天下大事，合久必分，分久必合。
在景氣寒冷的12月，對台灣第一電腦品牌——宏?集團來說，是創業二十五年來的大日子，不但一個月內旗下宏?電腦、明?電通、緯創資通正式三分天下，泛宏?集團董事長施振榮也正式完成第二代接班布局。
施振榮麾下三大弟子宏?公司總經理王振堂、明?電通總經理李焜耀、緯創資通董事長林憲銘，各自擁有自己「獨立」的新事業，施振榮讓出舞台，讓他們心無罣礙，自由發揮。
2001年12月5日，在中國蘇州，為acer品牌奮戰二十五年的施振榮，與李焜耀共同揭開BenQ新品牌的那一剎那，等於也宣告了宏?集團三足鼎立的開始。
2001年12月17日，宏?電腦股東會正式通過宏電與宏科合併為新宏?，並把緯創資通分割出去。大家熟悉的acer，不再定於一尊。這個曾經是台灣電腦界第一大姓，未來家族將出現兩個新名字，一個是明?電通的BenQ，一個是緯創資通的Wistron。
第二代分家，在台灣企業史上兄弟鬩牆時有所聞，但是同在一個屋簷下，專業經理人分道揚鑣，宏?可算創下先例。
儘管施振榮樂見青出於藍，但是三分天下後的泛宏?集團，第二代弟子之間的心結，是否真的隨分家而煙消雲散？
明?功高震主
2000年，同樣在隆冬的此時，宏?集團，宣布要進行第三次改造。宏?旗下三大次集團，宏?電腦、緯創資通、明?電通，那時還同樣掛著「acer」的姓。但是宏?集團董事長施振榮承認，充分授權的結果，造成小「?」叢生。而且手下三大將林憲銘、王振堂、李焜耀，獨立性格強，王不見王，三分天下的態勢，儼然讓宏?集團面臨最大的危「?」（與機音同）。
這個當年喊水會結凍的世界前十大電腦製造商，在組織日漸膨脹，內部整合不易的情況下，股價從2000年的100多元高峰，一路下滑跌破票面價，最近雖然回升到17元，依然在谷底徘徊，公司市值也從2000年初的新台幣2983億元，掉到2001年9月的1350億元，腰斬一半以上。
「不換腦袋就換人，」施振榮的重話，可以看出集團內緊張的氛圍。雖然三強同樣掛著「acer」的姓，但是各領山頭，同調未必同心。
「明?在中國，名氣比acer還大，」中國明?電通市場宣傳企劃徐瑾說。
庶出的明?與正統的acer，在中國戰場早就有瑜亮心結，尤其當明?集團2001年業績衝破1100億元，成績首度超過集團內兩大兄弟時，集團內競爭的風暴，可想而知。
一向霸氣十足的李焜耀，選擇此時單飛，外界認為應該是元帥型的李焜耀，不甘寄人籬下，要自創天地。
實際上，「不是我要放棄acer，是他們不給我們用，」最近改姓BenQ的李焜耀委曲地說。
世無艱難，何來人傑！
大陸當紅的歷史小說家唐浩明，把中國晚近曾國藩、張之洞幾個國之大臣，如何身處亂世，在權力中掙扎，心中進退的脆弱，看得一清二楚；明?電通總經理李焜耀，欣賞這個看得清世局的大陸小說家。
與其陷溺於僵局，不如滌舊生新。「發現蘇州」的李焜耀，最近心境豁然開朗。2001年12月5日，在中國市場他發跡的蘇州，選擇仿當年吳王夫差宮殿建造的吳宮喜來登酒店，邀集全球媒體，正式宣布宏?acer與明?BenQ分道揚鑣。
上有天堂，下有蘇杭。選擇在人間天堂蘇州，明?打出新品牌「BenQ」，國宴般盛妝過的會場，無比的雄心壯志，氣勢逼人；但沒人知道，明?走到BenQ的今天，卻是被正在改造的宏?，點名自立門戶。
李焜耀欣賞唐浩民，不如說欣賞唐浩民看到一代戰將曾國藩掙扎的一面。當年的曾國藩，帶領湘軍，直擊太平天國，聲勢浩大，漢人拱他自立為王，但曾國藩的思索，卻是是否應該擁護清朝正室。
