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管理高速成長的三大策略

文 / 張玉文    
2001-10-01
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管理高速成長的三大策略
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許多公司並沒有採用任何策略來管理公司,只是持續沿用公司成立初期時的作法。新公司剛成立時,發展順利,擁有一些專長和知識。一旦陷入困境,必須掙扎求生存,他們可能就會緊緊抓住原有的那些專長和知識。他們也可能會取得錯誤的知識,而且無法發展出應具備的能力。最後他們也許可以發展出許多新的專長和知識,不過為時已晚。

企業若要保持體質穩健,永續經營,關鍵在於穩定的成長。1998年的一項調查發現,年成長率超過10%的企業當中,約78%在公司成立六年後仍然存在。銷售額持平或衰退的公司中,只有27.5%的公司在成立六年後仍未倒閉。

有策略地成長

企業若要穩定成長,避免停滯不前,就必須學習如何擴張,拓展事業,延長擴張期,而且必須比競爭對手更迅速地累積新知識,並且在新產品和新市場上應用新知識。

經理人不能任由公司成長,不加管理。他們必須選擇一項計畫,好讓銷售額年年成長,而不只是零星出現短期的成長。好的成長計畫能夠規劃公司如何一步步地擴張。好的成長計畫處理的課題包括:公司打算追求的產品和市場組合;到某個時候公司希望達到什麼規模;最重要的是,足以支持公司擴張或多角化的技術知識(know-how)和組織架構。

這樣的計畫把重點放在公司內部,而不是把重點放在競爭對手可能採取什麼作法,或是哪一種技術變化可能會改變整個產業。成長計畫的設計目的,是為了在公司忙於應付外在挑戰時,讓公司更能夠掌握自己的命運。執行這類成長計畫,對新創公司而言比較容易,但已成立的公司也可能成功。公司的規模不應該影響成長計畫。各種規模的公司都需要一些制度和系統來創造、取得、分享知識。以位於聖荷西的一家電子商務服務公司Netigy為例。該公司只有六百五十名員工,但已經設置知識長(chief knowledge officer)的職位,而且該公司的知識管理系統容量足以供兩萬人使用。Netigy已經為成長的願景做好準備。

真正會影響成長計畫的因素,在於公司有哪些專長能力。經理人選擇的成長計畫,必須符合公司現有的、或者打算培養的知識,以及學習技巧、資產。根據研究文獻和我們本身對高成長企業的瞭解,可以得到一項結論:企業運用三種基本的策略來成長:擴張(scaling)、複製(duplication)、結晶(granulation)。不能說其中某一項策略是最好的的策略。到最後成長計畫可能不只採用一項策略。重要的是,成長計畫必須涵蓋組織學習、知識取得、知識轉移的各種原則。

擴張策略:擅長的事情就要多做一些

採用擴張策略,首先要有一個能夠結合產品、技術、和客戶的願景。這個願景是成長的基礎,只要外在環境並未大幅變動,這一點就不會改變。這個願景必須能反映公司致力於維持成長,願景應該簡短而清楚,而且必須讓所有員工都瞭解。計畫應該針對某項具體的產品、技術、和客戶群。

網景公司(Netscape)創辦人相信,網際網路將會徹底改變人們工作和互動的方式。他們的願景是建立軟體的基礎架構,好讓公司在網路化的新世界裡取得核心位置,並且讓公司在實驗各種新產品、技術、市場時,能夠善用網際網路。

公司若要擴張,就必須迅速執行公司的願景。正如網景公司創辦人之一的克拉克(J. Clark)所說,「自行車比賽的原則也可以應用在科技產業:迅速移動,持續向前,否則就會摔倒在地。一旦減速,就會摔出車道,撞上路旁的樹。」網景公司在兩年之間,從一個上網的基本瀏覽器,發展出企業客戶所用的較複雜的瀏覽器。網景公司維持成長動力的方法是,迅速推出各式各樣的伺服器新產品,然後打開企業內部網路(intranet)和外部網路(extranet)的新市場。接下來,網景又跨足電子商務,添加新的伺服器和應用軟體工具,並且設立Netcenter.com,這些全是在公司成立之後的四年內完成的。1998年秋天美國線上(America Online)收購網景時,網景的市價超過100億美元。

積極投資。採用擴張策略來成長的企業,以核心技術和產品為基礎來擴充產品的開發,擴大產品線,並且利用現有的行銷通路來接觸擁有類似需求的新客戶群,藉此提高行銷的密度。公司必須加強製造能力,擴充公司的資訊設備,例如,建立更大更好的資訊系統,並設立由總部集中控制的人力資源管理系統,以便迅速招募、訓練員工。

企業必須積極投資,往往必須在銷售額明顯開始成長之前就積極投資。網景公司大量投資以追求成長,因為他們明白,若不成長,他們面對的問題將會比過度投資還嚴重得多。結果網景成長了,而且成長的速度比他們原先預期的快得多。

專精化和標準化。快速成長的企業經常會將行政管理部門集中由中央控制,並且採取標準化的作法,例如財務和會計部門,以便處理日益增加的交易活動。最初,公司的的功能性架構很簡單,分為製造、行銷、銷售、產品開發、財務、會計等部門,各部門是分開的。隨著企業日漸成長,在以產品別或地區別而設置的各個部門裡,都自行設立上述這些功能性單位。因此後來變成由規模小的團隊各自專注在特定的客戶群,控制他們所需的資源。網景原本只有一個小型研發團隊,後來發展成瀏覽器和伺服器產品各有獨立的研發單位,再後來,電子商務工具和網站也有獨立的研發單位。

