3月下旬，暖暖春意吹拂進中關村，位於北京海淀（澱）區的聯想控股公司內也彌漫著喜悅的氣氛，因為過兩天，公司就要搬進隔壁的新大樓，從此大張旗鼓正式進軍風險投資業。
「我在聯想集團是退休了，但在聯想控股並沒有退休，」今年五十七歲的聯想集團董事局主席柳傳志談起他的「新事業」，分貝提高了不少，創業熱情絲毫不減當年。
「從去年4月開始，我們陸續投資了十個企業，用了2000多萬美元，到年底將會完成3000萬美元的投資，未來再形成7000萬美元的盤子，一邊投，一邊總結經驗，這都是我們自己的錢喔，」難掩得意之情的柳傳志，一心想把聯想過去經營成功的經驗藉著風險投資傳承下去。
他還語帶玄機地透露，聯想控股公司旗下除了成立「聯想投資」外，還會設立「融科置地公司」，斥資大約30億人民幣向房地產進軍，善加利用聯想過去大規模建廠累積的人才和經驗。
這位去年才完成世紀接班布局的聯想最高統帥，不但退而不休，還更上一層樓挑戰自己，企圖從IT（資訊科技）企業的形象轉而提升為投資管理的形象，躍躍欲試由企業家轉變為「資本家」的新角色。
形容自己「上進心很強，不達目的誓不罷休」的柳傳志，十八年前手中只有20萬人民幣，他帶著十一個人創辦聯想。如今，聯想集團員工超過八千人，年營業額達34億美元，電腦銷售量突破兩百六十萬台，成為中國大陸第一大電腦公司，市場占有率高達三成，領先第二名將近兩倍（全球最大個人電腦廠商戴爾的市場占有率僅4.6％），連續三年的獲利率維持在10％～15％以上。所有這些亮眼突出的表現，早已成為國際媒體關注的焦點。
2002年《亞洲財經》雜誌（Finance Asia）評選年度中國大陸最佳企業，聯想在六項評比中獲得五個第一，代表了資本市場對聯想的高度評價；美國《商業周刊》最近公布的「全球科技一百強」中，聯想集團名列第八。而柳傳志本人也先後被美國《財富》雜誌評為1999年亞洲最佳商界風雲人物，並被美國《商業周刊》評為2000年亞洲年度之星。
兩強合作擦出新火花
然而，柳傳志並不滿足於這些殊榮和戰果。儘管去年是電腦行業深陷谷底最為艱辛的一年，柳傳志依然是動作頻頻，連續出招：
先是在4月20日這天，正式將聯想集團總裁的位置交棒給楊元慶，自己退居第二線出任董事局主席，並且將集團業務分拆為兩塊，由郭為（神州數碼總裁）負責的神州數碼（分銷代理、系統集成、電子商務）從此獨立運作，和楊元慶負責的聯想集團（自有品牌），各擁一片天，也相互競爭。「把市場的餅繼續做大最重要，」柳傳志認為聯想自己的品牌過去賣得好，多少會刺激代理外國品牌的供應商，不敢放手進攻市場，如今徹底分開，兩塊業務舞臺更大，市場也會更大。
6月11日，聯想集團和AOL美國線上簽約合作，雙方各投資1億美元，分別占51％與49％，以聯想原有的FM365入口網站為基礎成立合資公司。媒體都很好奇，一個是中國大陸電腦市場的霸主，一個是世界知名的網際網路服務商，兩強合作，會在中國大陸擦出什麼樣的火花？是否真如柳傳志在冠蓋雲集的簽約酒會上所預言的那樣，「繁花似錦的互聯網，春天就要到來了？」
去年年底，聯想集團度過了一個最嚴峻的冬天。11月3日，集團宣布「公司進行人員優化」。業界盛傳，裁員的比例由以前的5％上升到10％，其中FM365網站更是高達30％。一向習慣順境下打勝仗的聯想員工，倒也鬥志高昂，「把增長放緩時暴露出來的問題，當做難得學到的新課題」，通過聯想自身資訊化管理的優勢，如ERP（企業資源規劃）、CRM（客戶關係管理）、SCM（供應鏈管理）等，使產品庫存周期由以往的三十五天縮短為二十一～二十三天，應收帳周轉天數由以往的二十三天縮短為十四天，平均交貨時間由以往的十一天提前為五～七天……精打細算下來，「資訊化建設在寒冷的2001年替聯想省下了6億多元」。
由中關村一家小公司發展成為中國大陸最大的電腦公司，柳傳志的傳奇故事對許多立志創業的青年人來說，無疑是一大激勵。「讓年輕人懷有這樣一個希望，如果好好努力，也可以像柳傳志那樣成功，」跑科技線、貼身採訪過柳傳志的記者劉韌這樣描述道。
「工程師出身的他，實現了將高科技產品化、市場化的夢想，而且是自創民族品牌，大陸IT業界還無人能與他的成就相比，」中關村一位IT產業的跨國高級主管持平地評論道。
