩耍。

■很多人都不相信我六年後要退休,大家不相信的事我一

定要做到!

■我的缺點是直話直說,別人不願扮的壞人都叫我去做,

讓我現在常當壞人,萬劫不復!

■我認為年輕人不論做任何事,第一,要有責任心。第二

,一定要學會面對困難、挫折和挑戰。第三,說到就要

做到。

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