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台灣飛利浦轉型知識經濟

文 / 張玉文    
2001-11-01
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台灣飛利浦轉型知識經濟
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今年7月,當年在台灣飛利浦公司時曾經是最佳拍檔的羅益強和許祿寶,心情有點不一樣。就在7月份,當年他們在台灣飛利浦總裁(羅益強)和副總裁(許祿寶)任內向荷蘭總公司力爭許久才獲准設立的大鵬廠(生產高階彩色顯示器映像管),在成立七年之後,於今年7月底關廠了,供應大鵬廠零件的中壢偏向軛廠(DU)也將隨之結束,兩廠總共遣散約一千兩百名員工。

曲終人散。許祿寶認為,「春暖鴨先知,多國籍企業就是以全球眼光來全球布局,哪裡好就到哪裡去,這是自然的事。」不過,他仍忍不住說,「當然感傷。」他當年的一名老同事說,「這很可以理解,因為他在飛利浦做了那麼久,那些(工廠)都是他的baby。」

在飛利浦待了三十年之久的羅益強,卻表現得相當樂觀豁達。現年六十二歲、已於兩年前自飛利浦退休的羅益強用他一貫洪亮的聲音爽朗地說,「只要這些人到各處都能發揮,只要能有貢獻,就是正面的結果。」

春暖鴨先知

近年來,面臨全球大環境的變化,以及台灣產業環境的變化,國內最大外商、也是本土化最深的外商台灣飛利浦公司,這一、兩年來也持續摸索調整和轉型之道。目前,台灣飛利浦一手陸續縮編附加價值較低的製造業務,一手努力培養新的研發能力和高附加價值的生產。台灣飛利浦總裁澤文博(P. Zeven)說,台灣飛利浦和台灣一樣,要從勞力密集的產業,轉型為知識密集的業務。

身為全球性的企業,飛利浦靈敏嗅到全球和台灣產業環境的改變,收放之間,相當高明。資策會資訊市場情報中心(MIC)產業顧問兼硬體產業研究組組長王勝宏就稱讚飛利浦是「精明的商人,厲害的生意人」。例如,在去年市場景氣最好的時候,將被動元件部門以高價出售給國巨公司;在映像管逐漸被液晶顯示器取代之際,把映像管生產線移至生產成本較低的中國大陸。

台灣飛利浦就跟台灣本土企業一樣,在國內外產業環境變遷之際,尋求轉型和升級的方向,不同的是,台灣飛利浦身為多國籍企業的一環,很多規劃不只要靠自己,前提是必須爭取到總公司的同意和支持,此時更需要過去那種「化被動為主動」的積極精神。

台灣飛利浦這種「被動性」是所有多國籍企業旗下地區性組織的宿命,過去羅益強在台灣區副總裁和總裁任內,曾以積極的作為,相當程度扭轉了任憑總公司決定的宿命。羅益強過去考量台灣的競爭力和未來性,主動而積極地爭取新的業務,例如大鵬廠和東亞實驗室,甚至更早的挑戰日本戴明獎、日本國家品質獎。「你要證明你自己,不要坐在那裡等別人來,」羅益強說。

今年剛慶祝過來台三十五週年的台灣飛利浦,在近年來轉型的過程中,兩年來陸續關閉了台灣的三座工廠(竹北映像管廠,大鵬廠,中壢DU廠),目前還剩下三座(高雄半導體廠,中壢顯示器廠,大園燈具廠);8月份,飛利浦結束了台北的半導體研發中心(System Lab Taiwan,或稱系統實驗室),約有二十餘名研發人員,目前還有一個飛利浦台北實驗室(Philips Research East Asia-Taipei,飛利浦東亞研究實驗室在台北的據點),約有四十至五十名人員;台灣飛利浦的員工人數則從1997年一萬兩千六百人的高峰,降至去年的七千人,今年在映像管事業部分割出去與LG合併成立新公司之後,目前降至近四千五百人。

但在同時,台灣飛利浦的營業額也從二十年前的不滿100億元,成長到1997年的1300億元,去年更高達2040億元(見頁151表)。不過,在映像管事業部分割出去之後,明年台灣飛利浦的營業額勢必會降低。去年台灣飛利浦建元電子公司是台灣第三大製造業,台灣飛利浦電子工業公司是第十五大製造業,台灣飛利浦公司則是第三十八大服務業。

