到上海居住後，許多小有積蓄的朋友到上海旅遊兼考察商務，他們常常劈頭第一句話就問，「在上海開店好不好賺？開什麼店好賺？」
就先聚焦到餐飲業。上海從1998年起，新西式餐飲風正式加溫，成為大眾主流餐飲之一。正如八年前不等，台灣格蘭西餅、克莉絲蒂、馬可波羅及旺旺公司投資的香提等西點麵包連鎖系統，一致投入上海市場，為上海人帶來了標準化西式糕點；台灣投資或經營的季諾、鬥牛士與必勝客，也為上海大眾帶來了標準化的西餐文化。
單打獨鬥的勝算有多少呢？至少你必須建立一套經營系統，運作品質能與其他餐飲系統匹敵，既存的餐飲經營體系從品牌經營、店面形態、食物生產、後勤機制、人員培訓管理甚至財務控管等方面，將上海餐飲業帶入一個系統競爭的年代。
《富爸爸，窮爸爸》作者清崎（Robert .T. Kiyosaki）的富爸爸，教他成為創業者致富的最重要關鍵就是，「建立或購買一個商業系統」。系統發揮的經營力量，促使加入者的困難度增加，成熟的系統拉高經營門檻，完成個人或個體戶難以達到的績效。
做台北前幾年流行過的
大陸西餐興盛約從1998年開始正式增溫。「過去十年的變化，還比不上近三年的變化，」中國必勝客營運總監羅維仁說，十三年前他們在北京東直門外大街的第一家店，九成都是外商或外國使節光顧，在貨幣不開放的時候，都使用外匯券消費，現在則幾乎都是大陸本地人來消費。
上海特別是全球餐飲聚焦投資的地點。生活條件接近、最快接收外來流行是主要原因。季諾、必勝客與鬥牛士的大陸總公司都設在上海。約三年前，鬥牛士上海分公司負責人林明宗本來是台北營業額最高的西門町店主管，他銜命前往新加坡、香港、北京、廣州及上海等地考察，到了上海住了三個月後覺得生活最能適應，市場也最有潛力，就毅然決然開始找店面，最後花了一年80萬元人民幣租金，租下了位於上海衡山路附近一間兩百多坪的老式洋房，開了第一家店，並把全家都接到上海居住。「北京太乾燥，全身都癢不能適應，在上海生活跟台北已經差不多，市場又比新加坡等地有開發潛力，」他說。
上海一千六百萬人口中，白領階層約占三百萬人，成為這些西式餐飲系統的主要消費客層。目前，上海已有兩家店的鬥牛士預計2002年成長到五家；2000年與2001年，必勝客店數增長速度加快，他們成立地產開發部門，結合同集團肯德基餐飲全中國五百家連鎖系統的開店經驗，在上海地區共預計增開十二家分店，將近全中國十年累積原有店數的四分之一；季諾今年第四季在上海也增開兩家，共有十三家。
這些系統的品牌形象首先加深消費者的認同及購買慾。上海週末傍晚，必勝客徐家匯旗艦店的美羅城廣場中與他們中山公園店的門口總排著一列人龍，許多上海人抱著嚐新的心態，看著「Pizza Hut」的紅色標誌，想追隨Pizza的流行想像。必勝客的碩大標誌，2001年在上海與蘇州就有十八個據點，全中國有五十二家分店，一個月光在上海就有三十多萬人光顧必勝客。包括季諾等這些西餐系統，都在餐廳建立可辨識的品牌標誌，因為上海缺乏強勢的西餐品牌連鎖，他們的知名度與日俱增。
上海的大眾流行餐飲文化比台北稍晚一波。就像八○年代台灣人抱著吃一種流行的心態，大嚼麥當勞漢堡一樣，Pizza也在上海此時邁入生命高峰。2001年兩度到上海旅遊與投資的美食作家及電台節目主持人韓良露觀察，「在上海餐飲不能拿台北最流行的餐廳去做，要做台北幾年前流行過的，」在衡山路吃遍大小餐廳的她說。例如台北兩、三年前的連鎖咖啡店熱，現在就在上海發燒，統一集團投資的星巴克咖啡（Starbuck）今年在上海開了超過六家，預計2002年能損益平衡。台灣丹提等咖啡連鎖也正虎視眈眈，準備進軍。
這些西餐系統的店面形態也加強了品牌效應。必勝客強調casual dining restaurant（休閒西餐）的概念，請來香港室內設計師設計旗艦店，標準的落地窗外，加上高級西餐廳的裝潢，比台北必勝客講究許多；大成集團投資的季諾則突顯義大利風情，在每家店以不同義大利主題做裝潢，例如淮海伊勢丹店以威尼斯為主題，有許多河道橋梁壁畫，吧台掛著從義大利帶回來的化裝舞會面具，廁所穿堂還有教堂式拱門圓頂。「我們賣的是義大利文化，」上海寰城季諾食品公司協理吳元雲直接了當地說。
胼手胝足建立系統
在大陸，他們的系統是胼手胝足逐年建立。1988年，羅維仁在台北接到美國總部的電話，利用一個週末，到北京考察，當時三十一歲的他就接下了北京必勝客總經理的工作。
