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做好這七件事,台廠就能轉骨為「台灣之光」!

雜誌原標為〈七大創業精神 拚出MIT「品質保證」〉
文 / 彭杏珠    
2021-09-30
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做好這七件事,台廠就能轉骨為「台灣之光」!
台灣紡織業徹底脫胎換骨,創新能力令世界驚豔。陳之俊攝
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以出口為導向的台灣,產業供應鏈成為競技主戰場,製造業面臨巨大挑戰。還好,台灣創業家具備七大要件,轉型成功,在全球供應鏈扮演關鍵角色,擦亮「MIT」招牌。

MIT從被嘲笑,到變成「品質保證」,走了20年的路。台灣這個小支點,憑什麼撐起全球各個重要的產業鏈?《遠見》採訪各行各業後,彙整出製造業蛻變的七大要件。

首先,毫無疑問地,經營者都具備苦幹實幹、任勞任怨的精神。「以廠為家」已是日常寫照,老闆不是在工廠,就是去工廠的路上,要不然,就是長年在海外拚訂單。

鳳記董事長魏燦文,27歲第一次出國時,是自己安排行程,拎著行李箱,一路從美國到加拿大、墨西哥、哥斯大黎加等10幾個國家,把重要客戶全部拜訪一遍,而且一去就是55天。「當時年輕,不懂得害怕,反而很興奮能闖蕩世界,」68歲的他,至今仍然戰鬥力旺盛。

PCB電鍍專業加工廠科聚總經理陸進福,創業初期,深怕產品出問題,每天都神經緊繃,待在工廠10幾、20個小時,經常都被太太催,「為何還不回家?」

其次,這些老闆同時也很腳踏實地、認真細心。工業局局長呂正華常與中小企業相處,發現他們的共同特質就是「頂真」(台語細心的意思),「對任何事都很用心,用生命、熱情,將公司經營到國際水準。」

「其實,進步兩個字,就是一步一步往前進,天下沒有一蹴可幾的事,只能實實在在做好每個步驟,」彥豪董事長陳澤民打比方說,這就像一餐只能吃一碗飯,不可能一下子變成吃五碗飯。

第三,從基層做起,技術本位。老一輩幾乎養成一聽、一摸,就知道哪裡出錯的絕技。每家工廠都很怕老闆突襲檢查,「董事長只要發現錯誤,辦公室的人就要遭殃了,」路竹新益總經理蔡仁哲笑說。

在手工具業界,義成工廠董事長林健國擁有「黃金右手」的稱號。每項新產品只要摸一摸,就知道哪裡出問題。以前,外國客戶來採購,看了之後想詢價,他摸摸起子、掂掂重量,不到五秒就說出價格,當場接單。讓一旁的業務員嚇出冷汗,「董事長沒有精算過,會不會賠錢?」沒想到事後細算,真的「八九不離十」。

林健國說,業務員彙整相關單位估價後,兩三天才回覆客戶,很浪費時間,「我只要看材質、用手秤重量,就能判斷價格,這沒有幾十年的工夫,是學不來的。」

高技術含量,翻轉傳產黑手形象

在自行車零組件業,太宇科技名聲響亮,是全球NO.1高階電輔車車架廠。這麼厲害,鐵定擁有「碩博士」的研發團隊吧?但總經理胡紹榮說,「員工250人,研發團隊60人,都是我從生產線挑選進入研發部門的,最高學歷是彰化大葉大學,也有高職、國中學歷的。」

其實,胡紹榮也很想招募高學歷人才,但傳產搶不贏半導體業,工廠在彰化更難吸引年輕人。「但不管什麼學歷,從基層摸索起來的技師,只要捲起袖子、肯拚肯做,就能變成最堅強的研發部隊,」他這一席話,正是太宇成功的原因。

台灣,就是靠著這群高技術含量的「黑手」,一舉翻轉傳產的形象,成為中高階產品的供應商。「傳統製造業能做到隱形冠軍,都有獨到的技術,聽起來都是黑手,但台灣的黑手,是別人做不到的黑手,」工研院產科國際所所長蘇孟宗說。

第四,大膽投資,勇於創新。台灣機械公會理事長魏燦文就是代表之一。1988年,擔任鳳記總經理時,發現老廠產能有限,無法再擴大,他因此提出斥資3億,買地蓋新廠的計畫,卻遭到父執輩強烈反對。

