早在1959年，彼得杜拉克（Peter Drucker）就堅信必須更注重知識工作和知識工作者。大約四十年之後，他可能是出於挫折感而向學術界和實務界宣告，「我們在2000年時對知識工作者（knowledge worker）生產力的瞭解程度，大約相當於我們在1900年時對於如何提高勞力工作者（manual worker）生產力的瞭解程度。」
當今大多數的企業人士大概都會同意杜拉克的想法——知識工作很重要。他們瞭解，知識工作是創新的核心，而創新本身正是組織永續發展和長期成長的關鍵。知識工作也是組織運作上一個很重要的考量因素：如果在本世紀，企業強化知識工作者生產力的幅度，接近上個世紀企業提高勞力工作者生產力的程度（大約提高了五十倍），那麼效益將會極為驚人。從較短期來看，延攬和留住最優秀的知識工作者攸關組織的成敗。最後，注重知識工作者的績效，可以將一些通常是分開進行的工作結合在一起，例如策略規劃、組織設計、資訊科技投資。
在上述這些情況之下，我們發現，知識工作者績效這個問題太有趣了，讓人無法忘懷。我們花了一年多的時間研究這個主題，結果發現，這些有趣的問題有時候相當棘手。要解決真正有趣的問題，可能需要創造一些嶄新的概念和工具。
本文的第一部分討論五項重要主題，都是企業在處理知識工作時面臨的問題。在第二部分，我們提供一個架構以協助組織釐清如何提高知識工作者的績效，對大多數企業而言，這應該是當務之急。
主題一：決定知識工作者績效的因素有哪些，已經愈來愈清楚。但是該如何整合這些決定因素，目前仍不明朗。
我們參考了有關知識工作和白領工作者生產力決定因素的各項研究之後，建立了一個簡單的假設：影響知識工作者生產力和知識型組織的因素主要有三項——管理和組織、資訊科技、工作場所的設計。
就某個層次而言，我們的主張看似簡單，因此似乎不需要進一步研究。畢竟過去數十年來已經有許多關於知識工作的研究，這些研究發現，組織結構、管理風格和薪資報酬都會影響績效表現。資訊科技對於整體生產力究竟有何影響，目前各方仍然爭論不休，但是我們發現有數十項研究的結論都認為，新科技可以協助人們完成比過去更複雜的工作。而關於工作場所設計的研究結果則顯示，工作場所的環境布置和安排對知識工作者的影響相當大。
不過將這三項決定因素整合在一起的研究實在少得可憐，因此我們這項假設值得進一步研究。
有些企業特別重視其中某一項因素，尤其是資訊科技，例如，微軟公司最近新設立的「知識工作者解決方案」事業群，就說明了這一點。即使在後網路時代裡，許多企業仍努力創造一個像瑞士刀般功能一應俱全的軟體系統，以便把溝通、合作、知識管理、虛擬團隊、電子郵件、即時傳訊等各種功能整合在一起。但是，幾乎很少有公司能夠讓知識工作者真正使用所有這些工具。到目前為止，用得最多的是所費不貲的電子郵件。
主題二：許多組織並不認為需要區隔不同種類的知識工作者。
若是要設計一個有效的模型來整合資訊科技、工作場所設計、商業策略和人員管理，將會面臨一個很大的障礙，那就是把「知識工作者」當做一個統稱。我們在思考各類不同工作之間的相似性時，得到了上述這個結論。例如，假如某些解決方案對銷售和行銷團隊有效，那麼這些解決方案是否同樣可以應用在工程團隊上？而客服代表單位學到的教訓是否可移轉給晶片設計部門呢？