李焜耀是否要繼續姓acer，當時他心裡的掙扎，與曾國藩一樣；但正當他決定繼續擁護acer時，有集團高層人士認為，明?產品線與宏?漸行漸遠，是「攪局者」，堅持要品牌分家。
「算了，我無所謂，」李焜耀不願重提舊事，但在明?蘇州新品牌「BenQ」的發表會上，他的激動，讓他笑得特別大聲。
明?新聞稿大大的標題，清楚地寫著「揮別acer獨立發展，走自己的路」。自2002年元月起，明?將以自有品牌「BenQ」，成為全球行銷的標記。而且李焜耀也明說，未來明?也將脫離「?」群，採用大陸多年的「基」，未來兩岸統一為明基電通。
BenQ，刻意選擇沒有acer任何「影子」的形象，包括避開「a」字頭，從「B」開始，甚至堅持不用綠色，大膽採用神祕的紫色，為的就是徹底脫胎換骨，劃清與宏?之間的關係。
明?副總經理王文璨說，「這個品牌下了很大的決心，基本是獨立的品牌，與acer完全沒有任何聯想，沒有主副品牌之分。」
憋了很久的李焜耀，終於一吐心中鬱氣。看清世局，讓他人生大開，但他知道脫離acer，是他這一生最大的冒險，頭頂另一片天，是危機也是轉機。
BenQ是我一生最大的冒險
「有這樣一個人，他喜歡冒險，喜歡勇往直前；有這樣一個人，他喜歡保持沈默，但個性張揚；有這樣一個人，他有所有人都渴望得到的位置，」這是明?介紹的李焜耀。
「BenQ」無疑是2001年9月剛滿五十歲生日的李焜耀，一生中最大的冒險。
「我真的是一個很喜歡冒險的人，我現在要跟我所有的伙伴，共同來做一個我這一生最大的冒險，帶給所有人驚奇的冒險，」李焜耀說。
不過，在國際上打自有品牌，要付出的成本相當高。台大國際企業系教授湯明哲說，打品牌要經濟規模，國外品牌要進入美國市場，一年至少要準備4000萬美元（約新台幣14億元）的花費，「而且可能就像一滴水掉在池塘裡，激不起任何漣漪。」
湯明哲就很惋惜宏?品牌分家，認為是不智之舉，因為acer這個品牌是施振榮花了很多時間、金錢打出來的，為何第二代不能共用？
更換品牌，雖情非自願，但在蘇州記者會上，中外一百五十家媒體雲集，在飛揚的音樂聲中，舞台上，幻化成紫色蝴蝶飛舞的舞者，把氣氛醞釀至最高潮；當李焜耀與施振榮，揭開紫色「BenQ」全新品牌時，蛻變後的BenQ，就是他這一生最大的冒險與夢想。
但李焜耀也知道，再大的冒險，也不及千億王國沒有自己品牌，為人作嫁的痛苦。「今天我們這麼大，我連一個名字都沒有，長期我們再大怎麼辦？」李焜耀在法人說明會上說。
處女座的李焜耀，曾經被票選為台灣最有vision（遠見）的CEO（最高執行長）第一名，七年前就投入手機生意的他，絕不是毫無準備的呆子，即使被迫更換品牌BenQ，他似乎從來不打贏不了的仗。
明?從1991年成立，十年的時間，讓明?電通從營業額只有26億元的公司，迅速成長到2001年700億元的規模，成長幅度高達二十七倍，即使2001年谷底，明?第四季的表現仍有7.35億美元的佳績，成長62％。以集團實力來看，明?已是千億元的企業王國。
除了有千億元企業營收實力，李焜耀手上還有一張中國市場的王牌。
在中國，明?2000年在中國的出口實績已達37億元人民幣。2001年《財富》（Fortune）中文版調查，蘇州明?被評選為「中國最受讚賞的外資企業」，也是前五十名中唯一的台商；2000年，蘇州明?以約6.2億美元的進出口總額，名列中國進出口企業500強第七十位。