相較於大陸國營企業的一些負責人，晚年退休後不是一無所有就是貪污下臺﹐柳傳志卻能成功地讓員工分紅入股，通過上市機制創造出自己上億元人民幣的身價，並且能在鼎盛時期安排好接班布局光榮身退。「他堪稱是大陸企業家?『退得』最完美的一位，」一位跟隨柳傳志多年的老幹部私下暗自佩服地說。
天生謀略家
究竟柳傳志的領導魅力何在？他的經營祕訣又是什麼？退而不休的他借著風險投資，想要與業界分享傳承的是怎樣的「聯想經驗」？
凡是接觸過聯想員工的人都有這樣的同感：這是一個很年輕、有活力、學習能力強、經營正派的企業，而這些特質，也充分流露在柳傳志的身上。
在IT圈子?，人們推崇柳傳志，不僅視他為成功的企業家，更是把他看做是一位天生的謀略家。
在聯想崛起的過程中，柳傳志以他對大環境特有的敏感度，總能掌握運用政府在不同時期、不同政策下釋出的資源，做出對聯想最有利的發展策略。「每個階段，他都有不同的商業模式，調整應變的速度也很快，隨時都可以大轉彎，」威盛電子中國區行政長徐濤用「揮灑得淋漓盡致」來形容柳傳志的天賦異稟。
柳傳志畢業於西安軍事電訊工程學院雷達通訊專業本科，1984年，他從工作了十三年的中國科學院計算所跳出來創業時，正好四十歲。當時中關村的大街上冒出了一堆公司，「別人（中國科學院出來的總經理）都說是領導硬要他們改行，我可不同，我是自己非改行不可。」
一開始資金並不充裕，「賣過電子手錶、也賣過溜冰鞋」的柳傳志，是靠著出賣技術勞力——為單位驗收國外進口機器、維修和講課，在第一年賺進了90萬人民幣。而後，開始著手研發聯想中文卡。當時的PC是沒有漢字系統的，柳傳志將過去在中國科學院的研究心得予以產品化，插在PC上藉此來促銷個人電腦，並且引進IBM（國際商業機器）等國外品牌，以同樣手法銷售。
1988年聯想打算自己生產PC，但因公司太小，批文遭拒絕。山不轉路轉，不輕言放棄的柳傳志於是帶了30萬港幣轉進香港，先是做品牌代理，一年後賺了1000多萬港幣，立刻開辦了一家生產主機板的工廠。這段迂迴開廠的經歷，對日後的柳傳志頗有啟示，「學會做貿易是實現高科技產業的第一步。」他認為，一般從事研究的人最怕去做貿易，這種苦他們沒有吃過。「不把貿易做通了，再好的產品也不知道應該怎樣去賣，會做貿易以後，看問題才會有穿透力。」
香港開工廠成功後回攻大陸，聯想終於獲准在大陸生產PC。孰料，1993年官方大舉降低PC的進口關稅，國外品牌紛紛搶進中國大陸市場，聯想面臨前所未有的打擊。柳傳志於是大膽啟用當時年僅二十九歲的楊元慶擔綱總經理，大刀闊斧重整組織戰力，在接下來的兩年內，一方面加強與經銷商的關係，裁撤有一百多名員工的直銷部門，使之成為十八人的代理部門，從此不再與經銷商搶單；另一方面以「低價政策」推出最新型的Pentium電腦搶攻市場，結果化危機為轉機，經過一番鏖戰，從此將聯想推上大陸PC第一大龍頭的寶座。
熟稔資本市場遊戲規則
懂得因勢利導、熟稔資本市場遊戲規則的柳傳志，對聯想的最大貢獻、甚至對中國大陸大部分企業所起的示範作用，就是他將聯想從一個國有企業變為股份制企業。
早在1993年，柳傳志就和百分之百投資聯想控股的中國科學院達成協定，給員工35％的分紅權。「他沒有把國家的股權給我們，而是獎勵分紅，就不會被人批評是國有資產流失，我們拿了分紅之後卻沒有分，把這個錢放到2001年，這時國家批准我們可以買股權，我們就買下了35％的股權，正式成為股東。」提起這段創舉，柳傳志頗有成就感，自認是他這輩子做得最有意義的一件事。
柳傳志認為，機制的改革對聯想太重要了，因為今天聯想做得好，和年輕人在第一線很有關係，「1996、1997年時，年輕人就陸續到了第一線，有了這個分紅權，當年和我一起創業的老人們才肯逐年退去，如今分紅權成了股權，老的確保安享晚年，年輕的也有自己的陣地，大家皆大歡喜各得其所，這就是聯想的核心競爭力。」
除了善於戰略思考，柳傳志最大的魅力是他很會用人。
負責聯想控股對外公關的張濤，記得自己三年前剛到公司報到的那天，就負責接待一個媒體採訪團。柳傳志起初誤以為他也是記者，弄清楚他是新進員工後，特地越過一排排記者親自走到他面前，熱情地握手致意歡迎他加入聯想。此一情景令張濤畢生難忘，因為，以柳傳志的身分地位，大可不必如此歡迎一位小職員。他的親和力由此可見一斑。
