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執行,必須成為組織文化的核心成份

文 / 包熙迪 夏藍    
2003-02-01
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執行,必須成為組織文化的核心成份
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星》(Fortune)五百大的前兩百家公司中,在2000年這一年間,就有四十位執行長遭到開革或被迫辭職,也就是說,高達兩成最具影響力的美國企業領導人丟了飯碗,這顯示一定有什麼地方出了差錯。這一趨勢延續到2001年,而2002年顯然也未見扭轉。

原因何在?企業環境惡劣嗎?當然。無論經濟是好是壞,競爭總是愈來愈激烈;變動的速度也空前快速;甚至,投資人也變得比較不留情。不過這一因素本身尚不足以解釋如此全面性的缺失與挫敗。而且儘管環境惡劣,還是有些公司年復一年實踐了承諾,如奇異、威名百貨、西南航空、高露潔等。

當公司未能達成預定的目標,最常見的解釋就是執行長的策略有差錯。然而策略本身往往並非原因所在,策略的失敗大都由於執行不良。

儘管大家對執行有這麼多的談論,卻幾乎無人知道它究竟是什麼。如果要瞭解執行的意義,必須謹記三項關鍵要點:

‧執行是一種紀律,是策略

不可分的一環。

‧執行是企業領導人首要的

工作。

‧執行必須成為組織文化的

核心成分。

一般人認為執行不過屬於企業的戰術面,這可是大錯特錯。戰術雖然是執行的中心,但並不等於執行。執行乃是策略的根本,也是形成策略的依據。不衡量組織的執行能力,就不可能規劃出成功的策略。

執行是一套系統化流程:嚴謹地討論「如何做」與「是什麼」、提出質疑、不厭其煩地追蹤、確保權責分明。其中包含對企業環境做出假設、評估組織的能力、把策略串連上營運與預定執行策略者、讓這些人員及其部門能步調一致。

執行的重心在於三項核心流程:人員流程、策略流程、營運流程。雖然形式未必一致,但每家企業都會用到這些流程。不過各流程之間往往是各行其是,沒有什麼關聯,相關負責人員則視之為例行公事,只希望儘快執行完畢,好回去做正事。

你必須透過熱烈的對話,才可能讓企業的現實面浮現;你必須讓大家為結果負責──讓所有相關人員公開討論並取得共識──才能把事情做完,並且獎賞表現最佳者;你必須持續追蹤,確保計畫不致脫軌。

領導人必須親力親為

許多企業領導人都會認為,居最高位者不必操心實際經營面的細節事務。事實上,一個組織要有執行力,必須領導人的心思與靈魂都沈浸於公司之中。領導不僅是會做大方向的思考,或是能夠應付投資人與政治人物,雖然這些也是領導工作的一部分。領導人必須親自深入投身於企業之中。執行有賴於對企業及其人員與環境有完整的瞭解,而企業內唯有領導人所居的位置,才能夠獲致這樣的瞭解。

領導人經由三項核心流程以做好執行工作,這三項流程內容包括挑選其他領導人、設定策略方向、進行營運。這些行動乃是執行的要義所在,因此不論組織規模大小,領導人都不應將其授權他人。

聽到我們提及領導人必須親自操作三項核心流程時,不少領導人的反應是:「你這是要我對員工做微觀管理(micromanagement),我才不幹這種事。」或是:「這可不是我的風格,我會放手,授權給員工。」

我們完全同意微觀管理並不足取,它會削弱員工的自信、枯竭他們的創意、喪失獨立思考的能力。這種管理風格通常會難以把事情做好──微觀管理者對於該做的事,往往不如真正負責的屬下那麼瞭解。

然而,真正領導一個組織,絕非只是待在領導的職位上。那些誇耀自己能放手或相信授權作法的領導人,其實並未觸及企業日常的課題。他們既不面對績效欠佳的員工,也不會發現問題並尋求解決。他們只是待在領導的位子上,也等於只做了一半的工作。

你在稍後的章節中可以看到,善於執行的領導人會將自身融入執行的實質甚或關鍵的細節之中。他們會運用本身對企業的了解而不斷探索與質疑,使得弱點彰顯出來,然後集結員工共同改善。

有執行力的領導人能搭起一個執行的架構。他會建立有利於執行的文化與流程,擢升能迅速完成工作的員工,並給予獎勵。領導人參與此一架構的部分,是任務分派與後續追蹤。也就是說,領導人必須把他綜合企業全局後所設定的優先順序讓員工瞭解,同時也必須提出犀利的問題。

善於執行的領導人往往毋需告知員工該做什麼,只要提出一些問題,他們自然能領悟自己該做什麼。領導人透過這樣的方式指導員工,傳授他身為領導人的經驗,也教導他們以從前不曾想過的方式來思考。在這種領導下,不但不至壓抑員工,反而可以協助他們一展本身的領導長才。

雖然,執行應由高階領導人開始,不過即使你並非高階領導人,你還是可以在自己的組織內施行。這樣做可以累積並展現你的技能,終能使你的事業更上一層;並且,這一成果當可說服企業內其他人起而傚尤,帶動全公司的變革。

本文出自 2003 / 02 月號

第200期遠見雜誌

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