叱吒風雲的馬雲，對失敗的警覺性無以復加，他像個老太婆一樣的反覆強調：「失敗的原因都差不多，就是那四、五個很愚蠢的決定。但是每個人都認為，那個錯誤是別人會犯的，我不可能會犯？但是，實際上，你一定會犯，即使提醒過你，你還是會犯。」
對於高層而言，發現這些陷阱已經很困難了，而避開它們更加困難。儘管如此，在麥肯錫的研究中，還是有一家幸運兒。這是一家生產防風雨服裝和其他應用塗層織物的公司，麥肯錫採訪了它的負責人，馬克·漢密爾頓。接下來是一些總結：
1. 清晰的目標
與員工溝通時，你是否提供了足夠清晰的目標？這個目標是夠與團隊的能力相匹配？它在哪裡可以發揮最大價值？
哈密爾頓和他的團隊認為，改革執行過程，比盲目地改革產品，要重要的多。因此，他在所有公司的會議上都談到了流程創新，並帶領整個組織堅定地支援它。這種一致性幫助每個人理解公司的目標，甚至對它感到興奮。
2. 你能從員工的角度考慮問題嗎？
據我們所知，最好的執行官，會牢牢記住他們當下屬時的感受。這樣，他們就會從員工的視角理解，自己給他們造成了怎樣的影響。
漢密爾頓說，「記住你在戰壕裡當小兵的那些日子。如果有人讓你做一些連他自己都沒考慮清楚的事，這對你有多大意義？你能有多堅定？」
3. 你是否有一套預警系統？
當上級的策略與下級的執行程度嚴重不符的時候，能夠及時察覺？
好的管理者，應該像防毒軟體一樣，及時發現系統的問題。在漢密爾頓看來，高階管理人員有責任識別和清除阻礙工作完成的系統性障礙。
定期審計、衡量市場營銷、銷售和採購等部分的協調性和流程的有效性，可以幫助管理人員發現這些影響員工工作的痛點。
4. 給員工提供恰當的目標感和價值感
有人覺得，漢密爾頓的公司經營得好，是因為市場大環境有利於公司的發展。但麥肯錫相信，即使在經濟不景氣的時候，高層主管們也能為員工提供恰當的目標感和價值感，進而挽救整個企業。
想想2000年，施樂新任命的執行長安妮·穆爾卡希面臨的情況，當時公司瀕臨破產。她拒絕了顧問們提出的申請破產的建議，因為它會給一線員工發出令人沮喪的訊號。她說：「我要做的是，讓我們的員工相信我們正處於一場可以獲勝的戰爭中。」她是對的，她的信念幫助施樂度過了四年艱苦的奮鬥，最終取得了成功。
做為一名高層主管，你已經站在一覽眾山的位置，你的高度決定了企業的高度。但每一個目標，都需要積小步以致千里。你將激勵你的員工完成這個過程，一路上，你會和你的員工一樣，獲得作為一個領導者的工作意義和價值感。
（原文刊載於《台灣商務平台》；本文獲授權轉載；內容僅反映作者觀點，不代表本社立場。）
