最近一年，神達真的開始動了起來，」一位長期觀察神達動態的分析師說。的確，神達在最近十年勤練馬步，歷經十年建立的全球運籌布局、電子化企業管理系統與新事業的發展，神達銳意改革的成果都在2002年逐漸顯現。
二十歲對於一個人而言，是一個充滿幹勁、活力的歲月；而對神達，則是邁向另個二十年的開始。
2002年11月17日，神達在台北內湖舉辦世界村家庭日活動，動員了三千名以上的員工及眷屬參加，一同歡慶神達的二十週年慶。同一時間，神達機構總裁蔡豐賜也飛抵大陸廣東，親自主持神達順德廠的九年慶，並且為順德廠三十九對新人主婚，神達還贊助新人，席開百桌酒席，整個超過一萬人的神達順德廠裡裡外外充滿著喜氣洋洋的氣氛。
而在內湖主持神達20週年慶的神達董事長苗豐強，高大挺拔的身軀在數千人的慶祝活動中更顯得鶴立雞群。苗豐強思索著神達一路從小公司，發展到全球員工人數超過一萬五千人的大企業，不禁激動地發下豪語，2003年神達營收將挑戰新台幣500億元。
不到一個月的時間，神達在去年12月初的台北資訊展再傳捷報，以「Mio」為名的自有品牌PDA（個人數位助理）在資訊展中狂賣二千台。亮麗的銷售業績讓積極跨入「行動聯網」自有品牌產品的神達，無疑是吃下一顆定心丸。
究竟是怎樣的動力，讓神達可以經歷過個人電腦產業的流血殺價競爭，仍保持競爭力，並且透過PDA、Smart Phone（智慧型電話）重返品牌市場。
「神達在最近十年，積極將智慧資本，也就是group（團體）智慧，透過電子化的知識管理，轉換成具體的競爭力，」神達機構總裁蔡豐賜點出神達核心競爭力。
神達是國內最早建置企業e化的公司，「早在十年前，神達就開始導入e-mail等企業網路的建設，」蔡豐賜說。
面對十年前的個人電腦產業環境遽變，神達選擇建置全球運籌系統，強化自身的競爭力。蔡豐賜表示，1990年代開始，康柏電腦點燃價格戰，一天之內電腦售價調降超過30％，造成台灣許多經營自有品牌的電腦業者紛紛中箭落馬，市場板塊逐漸往惠普、康柏、IBM（國際商業機器）、東芝等國際大廠推移，區域性品牌廠商的生存空間遭受到擠壓。
沈重的降價壓力與品牌經營的困境，對於1990年8月股票上市的神達而言，猶如是雪上加霜；從品牌經營轉向到代工，是必然的生存之道。
1992年從美國回來，臨危受命接下神達總經理的蔡豐賜，面對裁員近四百人、虧損近7億元的狀況，當機立斷賣掉廠房，改走OEM（原廠委託製造加工）代工，並且開始建立電子化管理系統與全球運籌布局。
近幾年，在企業e化的熱潮下，ERP（企業資源整合系統）、CRM（客戶關係管理系統）等資訊管理系統，被炒得震天價響；但是神達已經領先同業建立完整的全球營運電子化的基礎架構。
神達相當重視資訊系統的建置，「神達光是MIS（資訊系統管理）就超過二百個人，甚至於還有部分的員工spin off（成立單獨的子公司）成立資訊服務公司，」蔡豐賜說。
打造全球透明化的生產線
隨著國際大廠分食全球電腦市場大餅，代工客戶過度集中化的結果，代工廠商競爭的是營運效率，其中資訊系統扮演決勝的關鍵。「當你就只有三、四個客戶時候，沒有良好的資訊系統來協助營運，是一件很可怕的事情，」蔡豐賜強調。
面對這樣的產業生態，神達花了五年的時間建置企業內部網路（intranet），將所有的設計、備料、生產、測試、物流系統整合成為一套系統，並且與供應商建立起即時的供應鏈系統。
透過資訊系統，打造一個對客戶透明化的公司，是神達最近幾年積極規劃的營運方向。
所謂的透明化，神達董事長苗豐強解釋，神達在八、九年前就開始實施全球運籌管理架構，就是在做提升透明度的工作。出貨要快，必須要把製作流程、庫存透明化，管理透明化。目前，神達要求「九八二」，意即98％的貨一定要在兩天內運送到全球各地。
與客戶分享資訊，是提升客戶服務品質的關鍵，神達把訂單、製造、物流連結成為一條鞭，讓所有的客戶都可以進入專屬的網站上，檢視產品的生產進度。
採訪過程中，蔡豐賜當場打開位於桃園龜山的電腦，連結上神達的內部資訊系統，螢幕上立刻顯示廣東順德廠的生產線的生產數據。
蔡豐賜一邊看著生產線即時的資訊，一邊自豪地表示，所有生產線上的資料都即時顯示在電腦上，每五分鐘更新一次，而且在全世界都可以看到，生產線的資料也提供客戶、工程人員、供應商參考。「神達對於OEM代工客戶沒有任何隱藏，」蔡豐賜說，客戶可以隨時看到神達的生產線；另一方面，客戶也可以幫神達檢視生產線，隨時告訴神達生產線的問題。
將資訊管理功能發揮到極致
企業e化除了為神達打通客戶、供應商的任督二脈外，還大幅提升產品設計與決策執行的效率。
一般企業只是把ERP應用於提升生產力，但神達卻是將資訊系統的功能發揮到極致。
