1980年5月，聯電在多數人並不看好的情況下成立，而現任總經理吳宏仁是當時第三位前往報到的員工，比剛宣布回任的聯電董事長曹興誠還早了將近一年。
將屆五十歲的吳宏仁是聯電經營團隊中唯一的老聯電，進入聯電二十一年，從最早的4吋廠管起，到後來的6吋以及8吋廠，吳宏仁同時也是聯電與日立合資的12吋晶圓廠Trecenti的董事。1997年出任聯電總經理，並在聯電五合一之後與溫清章同為總經理。
曹興誠在晶圓代工步入谷底之際再度站上前線，然而此一大動作卻不影響吳宏仁在聯電的吃重角色。吳宏仁在聯電經營團隊的角色分工中，主要負責聯電在日本的布局。
聯電1998年接手大虧80億日圓的新日鐵半導體（接手後已改名聯日半導體NFI），隔年便成功將其轉虧為盈，2000年更出現高達120億日圓的盈餘，被日本媒體形容為「半導體業的傳奇」。當時代表聯電前去與新日鐵談判的，正是副董事長宣明智以及吳宏仁。
1998年正值半導體景氣的谷底，生產DRAM的新日鐵受制於市場與自身的雙重壓力，向外尋求買主接手，吳宏仁等人在評估該廠的主客觀條件後，向曹興誠做出了買下新日鐵的建議。
當時日方開出唯一的條件是希望聯電接手後不要關廠、裁員。「我們說服他相信NFI要在日本生根，」吳宏仁說。取得了日方的信任，聯電最後僅花了新台幣4億元便入主該廠，一位半導體同業指出，「這個價格實在很便宜，聯電太會談判了」。聯電接手後找來了日籍的阪本幸雄出任總經理，派駐在當地的台籍工程師不到二十人。
另一個吳宏仁為聯電立下的戰功，是與IBM的結盟。過去IBM已有和Siemens（後將半導體事業部獨立為Infineon）、Toshiba的結盟經驗，1999年則是跨海來到台灣，尋找門當戶對的合作伙伴，「我們適度地展現我們的實力，也帶他（IBM）看廠，最後他選擇了聯電，」吳宏仁表示。
事實上，IBM當時也曾找過台積尋求合作，但後來雙方還是有緣無分。聯電在與IBM、Infineon結盟後，不但得以快速壯大自身的實力，也讓聯電與兩家世界級IDM大廠的依存關係更加緊密。
吳宏仁一路由製程工程師做起，對於晶圓廠的效率與電腦化格外重視。
1990年，當絕大部分的聯電工程師早已習慣輪流使用電腦、看報表做事之際，吳宏仁決定為每位6吋廠的工程師購置電腦，「現在看起來理所當然，但是在那個時候是太奢侈了，」吳宏仁說。這筆經費對於1990年大虧8億的聯電確實是不小的壓力，在廠房全面導入電腦化後，聯電的辦公與生產效率也確實出現顯著的提升。「人才是聯電最重要的資產，電腦可以空著不用，人卻不行，」吳宏仁強調。
生活無趣，戰役精采
摩爾定律推著半導體產業不斷前進，也推著身處於產業中的每一分子必須不停地學習。訪談過程之中，吳宏仁一再提起知識管理與學習型組織的重要，他也經常藉由內部的演講與座談，與聯電同仁分享自己的學習方法與心得。
事實上，身為聯電在Trecenti的股權代表，吳宏仁必須經常前往日本開會，原本已有日文底子，但吳宏仁還是每個禮拜請日籍家教幫他上課。雖然形容自己的日文程度是半調子，但是連日文程度不錯的另一位總經理溫清章，也對吳宏仁的日語功力贊不絕口。
過去一場場精采的戰役，由吳宏仁的口中說出，聽起來卻總是顯得輕描淡寫，有種輕舟已過萬重山，美好一仗已打過的泰然。1952年出生，今年還未滿五十歲的吳宏仁，台大化工所畢業後，曾經在衛生署做過公務員，二十六歲進入通用器材後，自此與半導體結下不解之緣。
一位聯電員工透露，個性溫和沈穩，說話語調和緩的吳宏仁，是聯電相當具有人望的主管。即使早已位居總經理，但還是可以從吳宏仁的身上明顯看出濃厚的工程師色彩。不喜歡打領帶，手脕上掛著已戴了兩、三年，再普通不過的電子表，坐在聯電十六樓大會客室裡的吳宏仁，看起來就和許多實驗室裡的工程師沒有兩樣。
家就住在距離園區不遠處，散步、看書和聽音樂是下了班後的唯一消遣。和張崇德一樣，吳宏仁的生活簡單到近乎「無趣」。
參與了聯電的草創和茁壯，吳宏仁現在繼續被賦與一同帶領聯電超越台積，在晶圓代工的競局中稱霸的重任。