面臨中國大陸的競爭

但縮編的同時,台灣飛利浦也努力轉向知識密集的業務,包括加強研發能力,以及擴大對半導體廠的投資。1999年飛利浦總公司將全球電腦周邊設備事業總部移到中壢,目前中壢是飛利浦全球電腦顯示器的新產品開發、行銷決策中心;2000年在台北成立東亞實驗室(Philips Research East Asia),是飛利浦在全球第六座、亞太地區第一座研究實驗室,目前成果最豐碩的語音辨識技術已取得至少十五項專利。

另外,飛利浦全球營業額最大、技術最領先的半導體封裝測試廠——高雄的台灣飛利浦建元電子,有一項為期四年、總投資額新台幣130~140億元的擴廠計畫,目前雖因全球半導體產業低迷而暫緩,但並未取消。澤文博信心滿滿地說,未來二十年高雄廠仍會是飛利浦集團裡最有競爭力的封裝測試廠。

不過,研發和半導體封裝測試也是飛利浦近年在中國大陸加強投資的項目,目前台灣雖仍保有優勢,但長遠來看,未來將面臨中國大陸的競爭。研發方面,東亞實驗室的三個據點,除了台北就是上海和西安;蘇州的封裝測試廠已經破土,目前因不景氣而暫緩動工,但澤文博表示,這個建廠計畫並未取消。

台灣飛利浦轉型的兩個方向——加強研發和高附加價值製造,其實是配合台灣產業環境變遷的結果。

身為全球性的企業,飛利浦靈敏嗅到全球和台灣產業環境的改變,飛利浦的映像管業務在台灣的消長,最能反映飛利浦因應台灣產業環境變遷的靈活和精明。

早在飛利浦尚未決定與LG合併成立新公司時,就感受到台灣顯示器廠商因為國內成本上揚而逐步外移,尤其是移到中國大陸,因此規劃了一個兩年計畫,陸續將竹北映像管廠生產線移轉到中國大陸的南京華飛廠,也從竹北廠派人前往南京協助設立生產線。南京華飛廠是飛利浦和中國大陸的合資企業,原先是以生產電視用映像管為主,接收竹北廠的生產線後,顯示器用的映像管產能增加一倍以上。

MIC分析師陳人豪說,企業為了永續經營,勢必要持續降低成本,飛利浦結束在台灣的映像管製造,是產業必然的趨勢。

MIC統計,去年台灣廠商生產的顯示器約有58%是在大陸生產,預估今年會提高到60%以上。「台商都去了,外商為什麼不去?」一名MIC產業顧問反問。

去年,飛利浦更進一步決定,把映像管部門畫分出來,與韓國LG旗下的映像管部門合併成立新公司LG.Philips Displays。新公司在今年7月2日正式成立,合併後躍居全球最大映像管供應商。飛利浦和LG各持股50%,總裁由飛利浦的人出任。新公司的總部設在香港,全球有三萬六千名員工(其中約兩萬三千人原屬飛利浦),在十四國有三十四座工廠;在台灣的部分,大鵬廠、中壢DU廠、竹北電子玻璃廠都被畫入這家新公司。宣布合併之後,LG.Philips Displays全面檢討,整併重疊的單位,約有一千名員工的大鵬廠和兩百名員工的中壢DU廠就是因此而關閉的。

許祿寶說,飛利浦和LG成立LG.Philips Displays,是因為他們看出LCD(液晶顯示器)將取代映像管,映像管的技術將會過時,「你看他看得多好。」

瞭解自己的能耐

台灣飛利浦身為全球性企業的一分子,能扮演什麼角色,有操之於人(總公司)的部分,也可以有操之在己的部分。「操之在己」的部分,也就是讓總公司瞭解自己有什麼能耐,並且主動爭取新的業務;在過去,羅益強在這方面非常積極,但有些人認為,目前台灣飛利浦在這方面,表現得似乎不如過去積極。

早在1990年代初期,羅益強就帶領台灣飛利浦開始思索未來,討論「Vision 2000」的規劃,這幾年台灣飛利浦所做的轉型努力,基本上都是以「Vision 2000」為藍本。

也是因為羅益強不斷為台灣找尋新的出路,所以台灣飛利浦持續成長。一名現任職於科技服務業的飛利浦離職主管回憶,1990年代初期,飛利浦總公司曾因為現金流量管理不佳而大裁員時,全球只有台灣飛利浦還在加人,因為「他(羅益強)有本事讓台灣的產值和生產力一直往上衝。」