我們很懷疑是否能如此做，但是我們發現，經理人並不一定會將他們的員工分類。在我們的研究進行到某一個階段時，我們開始訪談資深經理人，談論主題是我們所謂的「高階知識工作」。我們的目標在於瞭解知識經濟裡負責拖犁的馬所受的待遇，這些「馬」包括資深專業人士、研究人員、設計人員。我們就像典型的研究人員一樣，並不明白我們在談論知識工作者的工作滿意度時，可能會引發高度的敏感性。我們很驚訝地發現，我們遭到各種不同的抗拒和反對。有些經理人擔心別人會認為他們的組織主張精英主義；還有一些經理人認為，如果將各種知識工作者區隔分類，可能會與公司內部主張的能力主義格格不入。甚至有一些組織對於高階工作者之一的資深主管有特殊待遇，明確規定他們的薪資較高、有豐厚的獎金，並享有特權，但這些公司的受訪者竟然也表達了上述的感受。
雖然有這些反對的聲音，但我們發現，我們所謂的知識工作者當中，有幾種類型的知識工作者彼此之間有很大的不同，而且我們主張應該要將知識工作者做某種程度的區隔和分類。有些區隔是出於自我的選擇：有一些研究發現，對於工作環境擁有較高自主權和控制權的知識工作者，認為這種自主權和控制權是很重要的。企業並不一定願意明文規定認可這種自我區隔分類的形式，但是在實質上他們的確做到了這一點，賦予知識工作者高度的自主權和控制權。
主題三：似乎沒有人專門負責解決知識工作者績效的問題。
每當我們詢問公司的高階經理人，哪些人或部門能夠協助提高知識工作者的工作績效，這些受訪的高階經理人大多都說他們能夠。但當我們接著問道，誰「負責」提高知識工作者的績效時，很少有人會說這是他們的職責。
知識工作的經理人絕對有責任充分運用工作流程、工作場所設計、科技，來提高知識工作者的績效。但不幸的是，我們在造訪許多企業時發現，業務部門的經理人往往沒有時間、資源或誘因來處理知識工作者績效這個問題，因為公司期待他們把心力放在目前的績效上。有時候，人力資源和資訊科技的專業人員興致勃勃地想提高知識工作者的績效，但是如果沒有獲得業務部門經理人的大力支持，他們往往無法徹底瞭解所有的流程，因此也就無法有效地解決知識工作者績效的問題；而業務部門經理人之所以沒有大力支持，是因為他們害怕如果這麼做的話，會破壞現有的工作流程。
如果有人真的受到鼓勵而採用創新的方法來規劃知識工作，他很快就會發現，這麼做會牽涉到好幾個支援單位，而且很可能會跟這些單位起衝突。例如，負責設備或土地資產的單位通常對於工作場所設計早已有一套現成的流程和設計圖，而且這個單位的績效評估是根據每平方呎的成本之類的標準，而不是看這個單位所設計的空間是否能協助員工產生創意。人力資源部門可能比較有興趣研究薪資福利制度，這些是提高生產力的傳統工具。而資訊科技部門往往不喜歡知識工作者團隊善用的解決方案，例如點對點聯網軟體（這種軟體可能會危害整個系統的安全性），以及個人數位助理器（PDA）和行動電話之類的工具（資訊科技部門並不支援這類工具）。
但我們還是發現有一些公司裡的這些相關單位願意互相合作。例如，思科系統公司（Cisco Systems）有一個小組，成員包括人資、資訊科技、財務、工作場所資源等單位的人員，由高階主管組成的指導委員會負責監督，兩週開會一次，目的在於讓這幾個單位確實合作，以提高員工生產力和工作滿意度。為了達成目標，這個小組規劃了一個新的辦公室環境設計，完成裝修，同時制定了一套規範，提供許多不同的工作場所布置方式，讓員工從其中選擇一種最能夠符合他們工作需求的布置方式，無論他們的工作要求的是合作、私密性、還是行動彈性。如果沒有一個單位自願全權負責提高知識工作者的績效，就短期而言，像思科這種合作方式就是最好的解決之道了。
主題四：企業界嘗試許多方式來重新設計工作場所，但是他們從中學到的東西並不多。
雖然過去數十年來，企業已經嘗試過許多提高工作績效的方法，但是我們發現，究竟應該如何有效提高績效，企業的瞭解仍然極為有限。評量方法、控制方法、學理假設、甚至是過去經驗的紀錄，往往付之闕如。相反地，企業界在為知識工作者設計新的工作環境時，似乎是跟著流行和信念走。另外一個很重要的決定因素是財務。是否可以節省成本，絕對是一個很重要的考量因素。
