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減少決策危機

2001-10-01
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減少決策危機
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根據我的研究,在人生的過程中,大決策通常不超過二十個。這些決策所帶來的轉折,就組成了整個人生的軌跡。不同的選擇就是不同的際遇,我們不可能預知每個方向的未來,但至少能在抉擇時改善決策模式,以降低危機發生的風險。

最近美國有項研究,把前一百名富豪的決策過程與一般人相比較,結果發現兩者確實在決策速度、品質及準確度上有明顯分別,可見成功並非倖致。比較起來,成功者的決策模式是「快、好、準」,而失敗者的決策模式,常常是又慢、又壞、又不準。而成功的決策模式,重點包括了:

思慮周詳,當機立斷

時間性。當有件事需要決策時,第一個應該先想到時間性,亦即這件事要在多少時間以內做出決定?一般人做決策時,往往只看問題本身,對時間性渾然不覺,這是很大的錯誤觀念。因為過了某個時間點之後,就算做了決策也無關緊要。機會之窗不會永遠敞開,你必須在窗口還在時做出決定,否則等機會消逝之後,這個選擇也不再存在了。成功者的決策模式其實和一般人是不一樣的,因為他們有時間觀念,才抓得住機會。也許一輩子裡,人家就抓對了那麼一次,卻因此翻了身,從此躍上成功之路。

中國人說「當機立斷」,就是指時間性。好的決策者對時間很有警覺,壞的決策者卻拖拖拉拉,什麼事都壓在手上,結果什麼事都做不了,讓很多好機會白白跑掉。比爾蓋茲(B. Gates)要求部屬,在每個請他裁奪的案子上,第一點就註明要在多少時間內做決定,是三個月、三天還是立刻?沒寫的話,秘書會自動退件。美國理財專家華倫.巴菲特(W. Buffet)把所有投資案的決策時間都記在一個小本子上,這也很值得參考,因為事情一多一忙,有時會忘記個別事情的決定期限。

成功決策的第二步,是決策品質的好與準。每個決策都可以有很多種變化(variation)。

很多人在決策時只看到一種變化,只想到一種處理方式,然後就針對這一種來決策。可是如果是好的決策者,第一個會想到有多少選擇方案。

比如說,有人來找我做他們公司的董事長,因為我可以為他們公司帶來新發展。壞的決策者通常只會考慮要不要接受,如果實在抽不出時間,就予以拒絕。好的決策者則會思考:除了出任董事長之外,雙方還有沒有其他的合作方式?如果不擔任董事長一職,而是只擔任顧問,儘管薪水少一點,時間上卻比較可以應付得來,這樣就還是可以抓住這個機會了。換言之,好的決策者不會局限在既有的框架裡,會把所有可能的方案都思慮周詳,再從中找出對他最有利的選擇。

第三步,做每個決策都必須蒐集資料,而蒐集資料是門大學問。有人決策時用了錯誤的資料,或想的與現實完全脫節,那如何能做出正確的決策?每個決策都應該有正反兩面意見,好處有多少?壞處有多少?必須一一列明,才能掌握全局。但在詳列正反意見之前,必須先蒐集相關資料。

在處理資料時,好的決策者有三招:Q(qualification,審核)、V(validation,可信)、V(verification,查證)。

第一招是qualification,每個資料到手後均先審視其品質,究竟是嚴謹的研究,抑或只是道聽途說或自行臆測?甚至也許是別家公司的研究資料?這些都要問清楚。第二招是validation,確認資料是否有可信度,有沒有可靠的根據?有沒有和你的理解矛盾或與事實衝突之處?第三招是verification,當資料的品質與可信度都有問題時,我們最重要的是查證。你可以直接詢問對方,要他解答疑點,也可以找其他管道查證。

減少人為錯誤

第四步則是減少決策的人為錯誤。一般人最常犯的人為錯誤是主觀,當你主觀上已經傾向贊同時,往往只會去蒐集正面的資料,對反面資料視而不見。因為你打心底就是盼望能成功賺大錢,白天也想這個,晚上也想這個,最後就不會想到去蒐集反面資料來潑自己冷水。要去除這種人為錯誤,可以在決策做好後,找幾個沒有利害關係的好朋友來聊聊。朋友旁觀者清,你是當局者迷,他們可以把你有意無意忽略掉的問題點出來,提醒你看看你不想看的部分,因而平衡了你的偏見。朋友也許是這方面的專家,也許對此一竅不通,但無所謂,他們提出的看法和質問,常常都能有相當的啟發。和朋友談過以後,決策也常會做出調整。

所以人家說,孤獨的人決策錯誤比較多。這就像交女友要帶給父母看看一樣,因為熱戀時你只看到優點,父母親人生經驗比較豐富,可以站在旁觀者的立場提供另一種觀點。當他們說,「這個女孩不錯,但是……」,這個「但是……」就是防止人為錯誤的重要一環。因此,好的決策者都必須有一些智囊來對他們說「但是……」,他們不一定幫他做事,最好是彼此沒有利害關係的單純好友,而他們所提出的不同或另類觀點,有時就能在最後關頭挽救了一個錯誤的決策。

有的人衝動莽撞,有的人個性龜毛,有的人剛愎自用,有的人大而化之。每個人都有性格上的缺點,但只要掌握上述決策原則,建立正確的決策模式,便能有效減少人為錯誤,降低決策危機的發生機會。(本文由危機預防國際公司總裁邱強口述、張慧英整理)(專欄言論不代表本刊立場)

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