但羅益強之後的台灣飛利浦,似乎不如過去積極。一名曾擔任飛利浦高階主管的人士認為,目前所做的,都是把「Vision 2000」的基礎盡量發揮放大,幾乎沒有什麼新東西。

台灣飛利浦的營收則由1990年的350億元,成長到1999年1510億元,2000年2040億元。

當然,持平地說,台灣飛利浦身為飛利浦全球中的一環,在目前的大環境下,也有身不由己的無奈。早在1996年羅益強調升荷蘭總公司之後,飛利浦全球組織調整,各地的事業部都直屬於該事業部的全球總部,地區性的組織NO(National Organization)發言權大為降低。再加上今年全球科技產業不景氣,飛利浦荷蘭總公司今年以來嚴重虧損,正面臨力挽狂瀾的關鍵時刻。一名飛利浦的主管說,在這樣全球市場和產業能見度很低的此刻,要台灣飛利浦為未來確定方向和定位,很難著力。

至於操之於人(總公司)的部分,有時候再怎麼努力爭取也只是惘然。1995年成立,到1997年結束,台灣飛利浦曇花一現的多媒體軟體事業部(Multimedia Software Division)就是一個例子。

1990年代上半,飛利浦總公司認真研究跨足多媒體領域,當時曾花了100多萬美元在亞太地區進行一項完整而深入的研究,厚厚的研究結果出爐,結論是「可行」。當時正好羅益強希望提高台灣飛利浦軟體業務的比重,所以非常積極地執行,他透過獵人頭公司找到了前任台視總經理王家驊來主持這個部門。當時亞太的日本、香港等多個國家都在推動,但因為羅益強的積極,所以台灣跑得最快,這個新部門便成為飛利浦在全球第一個也是唯一一個多媒體的部門。

王家驊當時並不認識羅益強,也不知他是否是認真的,但是對那份厚厚的三本研究報告印象深刻,而他和羅益強談過之後,也被他的使命感和對這個新事業的高度支持所打動,所以就答應擔任台灣飛利浦副總裁兼多媒體軟體事業部的總經理。

王家驊從無到有打造這個部門。從他一個人到建立一個擁有一百多人的部門,同時積極規劃了許多業務,包括取得北部地區三家有線電視執照,進度最快的基隆地區,一切就緒,測試完成,就連敦親睦鄰的活動都辦了幾場;取得媒體園區執照(當時有十一家申請,只有四家取得執照);還有幼教光碟,樣品都完成了。當時他們甚至考慮收購國內某家港資的有線電視,而且已經開始談了。

天時地利人和都俱全,但就是總公司一句反對,所有的努力便嘎然而止。

目前擔任國民大會公關室主任的王家驊回憶,當年為了爭取荷蘭總公司的支持,羅益強安排他赴荷蘭報告,他去了幾次,反應都不錯,可是後來還是因為總公司認為飛利浦對軟體不瞭解,沒有這方面的人才,所以最後還是反對。

多媒體軟體部門在1997年結束,業務(包括那些執照)都賣掉了,王家驊也在那年6月離開台灣飛利浦。「當時真是非常遺憾,因為我們大家費了這麼大的工夫,都很想做事,」王家驊不勝唏噓地說。

羅益強在這個新部門結束的前一年被調升到荷蘭總公司擔任副總裁,「如果羅先生還在,他一定還會極力爭取的,」王家驊很感念羅益強當年一直不變地支持。

過去的台灣飛利浦之所以能夠主動爭取新的業務,關鍵人物就是行事積極進取、眼光前瞻的羅益強。

羅益強創造台灣飛利浦的價值

羅益強總是極力向總公司爭取台灣的機會,往往能扭轉地區性組織的被動性,創造台灣飛利浦的價值。從1985年台灣飛利浦向總公司爭取同意挑戰戴明獎,1991年獲得戴明獎的殊榮,到1997年獲得日本國家品質獎,羅益強是靈魂人物,他在這段期間擔任台灣飛利浦的副總裁和總裁,許祿寶則是和他搭配得很好的副手。這段期間台灣飛利浦足足成長了十倍,1985年營業額130多億元、員工六千多人,到1997年營業額1300億元、員工一萬兩千六百人,而且成為飛利浦成長最快、獲利最高的海外子公司。「1991到1996年是台灣飛利浦的全盛時期,」曾任職於台灣飛利浦的華新科技公司資深副總經理陳春貴說。