例如，企業用來增進同事之間互動、或不同組織之間互動的許多方法。我們發現，企業為了促進工作場所的社交活動，採用的方式包括設置咖啡吧、室內大道、創意室、聊天廣場等等。研究顯示，留住員工是建立私誼帶來的好處之一，因此我們非常肯定私誼的重要性，但是沒有什麼證據可以顯示，某一種特定的工作場所設計能夠促進員工非正式的聚會。
我們造訪企業時發現，規劃做為社交的空間往往空無一人，或是被當做傳統的會議室。例如，某一家電腦公司在各樓層的主要通道路口規劃了小組碰面聚會的空間，但是這些空間很快就被一些用隔板隔開的座位占滿了，因為沒有一個小組完全擁有這些空間，所以大家都可以使用。除非企業改採其他的方式來培養員工之間的社交關係，例如，經常舉辦聯誼活動、提供鼓勵合作的誘因，否則人們可能不太願意被別人看到他們出現在不是嚴肅工作的地方。
至少資深主管應該以身作則，利用這些小組聚會的空間做為自己非正式聚會碰面的地方。在康寧公司（Corning）的一個研發部門裡，部門主管一定會出席兩天一次，在「創意室」辦的咖啡時間，設置這間「創意室」是為了促進不同專業領域的人之間彼此合作。這名研究部主管指出，她的部門裡有許多最好的研究點子就是在這間創意室裡面討論出來的。
開放的辦公室環境是許多經理人很愛採用的另一項創意。隔著座位間的隔板閒聊，的確能夠讓知識工作流程中的各項訊息迅速流通。但我們也聽說許多小道消息，有些人把需要很專注的工作留在家裡做，因為他們在辦公室裡無法專心工作。我們也訪談了一名從事高度敏感性政治風險分析的人士，他擔心，如果他們公司遷移到完全開放的辦公空間，他的工作績效就會立即大幅降低。在孟山都公司（Monsanto）的業務部門曾經一度廢除個人專屬辦公室，但是後來資深主管們取消了這項政策，再度設置他們的個人辦公室。許多員工對於開放式辦公空間的做法存疑，而且懷疑這麼做最主要的好處在於，用隔板隔開座位的方式可以讓辦公室容納更多人，因而節省空間，我們也認同這種疑慮。
資訊科技支援知識工作者的各種實驗性做法，也同樣無法告訴我們究竟怎麼做才有效。正式的知識管理方案已經設置了許多企業內部入口網站和資料庫，但是到目前為止仍無法大幅改變知識工作者的行為模式。個人使用的設備如PDA廣受歡迎，但是尚未完善地整合到企業資訊環境裡。到目前為止，遠距合作的工具（從視訊會議到網路轉播）尚未帶來什麼明確的效果。而在1980年代和1990年代初期，宣稱能夠為知識工作者帶來很大助益的人工智慧和專家系統，結果卻從未見成效，因為如何整理和呈現知識、系統的維護都有問題（唯一成功的例外，是針對已經很普及的自動化製造作業所設計的控制系統）。
這些嘗試運用科技的實驗性做法都不太成功，部分原因在於公司很少配合推出相關的配套措施。我們研究過的企業裡，資訊科技和知識工作者搭配得最成功的那些企業，都會提供許多教育訓練課程，協助員工學習如何選擇和使用最適合某種職務或工作的科技。組織這麼做對高階知識工作者特別重要，他們對於如何進行自己的工作顯得特別慎重，而且往往可能抗拒使用他們不喜歡或不懂的科技。
主題五：改變知識工作的阻力很大，尤其是在高階層。
知識工作本身往往看起來很難改變，更別提合理化知識工作了。畢竟，創意部門的各項流程並沒有絕對的成功公式，並不像廣告、策略規劃或研發部門那樣可以找到成功的模式。有時候，知識工作者本身就抗拒變化，當管理階層打算設計有助於提高生產力的工作環境時，他們仍然以不變應萬變。
我們觀察到設計和管理知識工作最常用的兩種方法。第一種採用「流程」的觀點，這種觀點所根據的假設是：工程原理適用於所有形式的工作。
