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神達 老店新開

文 / 江逸之    
2003-01-01
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神達 老店新開
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最近一年,神達真的開始動了起來,」一位長期觀察神達動態的分析師說。的確,神達在最近十年勤練馬步,歷經十年建立的全球運籌布局、電子化企業管理系統與新事業的發展,神達銳意改革的成果都在2002年逐漸顯現。

二十歲對於一個人而言,是一個充滿幹勁、活力的歲月;而對神達,則是邁向另個二十年的開始。

2002年11月17日,神達在台北內湖舉辦世界村家庭日活動,動員了三千名以上的員工及眷屬參加,一同歡慶神達的二十週年慶。同一時間,神達機構總裁蔡豐賜也飛抵大陸廣東,親自主持神達順德廠的九年慶,並且為順德廠三十九對新人主婚,神達還贊助新人,席開百桌酒席,整個超過一萬人的神達順德廠裡裡外外充滿著喜氣洋洋的氣氛。

而在內湖主持神達20週年慶的神達董事長苗豐強,高大挺拔的身軀在數千人的慶祝活動中更顯得鶴立雞群。苗豐強思索著神達一路從小公司,發展到全球員工人數超過一萬五千人的大企業,不禁激動地發下豪語,2003年神達營收將挑戰新台幣500億元。

不到一個月的時間,神達在去年12月初的台北資訊展再傳捷報,以「Mio」為名的自有品牌PDA(個人數位助理)在資訊展中狂賣二千台。亮麗的銷售業績讓積極跨入「行動聯網」自有品牌產品的神達,無疑是吃下一顆定心丸。

究竟是怎樣的動力,讓神達可以經歷過個人電腦產業的流血殺價競爭,仍保持競爭力,並且透過PDA、Smart Phone(智慧型電話)重返品牌市場。

「神達在最近十年,積極將智慧資本,也就是group(團體)智慧,透過電子化的知識管理,轉換成具體的競爭力,」神達機構總裁蔡豐賜點出神達核心競爭力。

神達是國內最早建置企業e化的公司,「早在十年前,神達就開始導入e-mail等企業網路的建設,」蔡豐賜說。

面對十年前的個人電腦產業環境遽變,神達選擇建置全球運籌系統,強化自身的競爭力。蔡豐賜表示,1990年代開始,康柏電腦點燃價格戰,一天之內電腦售價調降超過30%,造成台灣許多經營自有品牌的電腦業者紛紛中箭落馬,市場板塊逐漸往惠普、康柏、IBM(國際商業機器)、東芝等國際大廠推移,區域性品牌廠商的生存空間遭受到擠壓。

沈重的降價壓力與品牌經營的困境,對於1990年8月股票上市的神達而言,猶如是雪上加霜;從品牌經營轉向到代工,是必然的生存之道。

1992年從美國回來,臨危受命接下神達總經理的蔡豐賜,面對裁員近四百人、虧損近7億元的狀況,當機立斷賣掉廠房,改走OEM(原廠委託製造加工)代工,並且開始建立電子化管理系統與全球運籌布局。

近幾年,在企業e化的熱潮下,ERP(企業資源整合系統)、CRM(客戶關係管理系統)等資訊管理系統,被炒得震天價響;但是神達已經領先同業建立完整的全球營運電子化的基礎架構。

神達相當重視資訊系統的建置,「神達光是MIS(資訊系統管理)就超過二百個人,甚至於還有部分的員工spin off(成立單獨的子公司)成立資訊服務公司,」蔡豐賜說。

打造全球透明化的生產線

隨著國際大廠分食全球電腦市場大餅,代工客戶過度集中化的結果,代工廠商競爭的是營運效率,其中資訊系統扮演決勝的關鍵。「當你就只有三、四個客戶時候,沒有良好的資訊系統來協助營運,是一件很可怕的事情,」蔡豐賜強調。

面對這樣的產業生態,神達花了五年的時間建置企業內部網路(intranet),將所有的設計、備料、生產、測試、物流系統整合成為一套系統,並且與供應商建立起即時的供應鏈系統。

透過資訊系統,打造一個對客戶透明化的公司,是神達最近幾年積極規劃的營運方向。

所謂的透明化,神達董事長苗豐強解釋,神達在八、九年前就開始實施全球運籌管理架構,就是在做提升透明度的工作。出貨要快,必須要把製作流程、庫存透明化,管理透明化。目前,神達要求「九八二」,意即98%的貨一定要在兩天內運送到全球各地。

與客戶分享資訊,是提升客戶服務品質的關鍵,神達把訂單、製造、物流連結成為一條鞭,讓所有的客戶都可以進入專屬的網站上,檢視產品的生產進度。

採訪過程中,蔡豐賜當場打開位於桃園龜山的電腦,連結上神達的內部資訊系統,螢幕上立刻顯示廣東順德廠的生產線的生產數據。

蔡豐賜一邊看著生產線即時的資訊,一邊自豪地表示,所有生產線上的資料都即時顯示在電腦上,每五分鐘更新一次,而且在全世界都可以看到,生產線的資料也提供客戶、工程人員、供應商參考。「神達對於OEM代工客戶沒有任何隱藏,」蔡豐賜說,客戶可以隨時看到神達的生產線;另一方面,客戶也可以幫神達檢視生產線,隨時告訴神達生產線的問題。