於是,他趁著父親、叔叔出國時,先斬後奏,寫了三張十行紙給華南銀行台南分行,要貸款7000萬元,加上賣掉老廠1億多的現金,著手購地建廠。

1991年,魏燦文又想投資電腦化。因為一台塑橡膠機,要幾千或幾萬個零件組成,光是零件編號就有13位數(兆),行政人員寫表單寫到手抽筋,他毅然決然請電腦公司設計專屬軟體,「當時,台南永康一坪土地才2萬元,我跟父親說要花600萬,他當然不答應,我還是照做。」

他很慶幸自己當年做了這兩個「叛逆」的決策,否則哪裡會有這樣的成績:30年前,員工200人,營收1億;現在,員工人數不變,營收卻倍增到10幾億了。

大膽投資軟硬體外,創新更是每家隱形冠軍的「DNA」。自行車零組件廠長期被外商掐住喉嚨,彥豪透過研發創新,現已與第一品牌「島野」(SHIMANO)不相上下,成為全球唯二可大量生產油壓碟煞的公司。

負責研發的彥豪副董事長蔡賜芳說,不管什麼行業都要創新,製程要創新、技術要創新、產品要創新;創新,已成為必備條件。

這就是為何台灣並非各個產業的始祖,卻總有辦法發揚光大。台灣電路板協會(TPCA)理事長李長明說,電路板不是台灣人發明的,我們卻能研發出多層板、HDI(高密度互聯技術板)、軟板、軟硬結合板、載板等新技術,產值還做到全球第一。

不只PCB,台灣紡織業至今仍屹立不搖,也是把他國「原創」發揚光大的經典案例。

1997至2000年間,紡織業者面臨亞洲金融風暴,以及中國大陸高速擴充產能的競爭,正不知何去何從時,經濟部邀集業者一起找出路,最終決定參考日本創立的機能性紡織品,研擬出台灣的發展策略。

後來,在紡拓會、紡織所、工研院材化所的協同合作下,創建全球第一套機能性布料的品質驗證標準與檢測系統,引領全球知名運動品牌朝機能性運動服裝發展,各家也紛紛參考台灣,制訂自家的驗證標準。從此,紡織業借助創新研發,揮別「夕陽產業」的陰霾,迎來亮麗的第二春。

工業局局長呂正華說,中小企業共同特質就是「頂真」,將公司經營到國際水準。張智傑攝圖/工業局局長呂正華說,中小企業共同特質就是「頂真」,將公司經營到國際水準。張智傑攝

紡拓會祕書長黃偉基說,日本雖是機能性布料的發明者,卻因為是單兵作戰,僅剩幾家大廠,台灣採兵團作戰,從化學纖維、紡紗到織布、成衣廠,發展出完整的產業鏈,迅速搶攻全球版圖,市占率達七成以上。

目前,全球前十大運動、戶外品牌都採用台灣的機能性布料,例如Under Armour、lululemon占比達九成、The North Face 47%、耐吉(Nike)40%、愛迪達(Adidas)20%。黃偉基說,「紡織業徹底脫胎換骨,創新能力令世界驚豔,2019年,台灣連同海外台商,產值約新台幣3600億。」

未必是第一,卻能做到「唯一」

創新的重要性不言而喻。蘇孟宗說,各種產業只能有一個第一,很多企業都在搶,卻可以有N個「唯一」,無人可取代。台灣中小企業資源少,憑藉研發創新,在很多小領域做到「唯一」,變成隱形冠軍。雖然不是世界最大的飲料廠「可口可樂」,卻是全球唯一的「珍珠奶茶」製造基地。

第五,無可取代的全方位服務。如果要問台灣製造業為何傲視全球?廠商都異口同聲說,製造業做服務的心態完全不輸服務業,競爭者很難超越。

快速接單、彈性生產,總能使命必達

對客戶的服務幾乎是隨叫隨到,手機、電腦24小時開機,每天當空中飛人,今天飛日本、過兩天飛美國、再飛荷蘭。連物流服務都包了。

例如,IBM筆電的台廠供應商,還幫忙管理東南亞的倉儲,發現存貨不足,馬上空運補貨,甚至同步處理客訴電話。這讓客戶的黏著度非常高,但廠商好還要更好,仍持續優化各種服務。