品牌，代表實力。在中國，明?就是實力。在BenQ品牌發表會上，明?可以包下整個吳宮喜來登三分之二的客房；可以妝點蘇州名園——網師園，來一個「夜遊園」。在隆冬之際，清冷的蘇州之夜，依然請來蘇州美女，為嘉賓吟唱評彈「牡丹亭」。
園林曲徑、小橋流水，是蘇州的靈魂；而BenQ，就是明?未來，畫龍點精之筆。
殘酷的金字招牌競賽
品牌價值，是殘酷的競賽。名列前茅，強勢品牌，才能真正享受品牌創造的價值。
當宏?1994年，還使用大寫A開頭的Acer時，當時美商泛美公司評鑑Acer的品牌價值高達1.8億美元（約新台幣48億元），是台灣品牌價值評價最高的企業。
但到今天，施振榮承認，「PC品牌已經不值錢，連康柏都可以一夕之間消失。」
事實上，宏?acer雖然名列世界前十大電腦供應商，但是宏?在大陸市場，右手既打不過一線廠商IBM（國際商用機器）、Dell（戴爾電腦）；左手也打不過本土的聯想、長城，宏?雖是國際品牌，卻一直在國際價位及本土價位的價格夾縫中生存。
在上海大型電腦賣場中，盒子上印著「acer明基電腦」就遠比宏?電腦曝光率高。
曾經擔任宏?品牌事業經理、現任明?電通副總經理的王文璨說，「明?掛上acer，本身就under value（被低估）。」
acer被低估的另一大原因，台灣自創品牌協會祕書長雷鋐亮一針見血地說，「宏?一造二造三造，加上內部分分合合的形象，多少讓這塊金字招牌蒙上陰影。」
自創品牌之路走了二十五年的施振榮，雖然無怨無悔，但遇上了PC的末路狂花，加上第二代爭相出頭，現在的施振榮也不得不重新思考，acer究竟是包袱，還是資產？
施振榮承認，過去宏?集團最大的迷思就是以多元化為主軸，造成山頭林立。「也許簡單專注，才是成為世界一流企業的必要手段，」施振榮說。
acer定於一尊，在企業經營上明顯出現瓶頸。如果就品牌效益來看，acer顯然得拆牌分家。
acer拿掉BenQ的產品線，更專精於電子化服務，才能比原來更值錢；BenQ專心做時尚科技產品，也能價值倍增。「單一專注是很重要的價值，」施振榮說。
雖然分家讓面子不好看，但是就品牌效益上來說，與其要一塊定位模糊的神主牌，不如變成三塊金字招牌。
德國雙B車馳名品牌帶來的乘數效果。法國的香水、義大利的時裝設計，都是多品牌形成品牌價值。
「台灣製的形象，靠一個acer絕對不夠，多一個BenQ，就多一分力量，」這是施振榮對品牌分家的另一層思考。
BenQ與acer分家，在品牌價值總和上，雖有魚幫水，水幫魚的效果，但是分家的恩恩怨怨，難免大打折扣，敏銳的經銷商劈頭第一句就問，「那以後宏?怎麼辦？」
三分天下 大局已定
以往外界對宏?都有「太子」說，當年被視為接班人的就是緯創資通董事長林憲銘，新宏?總經理王振堂被視為是「二當家」，明?總經理李焜耀被視為外系，根本排不上榜。
不過，在明?自創品牌當天，施振榮首度正式表達，未來泛宏?集團，「將以新宏?、緯創資通、明?電通三大事業體為主，」大宏?三分天下，大勢底定。
正式揭曉的結果，施振榮讓大家皆大歡喜。
三大接班人同時上場，各擁一片天。新宏?由原來負責品牌的王振堂接掌，有人認為他保守，施振榮說，不如說他是步步為營的開創者；緯創資通由林憲銘領軍，施振榮的評價是製造研發高手；明?集團則由李焜耀掌兵符，施振榮看好他投資未來的本事。
施振榮交班最直接的動作，就是未來將大幅降低宏?在明?與緯創的持股至20％以下，讓每個人都能走自己的路。
施振榮並發下豪語，「整個泛宏?集團三年內，營收要挑戰新台幣5000億元。」（註：目前為3090億元規模。）