1997年挑戰日本國家品質獎,也是當時尚在台灣飛利浦的許祿寶硬著頭皮堅持繼續挑戰該獎項。

台灣飛利浦挑戰戴明獎,等於是歐洲籍的跨國企業要去學習日本那一套,這對荷蘭總公司來說,是很難接受的事。當時任職於飛利浦竹北廠、現任戴恩經營管理顧問公司總經理杜茂雄回憶,當時羅益強跟總公司說,如果挑戰失敗,就把他換掉,「他(羅益強)是提著頭去爭取來的,」杜茂雄笑著說。

台灣的員工也不確定羅益強是不是認真的,杜茂雄就是其中之一。羅益強決定挑戰戴明獎,找上杜茂雄協助推廣品質。一直在竹北廠的杜茂雄跟原先在高雄廠的羅益強並不熟,沒把握羅益強會推多久,「當時大家都有疑慮,我也一樣,」杜茂雄回憶。再加上家人都在竹北,所以,他不敢答應羅益強待在台北,寧可每天花五個小時從竹北坐車到台北的公司。杜茂雄覺得,好的公司才讓員工有機會學習,公司花錢請日本顧問來教他們,是很好的收穫,「辛苦五小時,享受八小時,划得來。」

經過長達六年的努力,台灣飛利浦在1991年成功贏得戴明獎,荷蘭總公司的總裁也來出席領獎。

定期舉行「總裁問診」

羅益強的積極,使得他成為一個勇於任事的人。他以前曾一年兩次定期舉行「總裁問診」,到各事業部看他們如何經營組織,每次問診為期一週,十年來二十次,羅益強從未缺席過,非常投入。他也曾經下去「救」過很多工廠,像是竹北的玻璃廠和映像管廠;去年賣給國巨的飛元也是一例,1990年代初期羅益強因為飛元虧損而多次造訪,和他們一起檢討,研究改進之道,並為飛元積極向總公司爭取經費。杜茂雄說,這都是因為羅益強願意扛起來,否則一般外商都是虧損就關廠,何必花那麼多精神去救,「這都是看他的『良心』,因為一關廠,就是幾百個人、甚至上千人要失業。」

羅益強雖然做事很認真,要求很嚴格,但他也是一個很照顧員工的主管。陳春貴當年在台北修碩士學位,畢業前夕南下高雄廠應徵工作,主試官就是羅益強。面談結束後他離開辦公室,羅益強的秘書追出來,原來是羅益強要幫他出食宿和交通費用。當時他還沒有畢業,而且要等到三個月後才會到飛利浦工作,「他(羅益強)這樣對我,把一個人綁死就是用這種方法,」陳春貴說,他對於將近二十年前的面談往事,記憶猶新。

無論退休前後,羅益強總是閒不下來,一名羅益強的老同事為他下了一個註解,「他一直在創造自己的價值。」1999年因為心臟病突發而退休的羅益強,現在仍然繼續創造他的價值。他四處演講,也到大學開課,他的老母親笑著抱怨他在家裡的書桌比以前更亂,堆滿了資料。但羅益強認為這麼忙是為了「分享我的經驗」。據瞭解,在他健康情況穩定之後,飛利浦荷蘭總公司還是希望他能回去,但一直在他背後堅定支持的兩名女性——他的母親和妻子都很反對,羅益強也想多花一些時間進行深度旅遊,所以並不打算重回職場。

在台灣飛利浦轉型培養研發能力的過程中,已經逐漸累積了一些成果,但也有一些困難待克服。

重要成果之一是,台北的東亞研究實驗室所開發的語音辨識技術,連續兩年在國內參賽得到第一名。而且也申請到政府的業界科技專案,由政府補助4000萬元,飛利浦自籌8000萬元,目前已經進行到第二年,迄今已申請到十五項專利。

但在培養研發能力的過程中,有一些在過去以製造為主時較少碰到的困難待克服,這是台灣飛利浦在培養研發能力必須接受的挑戰。從大環境來看,台灣很多政經環境其實已不利外商發展;而就研發環境來看,台灣飛利浦首先碰到的困難就是,如何說服總公司,台灣已經有能力從製造升級到研發;接下來還必須面臨如何與本地廠商競爭人才的問題。