食物生產的原料與設備是一大難題。必勝客沙拉吧有二、三十種生鮮原料，當時北京全部沒有，他們與北京農科院洽談，請他們提供新研究的多種生菜；當時北京的烤箱是用炭瓦斯生熱，常會有中斷火力的情況，讓Pizza烤箱無法運作，他們請美國的專家，特地來中國拜訪煤氣公司，瞭解煤氣成分，來研究改良機器；必勝客也把這邊麵粉送到美國化驗，以研究Pizza發酵粉的比例如何搭配。當時90％的食物原料都從國外進口，現在則進步到80％的原料都本地化。但他們的雪藏蛋糕，目前還是從澳洲進口。由於食材進口成本高，使他們獲利的壓力增大。
1994年季諾餐廳要做義大利提拉米蘇蛋糕，需要特殊的起司，大陸完全沒有生產，此種起司的冷藏保存期只有五天，運來的庫存成本又太高。牛肉則沒有切割規格與台灣相同的，請工廠加工，他們要求訂兩萬噸以上，且以現金付帳。
餐廳的硬體也缺乏配套供應。鬥牛士起初在上海開店時，找不到和台灣同規格的餐具與湯匙，就都由台灣幹部抱著幾十公斤的行李，從台灣運來。店內的燈光電線都是自己拉線架設。吳元雲也表示，他們一開始連可樂紙杯也找不到價格合理的供應商，他們一訂就要訂十萬或二十萬個，台灣則是一萬或五千個都可以生產，最後季諾加了單價，才訂了三萬個，「大陸生產紙杯就北中南三家，沒得商量的，」吳元雲表示。但現在情況已經好轉，由於麥當勞與一些西餐廳的興起，培養出較多合格與願意接受較少量訂單的供應商。吳元雲感嘆，「一個店有三四百種物料與食材，早期真是有太多辛酸。」
總體來說，餐飲系統的硬體部分，有經驗的經營者已經可以慢慢拼湊起品質與規模，但軟體特別是人才部分，則需要較長的訓練時間。
必勝客培養一名大陸幹部通常需要兩年的時間，並送他們出國去受訓。季諾1994年進上海，一直到近幾年才培養出本地的店經理。鬥牛士至今有約六名台籍幹部，由台灣人負責經營。
其中主要有吃帳問題。一名台籍高階主管每天仍分批走訪他們上海十多家分店，因為過去他們本地幹部有收帳不清楚的情形發生，「不然我幹嘛每天跑來跑去，」他指出，吃帳狀況防不勝防。
把台灣服務精神帶到上海
服務精神也需要特別培訓。鬥牛士美羅店經理任永康指出，大陸員工需要一個步驟一個步驟清楚說明，很多台灣習以為常的服務習慣，大陸員工都必須從頭教起。例如，有些員工遇到客人要求付帳時，不知如何處理，他就訓練員工說，結帳有兩種方式，一是引導客人到櫃檯結帳，一是在座位等候買單，結果有一位員工就照本宣科，跟客人說，「您有兩種付款方式……，」令客人十分錯愕。另外，西餐用刀叉的方式，也要培訓員工正確使用，以教育消費者。
必勝客引進如麥當勞大學的訓練系統，要求員工著正式制服，女性長髮侍者必須結髻，遇到顧客必須四十五度鞠躬。
耐心、關係、現金缺一不可
吳元雲表示，季諾從服務、採購及財務，都請台灣人員來協助兩、三個月密集訓練，把台灣的服務精神帶到上海。過去大陸餐廳是國營，侍者覺得自己與客人平起平坐，你拿糧票付帳，不特別需要有服務你的感覺，因此服務精神十分缺乏，一直到個體戶餐廳出現都還學習國營餐廳的作法。直到麥當勞與國外餐廳進駐，才有服務業的概念出現，因此麥當勞剛開店時，人潮排了兩、三圈，必須請保安分時段控制進店人數。
餐飲系統藉助組織的力量，把搭構好的上、中下、游資源整合複製，迅速擴張規模。
必勝客通常請他們地產開發部門，花一到兩年來研究開店位置、簽訂租約，一旦店址確定，兩個月就可裝潢完畢，人員進駐開店。申請開店法定手續也可因經驗簡化。季諾剛進上海時拿了近一年的臨時執照，「現在已經摸到訣竅，」吳元雲說，由於他們公關部門現在與政府主管人員熟識了，程序簡化也熟悉後，雖然同樣要蓋二十到五十個圖章，以前可能要辦一個半月才能申請新店執照，現在大約一星期就可以辦好。因麥當勞、肯德基開了外資獨資經營餐飲連鎖的先例，他們獲得以獨資形態經營。
然而台灣餐飲連鎖也面臨本地的潛在競爭。曾擔任大陸餐飲業經營顧問的吳元雲表示，大陸愈來愈多留學歸國的「海歸派」，他們很可能將國外看見的新概念餐廳引進本地，造成新的競爭。另外，擁有上游食品相關資源的國營事業，也可能學習複製台商或外商的經驗，搶進市場，而且他們最有能力探知並租到黃金店面。做為西餐連鎖的台商先趨，其實也應該有所準備。
至於該不該到上海開店，定位清晰十分重要。上海店面租金不便宜，通常黃金地段一年約需80萬元人民幣不等，租約且都五年或十年一簽，租金可能需先付清，例如鬥牛士徐家匯美羅店一年租金就要110萬元人民幣。開一家中大型餐廳一年約需200萬元人民幣以上成本，資金需求量不低。
除了資金決定經營區塊與規模之外，店面特色與餐飲特色一定要在連鎖餐飲之上，或是定位在小眾特殊族群，或是乾脆以低資本走普羅大眾路線，還要把後勤物料食材系統建立，健全財務控管，才有成功機會。正如台商之間流傳的教戰手則——中華人民共和國縮寫「PRC」一樣，無論耐性（patience）、關係（relationship）、現金（cash）缺一不可，都是建立競爭系統的利器。