1980年代和1990年代進行的許多企業再造工程，目標在於合理化低階的知識工作職務，這些職務的特色是形式嚴謹、直線性、重複性，例如訂單處理、福利行政、帳款和客戶管理。企業和企業的顧問目前正在嘗試找出一些方法，對於那些形式並不很嚴謹、但是數量日益增加的工作（如產品設計），也能夠加以編纂整理、列檔記錄成為一些可以重複進行的流程。這麼做的目的在於讓這些工作不再因人而異，讓更多的知識工作者都有機會接觸到，而且大致適用於不同種類的各種產品（例如，汽車工業的汽車平台）。
例如，伙伴健康照護公司（Partners Health Care）成功地做到這一點，他們的做法是把大量的醫療知識整合成一個即時的資訊科技系統，以支援醫生的診療工作，這些醫療知識包括病人的病史，以及一個隨時更新的醫療資訊資料庫。例如，如果一名醫師下了一個指令要做一項檢驗或開一種藥，經過這套系統的處理，最後出現一些相關的資訊和建議供醫師參考，醫師可以選擇採納或不採納這些建議。
設計和管理知識工作的第二種主要方法是採用「實務」觀點。根據布朗（John Seely Brown）和杜吉德（Paul Duguid）的說法，「流程觀點著重的是組織在階級的、外顯的、命令控制的一面，也就是完成工作的結構面。相反地，實務觀點著重的是組織內隱含的協調和探究的另一面，這個層面會創造一些待完成的工作。」
我們發現管理高階知識工作最常見的一種方法是採用實務觀點，主要內涵是「聘雇聰明人，然後別管他們，給他們自由揮灑的空間」。採用這種做法的企業花很多精神在招聘人才的流程上，並且在知識工作者進入公司工作之後，給予他們一定的自由發揮的空間。IDEO公司就很努力想要讓新進的產品設計師適應工作的文化和模式。一名新進人員在錄取之前可能要接受高達二十人的面談；而該公司也很重視如何組成正確的團隊。這家公司內部一間工作室的主管是這麼說的，「我們的哲學是，如果你讓一名優秀的專案經理搭配一些對的人選，這個專案就會成功。」
IDEO所採用的組織方法還有一些特色，剛好可以代表管理高階知識工作者的「實務」觀點做法。IDEO讓各個獨立的工作地點（亦即「工作室」）儘量不要太大，大約容納三十人以下，以便促進員工之間的人際關係。由於高階知識工作者往往不喜歡階級分明的組織，因此IDEO的組織結構相當扁平，而且也很少有明顯因為職務階級而提供的職務津貼。
然而IDEO的例子說明了採用「流程」觀點的方法也是必要的，也許因此更而能夠在知識工作管理的流程和實務兩種觀點之間，找出一個協調折衷之道。IDEO創新的重要方法是腦力激盪，他們對於腦力激盪的流程定義得相當嚴格。一旦某個問題經過明確的定義，而且以前沒有共事過的小組也熟悉了彼此溝通的方法之後，參與腦力激盪的人員就開始提出自己的想法，但必須遵守一些很嚴格的規定，例如，不能批評或辯駁他人的想法。經過一個小時或一個半小時之後，討論結束，由與會者投票表決，選出最好的想法。
原型製作也是揉合流程和實務觀點的另一個例子，IDEO把新設計的原型製作視為工作流程最重要的一件事。我們覺得，對許多知識工作者的環境而言，反覆進行的原型製作流程可能是實務和流程觀點最好的綜合體。
生產力更高的知識工作
雖然我們的研究發現並不能為提高知識工作者績效歸納出明確的單一解決方案，但是我們獲得了一些很有用的想法，能協助企業找到他們需要的解答。我們的第一個想法是，把所有的知識工作者全都歸為一種類型是錯誤的。他們在許多重要的層面都大不相同：他們採用的工作流程，他們的地位和影響力，工作環境的差異。我們對於工作環境的差異最有興趣，因為最能夠從其中觀察到組織、科技、工作場所設計三者之間的互相作用和影響。我們的第二個想法是，讓知識工作者有某種程度的自由來選擇在哪裡工作以及如何工作，這樣會讓他們很高興。
