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聯想集團董事局主席柳傳志退而不休

文 / 刁明芳    
2002-05-01
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聯想集團董事局主席柳傳志退而不休
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3月下旬,暖暖春意吹拂進中關村,位於北京海淀(澱)區的聯想控股公司內也彌漫著喜悅的氣氛,因為過兩天,公司就要搬進隔壁的新大樓,從此大張旗鼓正式進軍風險投資業。

「我在聯想集團是退休了,但在聯想控股並沒有退休,」今年五十七歲的聯想集團董事局主席柳傳志談起他的「新事業」,分貝提高了不少,創業熱情絲毫不減當年。

「從去年4月開始,我們陸續投資了十個企業,用了2000多萬美元,到年底將會完成3000萬美元的投資,未來再形成7000萬美元的盤子,一邊投,一邊總結經驗,這都是我們自己的錢喔,」難掩得意之情的柳傳志,一心想把聯想過去經營成功的經驗藉著風險投資傳承下去。

他還語帶玄機地透露,聯想控股公司旗下除了成立「聯想投資」外,還會設立「融科置地公司」,斥資大約30億人民幣向房地產進軍,善加利用聯想過去大規模建廠累積的人才和經驗。

這位去年才完成世紀接班布局的聯想最高統帥,不但退而不休,還更上一層樓挑戰自己,企圖從IT(資訊科技)企業的形象轉而提升為投資管理的形象,躍躍欲試由企業家轉變為「資本家」的新角色。

形容自己「上進心很強,不達目的誓不罷休」的柳傳志,十八年前手中只有20萬人民幣,他帶著十一個人創辦聯想。如今,聯想集團員工超過八千人,年營業額達34億美元,電腦銷售量突破兩百六十萬台,成為中國大陸第一大電腦公司,市場占有率高達三成,領先第二名將近兩倍(全球最大個人電腦廠商戴爾的市場占有率僅4.6%),連續三年的獲利率維持在10%~15%以上。所有這些亮眼突出的表現,早已成為國際媒體關注的焦點。

2002年《亞洲財經》雜誌(Finance Asia)評選年度中國大陸最佳企業,聯想在六項評比中獲得五個第一,代表了資本市場對聯想的高度評價;美國《商業周刊》最近公布的「全球科技一百強」中,聯想集團名列第八。而柳傳志本人也先後被美國《財富》雜誌評為1999年亞洲最佳商界風雲人物,並被美國《商業周刊》評為2000年亞洲年度之星。

兩強合作擦出新火花

然而,柳傳志並不滿足於這些殊榮和戰果。儘管去年是電腦行業深陷谷底最為艱辛的一年,柳傳志依然是動作頻頻,連續出招:

先是在4月20日這天,正式將聯想集團總裁的位置交棒給楊元慶,自己退居第二線出任董事局主席,並且將集團業務分拆為兩塊,由郭為(神州數碼總裁)負責的神州數碼(分銷代理、系統集成、電子商務)從此獨立運作,和楊元慶負責的聯想集團(自有品牌),各擁一片天,也相互競爭。「把市場的餅繼續做大最重要,」柳傳志認為聯想自己的品牌過去賣得好,多少會刺激代理外國品牌的供應商,不敢放手進攻市場,如今徹底分開,兩塊業務舞臺更大,市場也會更大。

6月11日,聯想集團和AOL美國線上簽約合作,雙方各投資1億美元,分別占51%與49%,以聯想原有的FM365入口網站為基礎成立合資公司。媒體都很好奇,一個是中國大陸電腦市場的霸主,一個是世界知名的網際網路服務商,兩強合作,會在中國大陸擦出什麼樣的火花?是否真如柳傳志在冠蓋雲集的簽約酒會上所預言的那樣,「繁花似錦的互聯網,春天就要到來了?」

去年年底,聯想集團度過了一個最嚴峻的冬天。11月3日,集團宣布「公司進行人員優化」。業界盛傳,裁員的比例由以前的5%上升到10%,其中FM365網站更是高達30%。一向習慣順境下打勝仗的聯想員工,倒也鬥志高昂,「把增長放緩時暴露出來的問題,當做難得學到的新課題」,通過聯想自身資訊化管理的優勢,如ERP(企業資源規劃)、CRM(客戶關係管理)、SCM(供應鏈管理)等,使產品庫存周期由以往的三十五天縮短為二十一~二十三天,應收帳周轉天數由以往的二十三天縮短為十四天,平均交貨時間由以往的十一天提前為五~七天……精打細算下來,「資訊化建設在寒冷的2001年替聯想省下了6億多元」。

由中關村一家小公司發展成為中國大陸最大的電腦公司,柳傳志的傳奇故事對許多立志創業的青年人來說,無疑是一大激勵。「讓年輕人懷有這樣一個希望,如果好好努力,也可以像柳傳志那樣成功,」跑科技線、貼身採訪過柳傳志的記者劉韌這樣描述道。

「工程師出身的他,實現了將高科技產品化、市場化的夢想,而且是自創民族品牌,大陸IT業界還無人能與他的成就相比,」中關村一位IT產業的跨國高級主管持平地評論道。

相較於大陸國營企業的一些負責人,晚年退休後不是一無所有就是貪污下臺﹐柳傳志卻能成功地讓員工分紅入股,通過上市機制創造出自己上億元人民幣的身價,並且能在鼎盛時期安排好接班布局光榮身退。「他堪稱是大陸企業家?『退得』最完美的一位,」一位跟隨柳傳志多年的老幹部私下暗自佩服地說。

天生謀略家

究竟柳傳志的領導魅力何在?他的經營祕訣又是什麼?退而不休的他借著風險投資,想要與業界分享傳承的是怎樣的「聯想經驗」?

