以出口為導向的台灣，產業供應鏈成為競技主戰場，製造業面臨巨大挑戰。還好，台灣創業家具備七大要件，轉型成功，在全球供應鏈扮演關鍵角色，擦亮「MIT」招牌。
MIT從被嘲笑，到變成「品質保證」，走了20年的路。台灣這個小支點，憑什麼撐起全球各個重要的產業鏈？《遠見》採訪各行各業後，彙整出製造業蛻變的七大要件。
首先，毫無疑問地，經營者都具備苦幹實幹、任勞任怨的精神。「以廠為家」已是日常寫照，老闆不是在工廠，就是去工廠的路上，要不然，就是長年在海外拚訂單。
鳳記董事長魏燦文，27歲第一次出國時，是自己安排行程，拎著行李箱，一路從美國到加拿大、墨西哥、哥斯大黎加等10幾個國家，把重要客戶全部拜訪一遍，而且一去就是55天。「當時年輕，不懂得害怕，反而很興奮能闖蕩世界，」68歲的他，至今仍然戰鬥力旺盛。
PCB電鍍專業加工廠科聚總經理陸進福，創業初期，深怕產品出問題，每天都神經緊繃，待在工廠10幾、20個小時，經常都被太太催，「為何還不回家？」
其次，這些老闆同時也很腳踏實地、認真細心。工業局局長呂正華常與中小企業相處，發現他們的共同特質就是「頂真」（台語細心的意思），「對任何事都很用心，用生命、熱情，將公司經營到國際水準。」
「其實，進步兩個字，就是一步一步往前進，天下沒有一蹴可幾的事，只能實實在在做好每個步驟，」彥豪董事長陳澤民打比方說，這就像一餐只能吃一碗飯，不可能一下子變成吃五碗飯。
第三，從基層做起，技術本位。老一輩幾乎養成一聽、一摸，就知道哪裡出錯的絕技。每家工廠都很怕老闆突襲檢查，「董事長只要發現錯誤，辦公室的人就要遭殃了，」路竹新益總經理蔡仁哲笑說。
在手工具業界，義成工廠董事長林健國擁有「黃金右手」的稱號。每項新產品只要摸一摸，就知道哪裡出問題。以前，外國客戶來採購，看了之後想詢價，他摸摸起子、掂掂重量，不到五秒就說出價格，當場接單。讓一旁的業務員嚇出冷汗，「董事長沒有精算過，會不會賠錢？」沒想到事後細算，真的「八九不離十」。
林健國說，業務員彙整相關單位估價後，兩三天才回覆客戶，很浪費時間，「我只要看材質、用手秤重量，就能判斷價格，這沒有幾十年的工夫，是學不來的。」
高技術含量，翻轉傳產黑手形象
在自行車零組件業，太宇科技名聲響亮，是全球NO.1高階電輔車車架廠。這麼厲害，鐵定擁有「碩博士」的研發團隊吧？但總經理胡紹榮說，「員工250人，研發團隊60人，都是我從生產線挑選進入研發部門的，最高學歷是彰化大葉大學，也有高職、國中學歷的。」
其實，胡紹榮也很想招募高學歷人才，但傳產搶不贏半導體業，工廠在彰化更難吸引年輕人。「但不管什麼學歷，從基層摸索起來的技師，只要捲起袖子、肯拚肯做，就能變成最堅強的研發部隊，」他這一席話，正是太宇成功的原因。
台灣，就是靠著這群高技術含量的「黑手」，一舉翻轉傳產的形象，成為中高階產品的供應商。「傳統製造業能做到隱形冠軍，都有獨到的技術，聽起來都是黑手，但台灣的黑手，是別人做不到的黑手，」工研院產科國際所所長蘇孟宗說。
第四，大膽投資，勇於創新。台灣機械公會理事長魏燦文就是代表之一。1988年，擔任鳳記總經理時，發現老廠產能有限，無法再擴大，他因此提出斥資3億，買地蓋新廠的計畫，卻遭到父執輩強烈反對。
於是，他趁著父親、叔叔出國時，先斬後奏，寫了三張十行紙給華南銀行台南分行，要貸款7000萬元，加上賣掉老廠1億多的現金，著手購地建廠。
1991年，魏燦文又想投資電腦化。因為一台塑橡膠機，要幾千或幾萬個零件組成，光是零件編號就有13位數（兆），行政人員寫表單寫到手抽筋，他毅然決然請電腦公司設計專屬軟體，「當時，台南永康一坪土地才2萬元，我跟父親說要花600萬，他當然不答應，我還是照做。」