「我們跟他說話都是很直接的，就事論事，不會顧慮到老闆聽了會不會生氣，」三年相處下來，張濤對柳傳志的觀察印象是「喜歡說實話」「為人風趣」。正如一位香港記者所描述形容的，「柳傳志是一個愛說實話的慈祥老頭。」
然而，早年跟在柳傳志身邊的老幹部，對他卻是敬畏三分。治軍嚴謹的柳傳志規定，凡是開會遲到的人，自己先罰站一分鐘。這一作法數十年如一日。如今聯想開會時，依然會看到有一、兩個人是「掛」在那兒的。聯想的紀律還體現在每年上千人的誓師大會上，大夥全神貫注地開會，聽不到有人手機響的鈴聲。
早年即加入聯想、中途一度創業離開、最近又再重返集團擔任聯想投資部總裁的朱立南，對柳傳志管理風格的改變做出了如此詮釋：柳傳志常說公司小的時候用「指令式」管理，你拿了主意，你怎麼說別人就怎麼做；等下面的人愈來愈成熟之後，就要改用「指導式」管理，誰有好的方法提出來，大家一起討論；等到下面的人都很成熟的時候，就由下面拿主意，改為「參與式」的管理。朱立南認為，早期創業艱辛時，柳傳志的脾氣確實很急，現在就比較nice（仁慈）了，他是那種會調整自己、學習能力很強的人。
曾經在柳傳志手下負責系統集成業務的大將王磊，即使離開了聯想，依然感佩柳傳志當年的領導。「他非常看重團隊精神，嚴禁搞派系山頭，不會讓下面的人鬥起來，」王磊記得，有一回他無法接受一位李姓主管的批評，於是就直接找柳傳志去評理，柳傳志聽完後的反應很持平，「你說的我都聽進去了，但是請你也直接跟李去溝通，我這邊也會和李溝通弄明白的。」
還有一回，柳傳志要將一位離職幹部請回聯想家族，他個人是有雅量，能夠做到盡棄前嫌、唯才是用。但是聯想的經營團隊未必能夠重新接納這位同仁。柳傳志於是用盡巧思，先是自己和所有的核心班子一一進行溝通，然後要這位同仁也向所有的核心班子成員「表態、談話」，而且要求這位幹部再回基層重新做起，前後觀察適應了一年，才讓他重掌要職。「他是有原則、天條不可觸犯的領導者，也是關愛部屬、很講義氣的一個人，」王磊回憶道。
立意高才能制定戰略
做為企業的領導人，最重要的是要能夠為公司勾勒出未來遠景，說服一群追隨者共同去打拚。
「公司草創時雖然很小，但是柳傳志都會以長遠的眼光思考事情，立意甚高，」一位跟隨柳傳志多年的老幹部回憶指出，早年聯想在中關村名不見經傳，柳傳志卻雄心勃勃地要和當時稱霸一方的四通企業爭高下，當時聯想一年的利潤才100多萬人民幣，卻花了73萬人民幣和四通一起合租一棟大樓，並且爭誰掛的招牌大，絕不因公司小就在氣勢上輸給他人。
當時很多像聯想一樣的小公司靠著做進出口就可以賺進不少錢，但是柳傳志卻提出「大船結構」的理論，反對「小船大家漂」的隨波逐流，始終堅持聯想要有很高的研發、生產能力並且自創品牌。
正因為如此，1988年柳傳志不顧一切跑到海外開工廠，1993、1994年面對外國品牌的激烈競爭，也不願放棄自我品牌只做代理商。他對來訪的媒體表示，「立意高，才可能制定出戰略，才可能一步步照你的立意去做；立意低，只能矇著做，做到什麼樣子是什麼樣子，公司等於碰運氣，如此又怎能號召志同道合的跟隨者？」
問起柳傳志本人，聯想在經營上的最成功處是什麼？
他嚴肅地回答，「我們這個班子處理事情從不帶派系色彩，大家都把企業的利益放在第一位。外界說聯想是個沒有家族的家族企業，我認為這是對我們最大的褒獎。」
聯想明文規定，不許員工子女進公司。因為早期打天下的老臣都是學電腦出來的，子女也學電腦，進用這些子女勢必會在管理上造成困擾。柳傳志從自身做起，即使是親戚的小孩要進來，也得通過三個副總裁同時簽字，而且過程公事處理，誰也不知道是誰。
「一定要自己行得正，而且公正處理部屬犯的錯，才能取信於人，」柳傳志舉例說，今天把某員工罵一頓，明天他發現別人犯錯也是一樣挨訓，就不會感到委屈，「即使是離職的人，出去後也不會說聯想不好，因為我們行得正，絕不謀取私利。」
當記者問到現在還有讓他半夜無法入睡的問題嗎？
柳傳志很爽快地回答，「現在沒有，因為老人家都挺健康。工作上的問題肯定是沒有了，生活上也沒有。但是工作上的事情，我相信楊元慶和郭為他們肯定有。」