凡是接觸過聯想員工的人都有這樣的同感:這是一個很年輕、有活力、學習能力強、經營正派的企業,而這些特質,也充分流露在柳傳志的身上。

在IT圈子?,人們推崇柳傳志,不僅視他為成功的企業家,更是把他看做是一位天生的謀略家。

在聯想崛起的過程中,柳傳志以他對大環境特有的敏感度,總能掌握運用政府在不同時期、不同政策下釋出的資源,做出對聯想最有利的發展策略。「每個階段,他都有不同的商業模式,調整應變的速度也很快,隨時都可以大轉彎,」威盛電子中國區行政長徐濤用「揮灑得淋漓盡致」來形容柳傳志的天賦異稟。

柳傳志畢業於西安軍事電訊工程學院雷達通訊專業本科,1984年,他從工作了十三年的中國科學院計算所跳出來創業時,正好四十歲。當時中關村的大街上冒出了一堆公司,「別人(中國科學院出來的總經理)都說是領導硬要他們改行,我可不同,我是自己非改行不可。」

一開始資金並不充裕,「賣過電子手錶、也賣過溜冰鞋」的柳傳志,是靠著出賣技術勞力——為單位驗收國外進口機器、維修和講課,在第一年賺進了90萬人民幣。而後,開始著手研發聯想中文卡。當時的PC是沒有漢字系統的,柳傳志將過去在中國科學院的研究心得予以產品化,插在PC上藉此來促銷個人電腦,並且引進IBM(國際商業機器)等國外品牌,以同樣手法銷售。

1988年聯想打算自己生產PC,但因公司太小,批文遭拒絕。山不轉路轉,不輕言放棄的柳傳志於是帶了30萬港幣轉進香港,先是做品牌代理,一年後賺了1000多萬港幣,立刻開辦了一家生產主機板的工廠。這段迂迴開廠的經歷,對日後的柳傳志頗有啟示,「學會做貿易是實現高科技產業的第一步。」他認為,一般從事研究的人最怕去做貿易,這種苦他們沒有吃過。「不把貿易做通了,再好的產品也不知道應該怎樣去賣,會做貿易以後,看問題才會有穿透力。」

香港開工廠成功後回攻大陸,聯想終於獲准在大陸生產PC。孰料,1993年官方大舉降低PC的進口關稅,國外品牌紛紛搶進中國大陸市場,聯想面臨前所未有的打擊。柳傳志於是大膽啟用當時年僅二十九歲的楊元慶擔綱總經理,大刀闊斧重整組織戰力,在接下來的兩年內,一方面加強與經銷商的關係,裁撤有一百多名員工的直銷部門,使之成為十八人的代理部門,從此不再與經銷商搶單;另一方面以「低價政策」推出最新型的Pentium電腦搶攻市場,結果化危機為轉機,經過一番鏖戰,從此將聯想推上大陸PC第一大龍頭的寶座。

熟稔資本市場遊戲規則

懂得因勢利導、熟稔資本市場遊戲規則的柳傳志,對聯想的最大貢獻、甚至對中國大陸大部分企業所起的示範作用,就是他將聯想從一個國有企業變為股份制企業。

早在1993年,柳傳志就和百分之百投資聯想控股的中國科學院達成協定,給員工35%的分紅權。「他沒有把國家的股權給我們,而是獎勵分紅,就不會被人批評是國有資產流失,我們拿了分紅之後卻沒有分,把這個錢放到2001年,這時國家批准我們可以買股權,我們就買下了35%的股權,正式成為股東。」提起這段創舉,柳傳志頗有成就感,自認是他這輩子做得最有意義的一件事。

柳傳志認為,機制的改革對聯想太重要了,因為今天聯想做得好,和年輕人在第一線很有關係,「1996、1997年時,年輕人就陸續到了第一線,有了這個分紅權,當年和我一起創業的老人們才肯逐年退去,如今分紅權成了股權,老的確保安享晚年,年輕的也有自己的陣地,大家皆大歡喜各得其所,這就是聯想的核心競爭力。」

除了善於戰略思考,柳傳志最大的魅力是他很會用人。

負責聯想控股對外公關的張濤,記得自己三年前剛到公司報到的那天,就負責接待一個媒體採訪團。柳傳志起初誤以為他也是記者,弄清楚他是新進員工後,特地越過一排排記者親自走到他面前,熱情地握手致意歡迎他加入聯想。此一情景令張濤畢生難忘,因為,以柳傳志的身分地位,大可不必如此歡迎一位小職員。他的親和力由此可見一斑。