他很慶幸自己當年做了這兩個「叛逆」的決策，否則哪裡會有這樣的成績：30年前，員工200人，營收1億；現在，員工人數不變，營收卻倍增到10幾億了。
大膽投資軟硬體外，創新更是每家隱形冠軍的「DNA」。自行車零組件廠長期被外商掐住喉嚨，彥豪透過研發創新，現已與第一品牌「島野」（SHIMANO）不相上下，成為全球唯二可大量生產油壓碟煞的公司。
負責研發的彥豪副董事長蔡賜芳說，不管什麼行業都要創新，製程要創新、技術要創新、產品要創新；創新，已成為必備條件。
這就是為何台灣並非各個產業的始祖，卻總有辦法發揚光大。台灣電路板協會（TPCA）理事長李長明說，電路板不是台灣人發明的，我們卻能研發出多層板、HDI（高密度互聯技術板）、軟板、軟硬結合板、載板等新技術，產值還做到全球第一。
不只PCB，台灣紡織業至今仍屹立不搖，也是把他國「原創」發揚光大的經典案例。
1997至2000年間，紡織業者面臨亞洲金融風暴，以及中國大陸高速擴充產能的競爭，正不知何去何從時，經濟部邀集業者一起找出路，最終決定參考日本創立的機能性紡織品，研擬出台灣的發展策略。
後來，在紡拓會、紡織所、工研院材化所的協同合作下，創建全球第一套機能性布料的品質驗證標準與檢測系統，引領全球知名運動品牌朝機能性運動服裝發展，各家也紛紛參考台灣，制訂自家的驗證標準。從此，紡織業借助創新研發，揮別「夕陽產業」的陰霾，迎來亮麗的第二春。
圖／工業局局長呂正華說，中小企業共同特質就是「頂真」，將公司經營到國際水準。張智傑攝
紡拓會祕書長黃偉基說，日本雖是機能性布料的發明者，卻因為是單兵作戰，僅剩幾家大廠，台灣採兵團作戰，從化學纖維、紡紗到織布、成衣廠，發展出完整的產業鏈，迅速搶攻全球版圖，市占率達七成以上。
目前，全球前十大運動、戶外品牌都採用台灣的機能性布料，例如Under Armour、lululemon占比達九成、The North Face 47％、耐吉（Nike）40％、愛迪達（Adidas）20％。黃偉基說，「紡織業徹底脫胎換骨，創新能力令世界驚豔，2019年，台灣連同海外台商，產值約新台幣3600億。」
未必是第一，卻能做到「唯一」
創新的重要性不言而喻。蘇孟宗說，各種產業只能有一個第一，很多企業都在搶，卻可以有N個「唯一」，無人可取代。台灣中小企業資源少，憑藉研發創新，在很多小領域做到「唯一」，變成隱形冠軍。雖然不是世界最大的飲料廠「可口可樂」，卻是全球唯一的「珍珠奶茶」製造基地。
第五，無可取代的全方位服務。如果要問台灣製造業為何傲視全球？廠商都異口同聲說，製造業做服務的心態完全不輸服務業，競爭者很難超越。
快速接單、彈性生產，總能使命必達
對客戶的服務幾乎是隨叫隨到，手機、電腦24小時開機，每天當空中飛人，今天飛日本、過兩天飛美國、再飛荷蘭。連物流服務都包了。
例如，IBM筆電的台廠供應商，還幫忙管理東南亞的倉儲，發現存貨不足，馬上空運補貨，甚至同步處理客訴電話。這讓客戶的黏著度非常高，但廠商好還要更好，仍持續優化各種服務。
彈性接單，更是服務的一環。蘇孟宗說，「台廠接單能力強，不管少量多樣或急單，最後一滴生產量都能擠出來，使命必達。」
放眼全球，幾乎沒有競爭者做得到。曾有客戶在出貨前幾天想更改產品設計，但任何一個小舉動，都要重新調整供應鏈，包括材料、測試等，台廠遇緊急狀況，決策時間很短，卻能取得平衡點，保證交期跟品質。但外商無法立即換生產線，也不願意冒險，交期至少30至60天。久而久之，國際客戶更樂意與台廠合作。