不過重新定位的版圖，明顯可以看出，以李焜耀為首的明?集團，反而躍居泛宏?最大的支柱，1100億元規模，領先群雄，新宏?及緯創，營業額約900億元，這也是為什麼有人認為一山難容二虎，李焜耀必須自立門戶。
三分天下後的泛宏?，是否能相安無事？緯創與明?的生產線是否重疊？新宏?與緯創又如何攜手合作？過去的覆轍，似乎並未隨著分家消失。
不過當外界都集中焦點在三大接班人身上時，忽略了最大的轉折其實來自本尊施振榮。
施振榮在接受《遠見》雜誌專訪時，就說，「過去十年，我只成功了一半，我為品牌努力，有名卻沒有利，我在退休前這三年，我一定要名利雙收。」
施振榮以往有一個「123理論」，排名第一是客戶，第二是員工，第三是股東，但是看著金字招牌股價直直落，現在的施振榮，要的是股東權益。「我一定會照顧我自己，畢竟我是最大的股東，」他說。
繞了一大圈後，台灣的IT教父可以樂見自己的acer品牌分家，決定追求股東權益，這就是施振榮，永遠可以放下身段。
不過湯明哲認為，這是相當錯誤的示範，「哪有企業做不好，就一刀兩斷，二代說分家就分家？」
湯明哲認為，不管怎麼說，acer這個品牌，對泛宏?集團是有綜效的，因為他們同屬一個產業，拆牌各做各的，就像砍斷自己的手臂，沒有道理。最重要是，開出企業領導人指揮不動江山的惡例。
2001年12月，在濃濃的聖誕氣氛中，施振榮的泛宏?已完成接班布局，但是泛宏?集團的招牌真的能像「聖誕老人」一樣，成為世界上無法取代的品牌，歷久不衰？
品牌是由心志開創出來的
世界最大的品牌設計顧問公司朗濤（Landor）創始人華特．朗濤說，「產品由工廠製造而成，但是品牌卻是由心志開創出來的。」
台灣第一品牌acer分家，對於眾志成城的品牌可信度是一大考驗。
同時參與新acer與BenQ品牌設計的朗濤設計顧問公司駐台代表沈明德表示，最近世界企業設計潮流有一個趨勢，就是大企業開始學習謙卑，許多知名公司的logo都改成小寫，像著名的英國石油，新商標就是由大寫的BP變成小寫的bp。
就像大寫改小寫，世局總是分分合合。不過就品牌價值來說，就像明?BenQ強調的「Q（Quality）」一樣，企業的一條心、真誠的質感，企業經營的心志，永遠是品牌最重要的價值。
台灣第一電腦品牌分家，不管外界評價，讓出舞台，讓接班人安心上場在大舞台上貢獻，「我可以看到他們未來的成就，都會超過我，」施振榮說。
如何創造品牌
負責acer及BenQ品牌設計的朗濤（Landor）策略設計顧問公司，創造了世界最有價值的「可口可樂」品牌，歷久不墜。
工廠製造產品，人腦創造品牌。如何創造一個有效的品牌，朗濤創辦人駐台代表沈明德找出的法則，取一個易懂響亮的名字，比品牌設計更重要。
從可口可樂，到IBM，到華德狄士尼，到1998年日本長野冬季奧運；國內的長榮航空、統一企業，到裕隆汽車，朗濤評估企業品牌價值，有一套品牌CI（企業識別）經驗：
● 品牌評估第一步——差異化：定義品牌並使它有別於其他品牌，差異化給予品牌存在的理由。層次較低的差異化，是品牌式微的警訊。
● 品牌評估第二步——關聯性：如果品牌與消費者無關，或個別而言，不適合消費者，無法收攬消費者的心。
●品牌評估第三步——珍視程度：尊崇之道，可以瞭解消費者占有率。
● 品牌評估最重要的一步——品牌知識：指瞭解品牌和服務存在的目的，不單只是花錢在薄弱的構想上，否則買不到認同。（成章瑜整理）