一名飛利浦已離職的中階主管,數年前曾參與台灣飛利浦向總公司爭取某高科技投資案來台灣,最後功敗垂成。這名人士回憶,這些年來,台灣整體政經環境一直沒有大幅改善,許多法令、政策仍待修改,例如對外商影響很大的外匯相關規定,尤其最重要的是兩岸關係,「大陸已經成為一個主要市場,外商都要去,政府卻沒有鬆綁兩岸關係,單以三通來說,台北飛上海要一天,外商自然覺得非常不方便,」這名人士無奈地說。

就研發環境來看,台灣還需要時間向總公司證明實力。在飛利浦的組織架構裡,研究實驗室獨立於各事業部之外,從事技術的研發,而各事業部內部也會有研發單位,從事產品的研發。前飛利浦東亞實驗室總裁、現任工研院電通所所長林寶樹說,研發需要時間累積,通常要四、五年才見真章,甚至十年,但東亞實驗室只有三年,「人家不信任你,事業單位就不信任你。」

優秀人才外調大陸

不過林寶樹認為,東亞實驗室的專利水準品質不輸其他幾個歷史較久的研究實驗室,只是因為成立時間還不到三年,所以在成就和貢獻度方面還不及其他成立甚至已有二十年的研究實驗室。

目前,飛利浦的東亞研究實驗室有三個據點,包括台北、上海、西安,各有不同的研究領域。台北實驗室從第一年的二十個人申請了五個專利,到今年第三年,四十五人申請了三十九個專利,今年4月才離開飛利浦的林寶樹覺得進展得很好。

不過,台灣發展研發,來自大陸的競爭不容忽視。以不久前關閉的半導體研發中心為例,這個中心屬於飛利浦半導體事業部,與東亞研究實驗室無關。澤文博解釋這個中心之所以關閉,是因為過去做的產品太一般性,關閉之後重新安排部分研發人員,要專注做一些主流產品所需的IC(積體電路),例如電視、顯示器等產品的IC。

但據瞭解,這個中心之所以結束,還有另一個原因,是因為有部分很重要的人員被調往大陸,影響到台灣的發展。由於大陸的市場很大,外商都很看好,所以都派最優秀的人才去大陸,飛利浦也一樣,一名知情人士指出,「以前都派二軍去,現在都派一軍去,否則怎麼跟別人競爭。」

飛利浦面對的另一個問題是,還得與本地公司競爭人才。林寶樹就說,在台灣很難找研發人才,因為股票的因素,飛利浦很難跟台灣本地公司競爭。

台灣飛利浦的IC設計服務中心發展歷程,可說是在台灣發展研發時碰到的各種問題的縮影,主要的癥結在於,總公司和中心內部對這個中心的定位看法不同,造成研發水準提升上的瓶頸。

1980年代中期,羅益強剛從建元廠總經理升任台灣區副總裁,他看出IC設計是未來的發展趨勢,於是「無中生有」地在台北成立了IC設計服務中心(Consumer IC Taiwan,後來經過多次改名)。一名曾擔任該中心主管的某IC設計公司高階主管指出,說是無中生有,是因為這個單位並非飛利浦半導體事業部全球總部所設立,而是台北自己要做的,是羅益強說服總公司成立的。

一開始這個中心並沒有自己的產品,而是與飛利浦在瑞士的一個單位合作,替他們做「服務」,也就是瑞士做前端的設計,台北這邊替他們做後段的布局和線路設計,是比較「低階」的設計工作。「瑞士那邊是研究生,我們是小學生,」一名曾在這個中心工作十年的人士形容。

羅益強對這個單位寄予厚望,所以非常重視。草創初期,每一個前來應徵的工程師,羅益強以副總裁之尊一一親自面談。而且,他每個月都會定期檢討這個中心的工作,一直到他從飛利浦半導體事業部在北美的一個單位找來一名美國人來台擔任中心總經理為止;在一個全公司員工上萬人的大組織裡,羅益強對於這個二十至三十人的小小單位如此關注,可見他重視的程度。

這個IC設計服務中心在和瑞士的合作中慢慢「練功」,到了1989年底,羅益強想轉型擁有自己的產品,不再只是替別人代工後段的設計,而中心的成員也很希望繼續做更先進的產品,而且可以進步到定義產品、制定產品規格。問題是,荷蘭總公司並不支持。