根據上述兩個想法，我們認為：如果高階主管能夠讓知識工作者和他們的環境更契合，就有可能解決目前影響工作績效的各種因素之間糾結不清的情況。我們設計了一個矩陣圖，兩個面向分別為區隔性和選擇性，我們認為綜合這兩個面向可以說明各個公司不同的狀況。（請參見「工作環境解決方案的架構」）
工作環境的區隔
企業可能將員工區分為許多不同的階層，但是在本文為了簡便起見，採用「低階、中階、高階」這樣的簡單分類法，這足以說明我們觀察到的許多公司的情況。但一般而言，採用更詳細的分類法可以讓員工跟他們的工作環境更契合。
低度區隔。對於員工很少進行區隔分類的企業，只提供一種標準的工作環境布置供所有員工使用。例如，SEI投資公司的員工全部都在一間很大的開放空間環境裡工作，使用相同的工作站和科技設備。如果一個組織裡的員工從事的工作同質性很高，那麼採用標準化的工作環境，就能夠很有效率地讓工作環境符合大多數員工的需求。
有些組織可能會因為其他的原因而決定採用較少的區隔分類，或者完全不做區隔，這些原因包括：控制成本，強調致力建立一個階級不明顯的環境，吸引注重平等企業文化的員工，或是鼓勵整個組織建立共同的文化價值（例如開放的溝通）。
這種低度區隔化的做法成本不高，又有效率，但是也最可能造成工作環境無法滿足個別知識工作者的需求。例如，我們訪談過的一名經理人認為，她的公司改採開放式空間，可能會影響到她和客戶談話時的隱密性，因而降低了她的工作表現。甚至於連很喜歡完全開放空間的SEI高階主管也坦承，有一些人就是擔心開放空間的工作環境而決定不到SEI工作。
中度區隔。有些公司屬於中度區隔。他們把員工區分為少數幾個種類，為每一種類的員工制定不同的工作環境。他們常用的分類方式包括，根據員工的地位、工作地點和職務功能來分類。比較少見、但是日益普遍的分類方式包括，工作的行動彈性，團隊合作和獨立作業的時間各占多少，同時負責多少個專案，完成工作需要跟其他同事溝通的形態和時間。
英特爾公司（Intel）運用上述的一部分分類標準，為這三種類型的知識工作者設計了三種主要類型的工作環境：「團隊工作者、游牧工作者、固定工作者」。美林公司（Merrill Lynch）根據職務功能來區隔員工。經紀人和基金組合規劃人員必須專心工作，因此如果工作績效良好，就可以分配到個人專屬的辦公室，做為獎勵。但是交易員需要完全開放的空間，因為他們的績效要好，就必須持續不斷地進行溝通。資訊科技專業人員經常是團隊一起工作，但是有時也要專心獨立工作，因此他們需要第三種工作環境：半開放空間的辦公室，同時有許多能讓團隊一起工作的空間。
高度區隔。我們所研究的公司裡，少數公司有各種不同的工作環境，每一種工作環境都是為了一小組的人員特別設計的。富達投資公司（Fidelity Investments）是其中之一。他們利用實驗室設備來協助各個團隊和他們的主管來決定如何綜合運用開放式和封閉式空間，以及員工要採用何種溝通方式才能讓運作最有效，然後根據這些結果來設計工作環境。雖然這種方式可以讓工作環境最符合員工的需求，但是執行起來所費不貲又很花時間。也許就是因為如此，所以我們研究的這些公司只在一部分部門採用這種做法。
提供個人選擇的機會
團隊工作空間該如何設計，多半是由組織決定。相反地，有些公司賦予他們的知識工作者高度的選擇權，在一個設定好的團隊工作環境之下，讓他們決定自己的工作環境。根據過去一項研究和我們聽到的一些小故事，擁有這種選擇權使得他們油然而生一種擁有自主權的重要感受，而且能夠廣泛地提升知識工作者的工作滿意度。我們將選擇的程度分為三種。