呂正華說，這就是台灣企業的特色，應變能力強，隨時調整腳步。每年工業局都會選拔「中堅企業」（參考德國「隱形冠軍」定義，進而推出的計畫），五屆下來已有75家，還有非常多潛力中堅企業，顯示台灣產業愈來愈有競爭力。
第六，絕無僅有的完整產業鏈。台灣登上國際舞台的產業，如PCB、手工具、自行車及零組件、螺絲螺帽等，都是全球唯一的產業聚落。
這些聚落集中在「最遠不超過車程一小時」範圍內，尤其是手工具業，買主下出烏日高鐵站後，驅車前往車程30分鐘內、方圓30公里」的地方，就能參觀生產線，滿足所有採購需求。
皇盈董事長黃信德說，「全世界找不到這樣的產業聚落了，協力廠就在附近，要什麼有什麼。快速生產出貨，是台灣的競爭優勢所在。」
巨大集團製造長顏清鑫說，產業競爭力有內部與外部兩種，台廠從設計、製程，到出貨的內部競爭力超強，可快速到全球各地設廠。但外部競爭力，如關稅、匯率等，非業者能掌控，只能透過布局等方式降低衝擊。
蘇孟宗總結，中小企業融合美日製造業的優勢，形成台灣產業的特色，製造出高CP值的產品，「品質好價格又合理，是國際客戶最在乎的，讓台商在一片紅海中，殺出一條血路」。
最後一點，台廠能屹立不搖，重中之重就是「誠信」。
一位不具名經理人說，派駐中國大陸10幾年，發現海外客戶喜歡跟台灣人做生意。「早期，如果不是台商投入，大陸想做外銷沒那麼容易，誠信非常重要，台灣人可以贏得客戶信賴，」他不假思索說。
台大電機資訊學院院長張耀文說，他第一次看到台積電四大核心價值時，印象非常深刻，發現「創新」（Innovation）竟然排在第三位，第一是誠信正直（Integrity）。這讓他深刻體會到，台灣企業能名揚海外，不僅要靠技術跟品質，更重要的是「誠信」這兩個字，才能贏得客戶尊敬，卓越永續經營。
巨大集團執行長劉湧昌在寫經營理念時，毫不猶豫就將「誠信踏實」列在第一條，讓巨大減少許多額外的管理成本，「如果彼此都不能信任，連話都不曉得怎麼講了。」
這也是為何品牌商敢委託台廠製造的原因，寶成同時是Nike、Adidas、Timberland的供應商，業者從不擔心機密外洩，一合作就是數十年。
而且，經營者都很低調，大多數不受訪、不借貸、不上市櫃。路竹新益董事長蔡登標說，上市櫃很麻煩，與其忙著做財報、拚股價，還不如專心搞技術，開發好商品。
他們不愛曝光，卻很照顧員工，更樂於分享經營成果。有些老闆無償配發股票給同仁，有的則是打五折認購，也有不少企業的員工股東超過一半以上。
陳澤民說，以前哪裡知道什麼是CSR（企業社會責任）？但員工是重要資產，三餐都提供「地中海飲食」餐點，使用的柴米油鹽醋茶都有履歷證明，全展示在餐廳供員工參考。「都用橄欖油烹調，沒有油炸與加工食品，希望同仁吃得健康。」
「想活下去」讓業者突破重圍
在欣興工作達27年的李長明說，早期PCB經營很困難，當欣興於1995年轉虧為盈，賺4000萬元時，就拿出3900萬分配給員工，「這個作法創下板廠的先例，後來業界為留住人才，才開始有分紅制度，在PCB發展過程中，這是值得驕傲的事。」
在前幾代創業家的努力下，台灣才能躍上國際舞台，不少經營者形容自己「就像牛一樣任勞任怨」；而劉湧昌則連講三遍，「台灣企業就是打不死的蟑螂。」
蔡登標哈哈大笑，「賠錢就要想辦法啊，不然就要去當乞丐了；想賺錢就得動腦筋，只要能賺錢的我都做。」
正是這股「想活下去」的動力，讓業者突破重圍，才有不計其數的「台灣之光」。
