當青島啤酒、燕京啤酒、雪花啤酒一字排開，準備在台灣啤酒市場攻城掠地時；一群由台灣專業經理人經營的美國百威啤酒（Budweiser），卻在中國大陸大顯身手，不但搶占了中國高檔啤酒50％的市占率，也成為箇中第一品牌。
這樣的成績，讓百威總公司安海斯．布希（Anheuser-Busch）公司總裁布希三世，8月初親自駕駛飛機，橫越太平洋，機上並載了七噸的牛肉飛到中國慶功。
百威中國經營團隊的董事總經理，是來自台灣的程業仁；百威華東及華中資深總監李崇伯；華北地區總監陳文韜，同樣也是台灣人。
去年，百威在中國經營六年，首度轉虧為盈。布希三世，御駕親臨，除了看到百威中國提前獲利的成績，中國即將超越美國，成為世界第一大啤酒市場，也讓布希啤酒家族，愈來愈看重中國的經營團隊。
百威中國今天能成功，只有七個字──「決策快，堅守底線」。現年三十七歲台大土木系畢業的程業仁，決策是80％就做；底線，是千萬不能為了短期銷量，犧牲價格。「當今中國很多人死在反應不夠快，沒有原則，」程業仁說。
百威從1994年進入中國，當時在香港外商財務公司任職的程業仁，看到了中國就是未來的市場。被獵人頭公司找到的程業仁，口袋揣著2萬元人民幣現金，單槍匹馬來到中國，一手建立公司，一手找經銷商。
「我常一個人坐火車，到了一個陌生地，下車就開始挨家挨戶下來找經銷商，然後找一家不熟悉的旅館，明天再繼續陌生的行程，」程業仁形容當初從零創建的景況。
對尚不熟悉市場經濟的中國來說，砍價拚市場、塞貨衝業績，是再正常不過的事；但程業仁很堅持在中國建立市場經濟遊戲規則，建立足以獲利的秩序。
喜歡人家叫他英文名字縮寫「Y．R」的程業仁，個性絕不是「Yes，Mr.」好好先生。
在中國市場，罰比賞重要。百威今天的成功，在於對經銷商的管理絕不手軟。
程業仁祖籍是武漢紅安，紅安是中國有名的將軍縣，李先念等都出自紅安。先天的將軍基因，你可以從他的身上看到什麼是「快狠準」。對於經銷商的管理，程業仁首重價格秩序。
一手建立價格秩序
價格控制就等於經銷商的利潤，價格不亂，才能保證毛利。「價格一亂，原本可以賺2元的，現在只能賺0.5元，再多的獎勵也補不回來，」程業仁說。
道理大家都知道，但是就看你敢不敢對違規者下刀。塞貨銷價惡性競爭，是程業仁的首要禁忌，不論是北京、溫州、還是長春的大經銷商，一旦違反原則，程業仁毫不顧忌，砍掉經銷權。
但是這樣大刀闊斧的斷手斷臂舉措，一度讓百威中國華北地區的銷量，兩年內從四百萬箱，一下子掉到了九十萬箱；溫州的銷量，也從三百萬箱，一下掉到四十六萬箱。
誰承受得起這樣的掉量？但堅持是原則問題。「價格體系建立後，真正的賞與利才會來，」程業仁說。
至今程業仁劊子手的作風，讓百威全中國四十個大城，一百多家經銷商，都不敢碰觸禁忌的底線。也因為程業仁的堅持，創造了正常的秩序，不但讓百威衝上中國高檔啤酒第一品牌，也讓百威原定第八年才能獲利的時間表，提前到第六年就轉虧為盈。
百威雖然在中國的業績年年兩位數成長，但是面對中國上百家地產啤酒，五百家大大小小啤酒廠，未來的戰線仍十分辛苦。
在中國攻市場，複雜性、差異性南轅北轍。程業仁即使家在上海，平均一年有三分之二的時間，大江南北看市場，針對不同市場，馬上從第一線訂策略進攻。「在中國，沒有等市場成熟這句話，」程業仁說。
好的中國行銷，要能攻能守
百威未來的競爭對手，明顯是中國的青島、燕京等地產啤酒，尤其是北京市場，目前95％都是燕京啤酒的天下。但是程業仁看清百威的高檔定位，專攻夜點（就是台灣所謂的Club、pub、KTV等夜間消費場所），一樣打出成績。
程業仁認為好的中國行銷，要能攻能守。當華北區銷量因砍經銷商大跌時，百威推出高價位高獲利的百威冰啤，穩定撐住獲利；為了進攻市場，百威要走出夜點，跟地產啤酒一搏，最近更改小瓶裝的小百威，進攻中餐廳市場。在程業仁眼裡，「沒有攻不下的市場，只看你有沒有策略，切不切得進利基市場。」
學的是土木，但是程業仁更擅長財務管理。在中國，很多外商大公司都會以中國市場太大，市場不成熟做為虧本的說詞，但程業仁不給自己這樣的空間，「我每年的財務報表，就是一本轉虧為盈計畫。」
程業仁的管理方式很簡單，採取利潤中心制。他利用財務制度、審計制度，訂定所有轉虧為盈計畫，「最重要是定期追蹤，而且要確實執行，」他說。
相對於程業仁對經銷商遊戲規則的強硬，對於經營團隊，他則講究充分授權。「在中國打仗，最忌中央集權，總部的功能愈扁平愈好，上位只有負責訂方向、資源分配、及監督系統，」他說。
在世界各國知名啤酒紛紛退出中國市場的同時，堅持價格的程業仁，不但把百威中國衝到高檔啤酒第一，他在中國一手建立的價格秩序，「現在已經可以讓馬車自己跑，自己動起來，」程業仁說。
台灣的啤酒市場，正開始土洋大戰，價格、銷量、利潤，什麼該是市場的堅持？今年初台灣區百威啤酒納入大中華區管轄，站在上海金貿凱悅八十七層樓頂的程業仁，看著五光十色的中國市場，心中早有答案？