「我們跟他說話都是很直接的,就事論事,不會顧慮到老闆聽了會不會生氣,」三年相處下來,張濤對柳傳志的觀察印象是「喜歡說實話」「為人風趣」。正如一位香港記者所描述形容的,「柳傳志是一個愛說實話的慈祥老頭。」

然而,早年跟在柳傳志身邊的老幹部,對他卻是敬畏三分。治軍嚴謹的柳傳志規定,凡是開會遲到的人,自己先罰站一分鐘。這一作法數十年如一日。如今聯想開會時,依然會看到有一、兩個人是「掛」在那兒的。聯想的紀律還體現在每年上千人的誓師大會上,大夥全神貫注地開會,聽不到有人手機響的鈴聲。

早年即加入聯想、中途一度創業離開、最近又再重返集團擔任聯想投資部總裁的朱立南,對柳傳志管理風格的改變做出了如此詮釋:柳傳志常說公司小的時候用「指令式」管理,你拿了主意,你怎麼說別人就怎麼做;等下面的人愈來愈成熟之後,就要改用「指導式」管理,誰有好的方法提出來,大家一起討論;等到下面的人都很成熟的時候,就由下面拿主意,改為「參與式」的管理。朱立南認為,早期創業艱辛時,柳傳志的脾氣確實很急,現在就比較nice(仁慈)了,他是那種會調整自己、學習能力很強的人。

曾經在柳傳志手下負責系統集成業務的大將王磊,即使離開了聯想,依然感佩柳傳志當年的領導。「他非常看重團隊精神,嚴禁搞派系山頭,不會讓下面的人鬥起來,」王磊記得,有一回他無法接受一位李姓主管的批評,於是就直接找柳傳志去評理,柳傳志聽完後的反應很持平,「你說的我都聽進去了,但是請你也直接跟李去溝通,我這邊也會和李溝通弄明白的。」

還有一回,柳傳志要將一位離職幹部請回聯想家族,他個人是有雅量,能夠做到盡棄前嫌、唯才是用。但是聯想的經營團隊未必能夠重新接納這位同仁。柳傳志於是用盡巧思,先是自己和所有的核心班子一一進行溝通,然後要這位同仁也向所有的核心班子成員「表態、談話」,而且要求這位幹部再回基層重新做起,前後觀察適應了一年,才讓他重掌要職。「他是有原則、天條不可觸犯的領導者,也是關愛部屬、很講義氣的一個人,」王磊回憶道。

立意高才能制定戰略

做為企業的領導人,最重要的是要能夠為公司勾勒出未來遠景,說服一群追隨者共同去打拚。

「公司草創時雖然很小,但是柳傳志都會以長遠的眼光思考事情,立意甚高,」一位跟隨柳傳志多年的老幹部回憶指出,早年聯想在中關村名不見經傳,柳傳志卻雄心勃勃地要和當時稱霸一方的四通企業爭高下,當時聯想一年的利潤才100多萬人民幣,卻花了73萬人民幣和四通一起合租一棟大樓,並且爭誰掛的招牌大,絕不因公司小就在氣勢上輸給他人。

當時很多像聯想一樣的小公司靠著做進出口就可以賺進不少錢,但是柳傳志卻提出「大船結構」的理論,反對「小船大家漂」的隨波逐流,始終堅持聯想要有很高的研發、生產能力並且自創品牌。

正因為如此,1988年柳傳志不顧一切跑到海外開工廠,1993、1994年面對外國品牌的激烈競爭,也不願放棄自我品牌只做代理商。他對來訪的媒體表示,「立意高,才可能制定出戰略,才可能一步步照你的立意去做;立意低,只能矇著做,做到什麼樣子是什麼樣子,公司等於碰運氣,如此又怎能號召志同道合的跟隨者?」

問起柳傳志本人,聯想在經營上的最成功處是什麼?

他嚴肅地回答,「我們這個班子處理事情從不帶派系色彩,大家都把企業的利益放在第一位。外界說聯想是個沒有家族的家族企業,我認為這是對我們最大的褒獎。」

聯想明文規定,不許員工子女進公司。因為早期打天下的老臣都是學電腦出來的,子女也學電腦,進用這些子女勢必會在管理上造成困擾。柳傳志從自身做起,即使是親戚的小孩要進來,也得通過三個副總裁同時簽字,而且過程公事處理,誰也不知道是誰。

「一定要自己行得正,而且公正處理部屬犯的錯,才能取信於人,」柳傳志舉例說,今天把某員工罵一頓,明天他發現別人犯錯也是一樣挨訓,就不會感到委屈,「即使是離職的人,出去後也不會說聯想不好,因為我們行得正,絕不謀取私利。」

當記者問到現在還有讓他半夜無法入睡的問題嗎?

柳傳志很爽快地回答,「現在沒有,因為老人家都挺健康。工作上的問題肯定是沒有了,生活上也沒有。但是工作上的事情,我相信楊元慶和郭為他們肯定有。」

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