隨著產品生命週期日益縮短，資訊業者面臨到如何縮短產品設計、生產流程的瓶頸，神達則是藉由資訊系統來進行跨部門的協同設計。
協同設計的關鍵在於設計經驗的分享。蔡豐賜解釋，工程師雖然會設計產品，但不見得會考慮到生產、測試是否容易，這些都是經驗累積的資料。目前神達內部設有工程資料管理系統，提供研發人員相關的設計規則，例如生產部門人員在製造過程中，發現某些設計不良的產品，導致降低不良率，透過系統立即告知研發部門，研發工程師不需學習太多生產流程，就可以知道哪些設計是不利大量生產的。
另外，在設計機構時，研發人員直接與模具工程師協同設計，相互搭配。「將製造、測試、服務的觀念在導入設計階段串在一起，至少縮短一半的設計時間，」蔡豐賜說。
導入企業e化的另一個具體成效，是決策快速與任務管制確實。神達電腦新視訊媒體事業體總經理王聖表示，目前神達上至董事長苗豐強、下到基層員工都是透過網路資訊系統（WIS，Web Information System）來開會，只要把資料更新到企業內部網路，在任何一點都可開會。
最近幾年，神達積極鼓勵員工申請專利與創新，已經逐漸彰顯成效。在專利申請方面，2001年神達以兩百六十六件專利國內專利申請量已經名列第七名，「集團內的神基、神達、漢達都排名很前面，神達加上神基之後，我們大約是第四名，」神達法務室副總經理阮啟殷強調。
神達過去也曾經忽略智慧財產權的重要性，但在轉型為代工的經營模式之後，蔡豐賜深深發現OEM客戶花在產品創新與設計的資源日益減少，愈來愈仰賴OEM製造廠。「過去，神達只是單純的代工，但是未來愈來愈多的產品設計都會仰賴我們，而專利與創新就是關鍵，」蔡豐賜指出。
神達從1995年開始，由蔡豐賜帶頭推動專利的申請與鼓勵創新，把專利的申請數目列為每個部門與員工的績效考核標準，並且招募專利工程師，教導工程師如何寫專利申請書，研究專利權問題。
更重要的是，將智慧財產權的觀念與作法落實到每一個人身上。蔡豐賜舉例，神達在開發產品時，必須設計硬體、軟體、機械結構與電源管理，累積了許多豐富的設計經驗，過去缺乏系統整理，以致於研發資源重疊，但是經過強力要求員工做好知識管理之後，所有的研發過程、結果都會被記錄下來，這些經驗可以被重複使用，甚至於還可以申請相關的專利。
「過去，大家都是坐在寶山上，都不知道寶藏在哪裡，只要稍微改變作業習慣，就可以輕易地發現專利的金礦，」阮啟殷說。
在重賞與一年兩次的專利發表會的激勵之下，神達專利申請的成績斐然，從1995年專利申請數趨近於零，到2002年的近四百件專利申請數。「甚至於還有人每年拿到40萬～50萬元的專利獎金，這就等於給自己調薪，」阮啟殷強調。
透過PDA、Smart Phone來練兵
神達經歷過十多年的代工經營模式，目前正磨刀霍霍地透過PDA、Smart Phone等個人手持式智慧裝置，企圖在暮氣沈沈的個人電腦市場，殺出一條康莊大道，並重返品牌市場。
現年三十八歲的王聖所率領的新視訊媒體事業部，正是帶領神達邁向行動通訊的精兵部隊。
從五年前成立新視訊媒體事業部開始，王聖就開始要求團隊成員要獨立思考，而不去遵循過去既有的思維模式，去思考使用者要什麼，然後去設計產品。「我們都是從市場需求，反推回去設計產品，」王聖說。
由於神達在PDA、Smart Phone的研發起步比宏達、仁寶等廠商慢，要在競爭激烈的PDA市場站穩腳步，必須要發揮創新，才能克敵制勝。「本來PDA這一塊餅就已經不大，但又必須與宏達等既有的廠商搶這一塊市場，未來，神達會很辛苦，」元大京華投顧協理魏建發觀察。
從兩年半前，神達切入PDA的研發，就開始朝向設計價廉物美的PDA。「到底使用者需要PDA怎樣的功能，這是我每天都在想的問題，」王聖說。王聖解釋，2002年11月13日推出的Mio338是全球第一台使用隨機存取快閃記憶體（RAM Flash）的PDA，過去台灣廠商為減少設計流程，不願意花時間在設計軟體，與價格低廉的RAM Flash匹配，但神達卻花了七、八個月時間，設計隨機存取快閃記憶體的軟體，讓使用者可以享受隨機存取快閃記憶體的好處，卻又不會發現使用它的缺點；更重要的是，大幅將PDA的價格壓低到299美元。「設計導入（design for）很重要，神達不是被迫應戰，而是主動提出PDA新規格，」王聖 強調。
面對未來短兵相接的PDA與Smart Phone市場競爭，神達在Smart Phone的產品開發，已經部署超過三百人的研發團隊。
王聖拿著即將推出的彩色螢幕Smart Phone，自信地說：「明年（2003年）Smart Phone市場，重點就是看我們產品的創新。」神達希望透過PDA與Smart Phone，再創企業的第二條成長曲線。
