星》（Fortune）五百大的前兩百家公司中，在2000年這一年間，就有四十位執行長遭到開革或被迫辭職，也就是說，高達兩成最具影響力的美國企業領導人丟了飯碗，這顯示一定有什麼地方出了差錯。這一趨勢延續到2001年，而2002年顯然也未見扭轉。
原因何在？企業環境惡劣嗎？當然。無論經濟是好是壞，競爭總是愈來愈激烈；變動的速度也空前快速；甚至，投資人也變得比較不留情。不過這一因素本身尚不足以解釋如此全面性的缺失與挫敗。而且儘管環境惡劣，還是有些公司年復一年實踐了承諾，如奇異、威名百貨、西南航空、高露潔等。
當公司未能達成預定的目標，最常見的解釋就是執行長的策略有差錯。然而策略本身往往並非原因所在，策略的失敗大都由於執行不良。
儘管大家對執行有這麼多的談論，卻幾乎無人知道它究竟是什麼。如果要瞭解執行的意義，必須謹記三項關鍵要點：
‧執行是一種紀律，是策略
不可分的一環。
‧執行是企業領導人首要的
工作。
‧執行必須成為組織文化的
核心成分。
一般人認為執行不過屬於企業的戰術面，這可是大錯特錯。戰術雖然是執行的中心，但並不等於執行。執行乃是策略的根本，也是形成策略的依據。不衡量組織的執行能力，就不可能規劃出成功的策略。
執行是一套系統化流程：嚴謹地討論「如何做」與「是什麼」、提出質疑、不厭其煩地追蹤、確保權責分明。其中包含對企業環境做出假設、評估組織的能力、把策略串連上營運與預定執行策略者、讓這些人員及其部門能步調一致。
執行的重心在於三項核心流程：人員流程、策略流程、營運流程。雖然形式未必一致，但每家企業都會用到這些流程。不過各流程之間往往是各行其是，沒有什麼關聯，相關負責人員則視之為例行公事，只希望儘快執行完畢，好回去做正事。
你必須透過熱烈的對話，才可能讓企業的現實面浮現；你必須讓大家為結果負責──讓所有相關人員公開討論並取得共識──才能把事情做完，並且獎賞表現最佳者；你必須持續追蹤，確保計畫不致脫軌。
領導人必須親力親為
許多企業領導人都會認為，居最高位者不必操心實際經營面的細節事務。事實上，一個組織要有執行力，必須領導人的心思與靈魂都沈浸於公司之中。領導不僅是會做大方向的思考，或是能夠應付投資人與政治人物，雖然這些也是領導工作的一部分。領導人必須親自深入投身於企業之中。執行有賴於對企業及其人員與環境有完整的瞭解，而企業內唯有領導人所居的位置，才能夠獲致這樣的瞭解。
領導人經由三項核心流程以做好執行工作，這三項流程內容包括挑選其他領導人、設定策略方向、進行營運。這些行動乃是執行的要義所在，因此不論組織規模大小，領導人都不應將其授權他人。
聽到我們提及領導人必須親自操作三項核心流程時，不少領導人的反應是：「你這是要我對員工做微觀管理（micromanagement），我才不幹這種事。」或是：「這可不是我的風格，我會放手，授權給員工。」
我們完全同意微觀管理並不足取，它會削弱員工的自信、枯竭他們的創意、喪失獨立思考的能力。這種管理風格通常會難以把事情做好──微觀管理者對於該做的事，往往不如真正負責的屬下那麼瞭解。
然而，真正領導一個組織，絕非只是待在領導的職位上。那些誇耀自己能放手或相信授權作法的領導人，其實並未觸及企業日常的課題。他們既不面對績效欠佳的員工，也不會發現問題並尋求解決。他們只是待在領導的位子上，也等於只做了一半的工作。
你在稍後的章節中可以看到，善於執行的領導人會將自身融入執行的實質甚或關鍵的細節之中。他們會運用本身對企業的了解而不斷探索與質疑，使得弱點彰顯出來，然後集結員工共同改善。
有執行力的領導人能搭起一個執行的架構。他會建立有利於執行的文化與流程，擢升能迅速完成工作的員工，並給予獎勵。領導人參與此一架構的部分，是任務分派與後續追蹤。也就是說，領導人必須把他綜合企業全局後所設定的優先順序讓員工瞭解，同時也必須提出犀利的問題。
善於執行的領導人往往毋需告知員工該做什麼，只要提出一些問題，他們自然能領悟自己該做什麼。領導人透過這樣的方式指導員工，傳授他身為領導人的經驗，也教導他們以從前不曾想過的方式來思考。在這種領導下，不但不至壓抑員工，反而可以協助他們一展本身的領導長才。
雖然，執行應由高階領導人開始，不過即使你並非高階領導人，你還是可以在自己的組織內施行。這樣做可以累積並展現你的技能，終能使你的事業更上一層；並且，這一成果當可說服企業內其他人起而傚尤，帶動全公司的變革。