低度選擇性。有些組織給予員工的選擇機會很少，甚至完全不讓他們做選擇；無論他們的職務屬於哪一個階層或類型，他們的工作環境都是固定不變的。員工不能指定工作站的規格，也不能在家工作，即使他們覺得這樣做比較恰當也不行。某家公司甚至不准員工自備辦公文具。低度選擇性的環境就跟低度區隔的環境一樣容易管理，但並不一定能省錢，原因之一是，低度選擇性的工作環境有很多辦公室裝潢得很豪華。
中度選擇性。有些公司允許員工有一些選擇的機會，但只限於一些固定的設計供員工挑選。我們研究的公司裡有很大一部分屬於中度選擇性這一類。昇陽電腦公司（Sun Microsystems）提供一些辦公室設計讓員工選擇（例如個人專屬辦公室，小組成員共用的辦公室，衛星中心，在家工作等），還有一些硬體和軟體的選擇。員工不能完全隨心所欲（預算有限，尤其是現在這種不景氣的時候），但是公司會儘量讓工作環境符合工作模式和員工的喜好。
高度選擇性。少數公司讓知識工作者決定許多有關工作環境的事項。公司可能會鼓勵員工採購自己的辦公室家具或科技解決方案（例如，某個團隊所需的特別軟體），事後再向公司請款。Chiat/Day公司取消原有的先進辦公室設計，因為那會讓員工沒有什麼選擇性，他們讓員工愛帶什麼東西到公司就帶什麼，滑板或寵物都行，只要這些東西能夠激發靈感或者讓他們高興。Chiat/Day和IDEO的例子說明，對一個創意十足的人而言，最重要的恐怕就是能夠自由地按照自己所想的方式來布置自己的工作環境。
在這九種工作環境解決方案的架構之下，有些公司只採用其中一種方案，全公司一體適用。例如，IDEO所有的辦公室都採用「大量個人化」（mass-personalized）解決方案。這種方式結合了低度區隔（所有員工都採用同樣的工作環境配置）和高度選擇性（公司鼓勵員工把他們自己的創意配備用具帶到辦公室來）。北方電訊公司（Nortel Networks）全公司都採用「可調整的多種類型」（configurable categories）解決方案。北方電訊為每一個部門設計工作環境，但是每一名員工可以選擇一些模組，然後按照自己的意思用這些模組來調整工作環境。
其他公司採用一種以上的工作環境解決方案。富達公司採用三種方案。大約一半的員工採用兩種方案：高度區隔、低度選擇性的「強制性特殊化」（mandatory specialization）方案，以及高度區隔、中度選擇性的「模組化訂做」（modular made-to-order）方案。但是，富達公司有統籌規劃的企業傳統，由公司統一規劃設計工作場所，因此各地辦公室都採用相同的建築物設計和相同的隔板辦公空間，以降低成本，因此富達另外一半員工的工作環境仍然是「一體適用」的標準化設計（低度區隔、低度選擇性）。富達希望逐漸改變內部的工作環境設計，更能針對不同業務性質的需要而設計。
選擇解決方案
哪一種解決方案，或者是哪些解決方案的組合，最適合你的組織呢？要回答這個問題之前，必須根據以下這些問題的答案來做決定。
你的組織同質性有多高？如果組織內知識工作者的工作模式和需求同質性很高，像是建築師和律師事務所，那麼就最適合採用一體適用式的標準化方案。但如果組織內知識工作者的需求並不一致，標準化解決方案反而會大幅降低員工的工作績效。
讓工作環境配合知識工作者的需求，這對你的組織有多重要？這個問題的答案取決於組織成功的驅動力為何。如果經理人比較重視如何強化共同的價值體系或工作流程，那麼就會比較喜歡採用矩陣圖（頁190）左下部分的方案。
