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執行,必須成為組織文化的核心成份

文 / 包熙迪 夏藍    
2003-02-01
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執行,必須成為組織文化的核心成份
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星》(Fortune)五百大的前兩百家公司中,在2000年這一年間,就有四十位執行長遭到開革或被迫辭職,也就是說,高達兩成最具影響力的美國企業領導人丟了飯碗,這顯示一定有什麼地方出了差錯。這一趨勢延續到2001年,而2002年顯然也未見扭轉。

原因何在?企業環境惡劣嗎?當然。無論經濟是好是壞,競爭總是愈來愈激烈;變動的速度也空前快速;甚至,投資人也變得比較不留情。不過這一因素本身尚不足以解釋如此全面性的缺失與挫敗。而且儘管環境惡劣,還是有些公司年復一年實踐了承諾,如奇異、威名百貨、西南航空、高露潔等。

當公司未能達成預定的目標,最常見的解釋就是執行長的策略有差錯。然而策略本身往往並非原因所在,策略的失敗大都由於執行不良。

儘管大家對執行有這麼多的談論,卻幾乎無人知道它究竟是什麼。如果要瞭解執行的意義,必須謹記三項關鍵要點:

‧執行是一種紀律,是策略

不可分的一環。

‧執行是企業領導人首要的

工作。

‧執行必須成為組織文化的

核心成分。

一般人認為執行不過屬於企業的戰術面,這可是大錯特錯。戰術雖然是執行的中心,但並不等於執行。執行乃是策略的根本,也是形成策略的依據。不衡量組織的執行能力,就不可能規劃出成功的策略。

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