曾與台北合作的瑞士那個單位,後來在總公司的支持下,成功地轉型設計手機用的晶片,成績很不錯,但台北卻是想轉型升級卻不成,現在又回到一開始那個「後段」設計的定位。一名離職工程師覺得很吃味,他說,飛利浦在歐洲已經有好幾個研發團隊運作得不錯,何必再到其他地方設立新團隊,所以對台北的定位就是做後段的設計工作,如果以這個定位來看,台北這個中心算是成功。

IC設計服務中心許多人員後來離開飛利浦自行創業,這樣的IC設計公司,在台北就有好幾家,他們多半與台灣飛利浦維持相當良好的關係,甚至還有業務往來。其中一名離職創業的IC設計公司總經理說,當時出來創業是因為認清了總公司並不期望台灣本地的工程師一步步提升,「大家到了這個門檻,必須有所選擇,既然公司不支持我們轉(型),我們大家只好到外面各自轉。」

雖然自行創業很辛苦,讓他絕不想再來一次,但他很自豪地說,「我們出來做的都是高階產品,跟台灣飛利浦沒有衝突,而是與荷蘭飛利浦的產品有衝突。」

為台灣培養人才

IC設計服務中心的定位始終無法跳脫總公司設定的範圍,但仍不能抹滅羅益強眼光的前瞻,甚至台灣半導體產業有今天的局面,羅益強和台灣飛利浦都有一份功勞。三十二年前,羅益強進入建元廠工作,建元廠是台灣封裝測試的元老廠,國內封裝測試業裡有很多出身自建元廠的人;羅益強在建元廠十餘年,一路從工程師升到總經理。1987年台灣積體電路公司籌設時,國內半導體業的基礎薄弱,國內廠商都不敢投資,當時擔任台灣飛利浦副總裁的羅益強努力向荷蘭總公司爭取投資,成為台積電的最大股東,持股約30%;當時沒有人想到台積電後來會成為全球晶圓代工業的龍頭,也是飛利浦的「金雞母」。順著產業附加價值鏈往上走,羅益強看到未來的重點在IC設計,他在台灣飛利浦的努力雖然不算很成功,但還是為台灣的IC設計業培養了一些人才。

羅益強積極培養台灣飛利浦的能力,台灣飛利浦為台灣的產業界培養了許多人才。一名國巨公司高階主管開玩笑說,建元廠所在的楠梓加工出口區,大概有一半的人是出自飛利浦。一名曾在飛利浦工作五年的資訊服務業主管則說,飛利浦為台灣經濟培養了太多人才,簡直就是「飛利浦大學」,這是飛利浦對台灣最大的貢獻。

對於台灣飛利浦陸續關廠的動作,許多前飛利浦人都頗能坦然以對,杜茂雄的心態頗具代表性,他說,「離開之後沒什麼不好,累積經驗移轉給台灣的企業。」

許多離開飛利浦的人似乎都跟羅益強一樣,持續創造自己的價值,就像羅益強提出的問題,「你要當社會的資產還是負債?」

例如,杜茂雄離開飛利浦之後,大可好好享受生活,但他創立了戴恩經營管理顧問公司,協助企業改善經營管理的績效。當年杜茂雄參與飛利浦提升品質活動多年,並曾擔任台灣飛利浦品質文教基金會執行長、全面改善中心首席顧問,現在他透過中華民國品質協會,聯合企業界的有心人,結合企業實務經驗、學校裡的管理理論、統計學上的工具,希望提升台灣在經營層次的管理技術,以免在台商將「低階」的管理技術如ISO帶到大陸之後,台灣會喪失競爭力。

承接了飛利浦被動元件部門的國巨公司,目前負責行銷的副總經理王寶源也是出身飛利浦,而在國巨的大社廠裡,也很容易找到在購併之前就從飛利浦來到國巨的研發人員。國巨副董事長兼執行長陳泰銘曾說過,飛利浦因為本土化的關係,所以長期累積了一些本土的國際化人才。

還有一些台灣飛利浦的退休人員,到大陸去協助飛利浦在當地設廠,例如南京華飛廠的總經理就來自竹北廠;也有人轉而效力台商,在蘇州、南京、東莞等台商聚集處,不難看到前飛利浦人的身影。

飛利浦經驗,讓這些人才學到很多,包括管理的知識、產品的知識、品質的觀念、產品的流程等等,散播到台灣產業界的不同角落。正如林寶樹所說的,「創造一大堆種子,對台灣仍有貢獻。」

本文出自 2001 / 11 月號

第185期遠見雜誌

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