如果經理人想要培養員工的才能，而這些員工從事的工作在本質上是很難標準化的，例如研發部門的員工，那麼就應該採用矩陣右上部分的方案。
你願意投入多少資源？高度區隔的做法需要比較多的資源，但是收穫也可能比較大，因為可以提高工作績效。如果企業希望投資能夠獲得最大回收，那麼就可能會選擇大量個人化方案。低度區隔則表示工作環境的設計比較不複雜，造價也不高，不過，高度選擇性讓知識工作者擁有他們所想要的自主權。我們認為，對高階知識工作者而言，高度區隔加上高度選擇性是最理想的解決方案。
無論公司選擇哪一種解決方案，如果不能謹慎執行，就達不到效果。選擇任何一種解決方案之前，都必須徹底瞭解工作模式和流程。事實上，北方電訊的經理人花了一整年進行訪談和觀察，以便研究各項工作流程。但是也必須記住一點，所有的解決方案最終都不免會遭到失敗。因此組織必須留意知識工作者需求的改變，並且隨時瞭解有哪些新科技的新發展可以創造新的工作方法。
如何改善知識工作，沒有人能提供完整的解答，但是經理人不應該因此而覺得無能為力。他們不願意試著有系統地規劃和設計知識工作，這是對的，但這並不表示知識工作沒有結構、周期性或者改變的機會點。關鍵在於流程和實務觀點之間應維持平衡，用正確的方式來對待從事不同性質工作的員工，同時不僅要聘雇更優秀的知識工作者，也要注重其他的因素。
人們也許已經厭倦聽到「知識時代」或者是「知識經濟」，但是這些概念的深刻意義尚未被探討出來。
唯有當組織瞭解到知識工作者整體的重要性，並懂得如何區別每一個知識工作者，才可能開始進一步瞭解該如何提高知識工作者的績效。
唯有如此，他們才能夠開始運用並結合目前正在發展的各種工具和方法，好讓公司達到最佳的成本效益，同時又有助於提高員工的工作績效。（Thomas H. Davenport是Accenture策略變革學院的董事，Robert J. Thomas 是該機構的準合夥人，Susan Cantrell是該機構的研究員。Thomas H. Davenport同時也是Babson學院的資訊科技及管理學教授。）
工作環境解決方案的架構
根據知識工作者完成工作的方式——獨立完成、小團隊的合作、或者整個部門合作，工作環境的區隔性和選擇性可以做最佳的搭配，共組合成九種解決方案。
全公司一體適用的標準化環境也許比較適合內部各項工作同質性很高的組織，以及希望強化共同文化價值的組織。
固定的各種類型適用的組織，往往希望各項工作保持中等程度的多元化，而同時因為工作環境的低度選擇性，使得公司容易控制和管理。
強制性特殊化的做法適合那些難以預知工作需求的單位和團隊，這樣的工作環境可以切實符合他們的需求。
大量客製化適用的公司，希望簡化公司的管理，同時又能讓員工稍微掌控自己的工作環境的一部分。
可調整的多種類型是一種有效而且簡易的做法，可以按照員工的需求來布置工作場所。雖然工作場所和員工需求之間的契合度也許不像其他做法那麼高，但是這種做法可以讓公司預先規劃好工作環境的設計。
模組化訂做的工作環境最適合的公司，是各部門對於工作環境的需求差異極大，而且相當難以預測，或者公司希望提供員工中等程度的選擇性，所以提供他們一些固定的選擇，而不是讓他們隨意自行設計。
大量個人化雖然不像那些區隔化的做法那麼複雜和昂貴，但仍能大幅提高員工滿意度，也能適度提高員工需求和工作環境的契合度。
個人化的區隔最適合的組織，希望賦予員工高度的選擇性，但是員工需求的差異性並不很大，而且這些需求是可以預測的。
個人專用類型的工作環境最能符合員工的需求。雖然這個方案可能花費很高，而且不容易管理，但我們相信這種方案最能夠大幅提高知識工作者的績效。（張玉文譯）