彈性接單,更是服務的一環。蘇孟宗說,「台廠接單能力強,不管少量多樣或急單,最後一滴生產量都能擠出來,使命必達。」

放眼全球,幾乎沒有競爭者做得到。曾有客戶在出貨前幾天想更改產品設計,但任何一個小舉動,都要重新調整供應鏈,包括材料、測試等,台廠遇緊急狀況,決策時間很短,卻能取得平衡點,保證交期跟品質。但外商無法立即換生產線,也不願意冒險,交期至少30至60天。久而久之,國際客戶更樂意與台廠合作。

呂正華說,這就是台灣企業的特色,應變能力強,隨時調整腳步。每年工業局都會選拔「中堅企業」(參考德國「隱形冠軍」定義,進而推出的計畫),五屆下來已有75家,還有非常多潛力中堅企業,顯示台灣產業愈來愈有競爭力。

第六,絕無僅有的完整產業鏈。台灣登上國際舞台的產業,如PCB、手工具、自行車及零組件、螺絲螺帽等,都是全球唯一的產業聚落。

這些聚落集中在「最遠不超過車程一小時」範圍內,尤其是手工具業,買主下出烏日高鐵站後,驅車前往車程30分鐘內、方圓30公里」的地方,就能參觀生產線,滿足所有採購需求。

皇盈董事長黃信德說,「全世界找不到這樣的產業聚落了,協力廠就在附近,要什麼有什麼。快速生產出貨,是台灣的競爭優勢所在。」

巨大集團製造長顏清鑫說,產業競爭力有內部與外部兩種,台廠從設計、製程,到出貨的內部競爭力超強,可快速到全球各地設廠。但外部競爭力,如關稅、匯率等,非業者能掌控,只能透過布局等方式降低衝擊。

蘇孟宗總結,中小企業融合美日製造業的優勢,形成台灣產業的特色,製造出高CP值的產品,「品質好價格又合理,是國際客戶最在乎的,讓台商在一片紅海中,殺出一條血路」。

最後一點,台廠能屹立不搖,重中之重就是「誠信」。

一位不具名經理人說,派駐中國大陸10幾年,發現海外客戶喜歡跟台灣人做生意。「早期,如果不是台商投入,大陸想做外銷沒那麼容易,誠信非常重要,台灣人可以贏得客戶信賴,」他不假思索說。

台大電機資訊學院院長張耀文說,他第一次看到台積電四大核心價值時,印象非常深刻,發現「創新」(Innovation)竟然排在第三位,第一是誠信正直(Integrity)。這讓他深刻體會到,台灣企業能名揚海外,不僅要靠技術跟品質,更重要的是「誠信」這兩個字,才能贏得客戶尊敬,卓越永續經營。

巨大集團執行長劉湧昌在寫經營理念時,毫不猶豫就將「誠信踏實」列在第一條,讓巨大減少許多額外的管理成本,「如果彼此都不能信任,連話都不曉得怎麼講了。」

這也是為何品牌商敢委託台廠製造的原因,寶成同時是Nike、Adidas、Timberland的供應商,業者從不擔心機密外洩,一合作就是數十年。

而且,經營者都很低調,大多數不受訪、不借貸、不上市櫃。路竹新益董事長蔡登標說,上市櫃很麻煩,與其忙著做財報、拚股價,還不如專心搞技術,開發好商品。

他們不愛曝光,卻很照顧員工,更樂於分享經營成果。有些老闆無償配發股票給同仁,有的則是打五折認購,也有不少企業的員工股東超過一半以上。

陳澤民說,以前哪裡知道什麼是CSR(企業社會責任)?但員工是重要資產,三餐都提供「地中海飲食」餐點,使用的柴米油鹽醋茶都有履歷證明,全展示在餐廳供員工參考。「都用橄欖油烹調,沒有油炸與加工食品,希望同仁吃得健康。」

「想活下去」讓業者突破重圍

在欣興工作達27年的李長明說,早期PCB經營很困難,當欣興於1995年轉虧為盈,賺4000萬元時,就拿出3900萬分配給員工,「這個作法創下板廠的先例,後來業界為留住人才,才開始有分紅制度,在PCB發展過程中,這是值得驕傲的事。」

在前幾代創業家的努力下,台灣才能躍上國際舞台,不少經營者形容自己「就像牛一樣任勞任怨」;而劉湧昌則連講三遍,「台灣企業就是打不死的蟑螂。」

蔡登標哈哈大笑,「賠錢就要想辦法啊,不然就要去當乞丐了;想賺錢就得動腦筋,只要能賺錢的我都做。」

正是這股「想活下去」的動力,讓業者突破重圍,才有不計其數的「台灣之光」。

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