將資訊管理功能發揮到極致

企業e化除了為神達打通客戶、供應商的任督二脈外,還大幅提升產品設計與決策執行的效率。

一般企業只是把ERP應用於提升生產力,但神達卻是將資訊系統的功能發揮到極致。

隨著產品生命週期日益縮短,資訊業者面臨到如何縮短產品設計、生產流程的瓶頸,神達則是藉由資訊系統來進行跨部門的協同設計。

協同設計的關鍵在於設計經驗的分享。蔡豐賜解釋,工程師雖然會設計產品,但不見得會考慮到生產、測試是否容易,這些都是經驗累積的資料。目前神達內部設有工程資料管理系統,提供研發人員相關的設計規則,例如生產部門人員在製造過程中,發現某些設計不良的產品,導致降低不良率,透過系統立即告知研發部門,研發工程師不需學習太多生產流程,就可以知道哪些設計是不利大量生產的。

另外,在設計機構時,研發人員直接與模具工程師協同設計,相互搭配。「將製造、測試、服務的觀念在導入設計階段串在一起,至少縮短一半的設計時間,」蔡豐賜說。

導入企業e化的另一個具體成效,是決策快速與任務管制確實。神達電腦新視訊媒體事業體總經理王聖表示,目前神達上至董事長苗豐強、下到基層員工都是透過網路資訊系統(WIS,Web Information System)來開會,只要把資料更新到企業內部網路,在任何一點都可開會。

最近幾年,神達積極鼓勵員工申請專利與創新,已經逐漸彰顯成效。在專利申請方面,2001年神達以兩百六十六件專利國內專利申請量已經名列第七名,「集團內的神基、神達、漢達都排名很前面,神達加上神基之後,我們大約是第四名,」神達法務室副總經理阮啟殷強調。

神達過去也曾經忽略智慧財產權的重要性,但在轉型為代工的經營模式之後,蔡豐賜深深發現OEM客戶花在產品創新與設計的資源日益減少,愈來愈仰賴OEM製造廠。「過去,神達只是單純的代工,但是未來愈來愈多的產品設計都會仰賴我們,而專利與創新就是關鍵,」蔡豐賜指出。

神達從1995年開始,由蔡豐賜帶頭推動專利的申請與鼓勵創新,把專利的申請數目列為每個部門與員工的績效考核標準,並且招募專利工程師,教導工程師如何寫專利申請書,研究專利權問題。

更重要的是,將智慧財產權的觀念與作法落實到每一個人身上。蔡豐賜舉例,神達在開發產品時,必須設計硬體、軟體、機械結構與電源管理,累積了許多豐富的設計經驗,過去缺乏系統整理,以致於研發資源重疊,但是經過強力要求員工做好知識管理之後,所有的研發過程、結果都會被記錄下來,這些經驗可以被重複使用,甚至於還可以申請相關的專利。

「過去,大家都是坐在寶山上,都不知道寶藏在哪裡,只要稍微改變作業習慣,就可以輕易地發現專利的金礦,」阮啟殷說。

在重賞與一年兩次的專利發表會的激勵之下,神達專利申請的成績斐然,從1995年專利申請數趨近於零,到2002年的近四百件專利申請數。「甚至於還有人每年拿到40萬~50萬元的專利獎金,這就等於給自己調薪,」阮啟殷強調。

透過PDA、Smart Phone來練兵

神達經歷過十多年的代工經營模式,目前正磨刀霍霍地透過PDA、Smart Phone等個人手持式智慧裝置,企圖在暮氣沈沈的個人電腦市場,殺出一條康莊大道,並重返品牌市場。

現年三十八歲的王聖所率領的新視訊媒體事業部,正是帶領神達邁向行動通訊的精兵部隊。

從五年前成立新視訊媒體事業部開始,王聖就開始要求團隊成員要獨立思考,而不去遵循過去既有的思維模式,去思考使用者要什麼,然後去設計產品。「我們都是從市場需求,反推回去設計產品,」王聖說。

由於神達在PDA、Smart Phone的研發起步比宏達、仁寶等廠商慢,要在競爭激烈的PDA市場站穩腳步,必須要發揮創新,才能克敵制勝。「本來PDA這一塊餅就已經不大,但又必須與宏達等既有的廠商搶這一塊市場,未來,神達會很辛苦,」元大京華投顧協理魏建發觀察。

從兩年半前,神達切入PDA的研發,就開始朝向設計價廉物美的PDA。「到底使用者需要PDA怎樣的功能,這是我每天都在想的問題,」王聖說。王聖解釋,2002年11月13日推出的Mio338是全球第一台使用隨機存取快閃記憶體(RAM Flash)的PDA,過去台灣廠商為減少設計流程,不願意花時間在設計軟體,與價格低廉的RAM Flash匹配,但神達卻花了七、八個月時間,設計隨機存取快閃記憶體的軟體,讓使用者可以享受隨機存取快閃記憶體的好處,卻又不會發現使用它的缺點;更重要的是,大幅將PDA的價格壓低到299美元。「設計導入(design for)很重要,神達不是被迫應戰,而是主動提出PDA新規格,」王聖 強調。

面對未來短兵相接的PDA與Smart Phone市場競爭,神達在Smart Phone的產品開發,已經部署超過三百人的研發團隊。

王聖拿著即將推出的彩色螢幕Smart Phone,自信地說:「明年(2003年)Smart Phone市場,重點就是看我們產品的創新。」神達希望透過PDA與Smart Phone,再創企業的第二條成長曲線。

本文出自 2003 / 01 月號

第199期遠見雜誌

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