正確的人員組合。若要改進並利用現有的產品、流程、市場知識,重要的員工必須迅速學習和分享他們的深入想法和技術知識。網景創辦人之一安德森(M. Andreessen)和一群核心的程式設計師,在伊利諾大學研究摩賽克(Mosaic,網景公司航海家瀏覽器的前身)時,獲得極寶貴的設計經驗和豐富的市場知識。他們送出兩百萬套摩賽克,瞭解網際網路的世界可以如何運作,幾乎可以連接全球所有的電腦和資料庫。

但是,安德森和其他程式設計師雖然擁有許多應有的重要觀念和技術能力,卻沒有所需的資金、管理知識、或組織技巧。在網景成立之前數年創立視算科技公司(Silicon Graphics)的克拉克知道如何把一項技術轉化為商業上可行的事業,於是他成為吸引人才和資源的關鍵人物。

網景必須迅速學習。他們的客戶改變了,以前面對的是網際網路單一產品(瀏覽器)的精明用戶,後來則是比較保守的企業用戶,他們要的是非常穩定可靠的一系列產品。網景必須研究如何以更專業的方式來設計、測試、銷售、支援與公司關鍵業務有關的產品。

同時,網景還必須吸收許多新人才。克拉克引進曾做過網路瀏覽器的年輕程式設計師,也從電腦和通訊產業找來許多精明幹練的經理人、工程師、和銷售及行銷專家。網景延攬了美國高科技公司裡的許多知名人士,善用這些專家的知識來訓練其他比較沒有經驗的員工。

調整組織結構。若要讓員工分享知識,公司必須建立正確的組織結構、流程制度和企業文化。網景在成長的過程中,仍希望維持小型組織的創意和創新能力;在1996年下半年,網景重組產品部門,成立一些規模較小的部門。每一個部門負責某個特定的新產品或伺服器產品,並且直接向部門總經理報告。

這項安排有一些缺點:缺乏合作,重複相同的工作和錯誤,若透過集體腦力激盪,原本可以避免這些缺點。1997年,網景用爪哇(Java)程式語言重寫航海家/通訊家(Navigator/Communicator)瀏覽器失敗之後,巴克戴爾(Barksdale)決定讓各個部門直接向安德森報告。安德森擔任技術長(chief technology officer),從來沒有正式負責過任何一項產品。巴克戴爾的決定有效地將產品規劃的工作改為中央式集中管理,同時讓安德森有權取消研究計畫,並且督促瀏覽器和伺服器產品小組之間必須進一步和對方分享知識。

初期就應向客戶學習。網景向客戶學習,因而發現了企業內部網路的市場。瑞士一家大型銀行很早就開始採用網景的瀏覽器和伺服器技術,應用在該行內部的網路,員工使用網際網路的通訊協定,很容易就能分享資訊。網景很快就發現企業內部網路是一個新商機,並且擴大這個想法,開創了企業外部網路的商機。

網景也學習培養具有領導作用的使用者,讓他們試用產品的初期版本,迅速提供網景工程師一些回饋意見。網景在公司內部推行一些方案,以便找到把該公司技術應用在企業用戶市場的新方法。網景運用本身的技術來建置網景自己的企業外部網路,把網景的工程師、銷售人員、行銷和售後服務人員,跟獨立的軟體銷售商、內容供應商、網際網路服務供應商、和電腦製造商連結在一起。

複製策略:在新的地區採用相同的商業模式

複製策略和擴張策略一樣,從一開始,就要有一個能夠結合公司的產品、技術和客戶群的願景。但兩者不同的是,複製策略的願景必須要包括擴展其他地區市場的目標。宜家公司(IKEA)創辦人康培拉(I. Kamprad)的願景是進軍瑞典以外的市場,並且製造出一般社會大眾都能買得起的家具,讓全歐洲的家具產業平民化。要達成康培拉的願景,靠的是瑞典的設計能力,而且宜家在各個零售據點的布置,都能夠營造一種氣氛,呈現一種能夠吸引世界各地年輕人的生活方式。

在標準化和修改策略之間取得平衡。最典型的複製策略是把公司在創業方面的技術知識經過包裝整理,應用在新的地區,例如,設立海外子公司,或者授權他人加入企業連鎖系統。謹慎地調合標準化和修改策略之間的緊張關係,取得平衡。標準化指的是,讓各項流程制度和組織上的細節,儘量保持和母公司一樣的方式;而修改策略指的是,因應當地的需求而修改組織和流程制度。

在海外市場複製行銷活動很重要,但若要追求長期的成功,關鍵在於善加因應當地市場的情況進行調整和修改。在新的地區,企業也許會選擇用中央集中管理的方式來控制製造和行政部門。由總公司集中控制製造部門可以降低製造成本,但複製式的製造可以提高彈性。

複製成立的分公司或單位,在人力資源的實務運作上,應該採取和母公司類似的作法。企業在安排員工職位、訓練、和薪資等方面採取標準化的作法,當某個地區的工作量增加時,就可以輪調員工到不同的分公司,而不必雇用、訓練新人。在各地採行相同的人力資源政策,使得員工能夠提供各地客戶相同的服務,同時也能分享新的想法和經驗。

聘用有彈性、獨立的經理人。企業必須賦予經理人必要的獨立性,好讓他們在維持(複製)公司當初賴以成功之道的同時,也能因應各地市場的情況做調整,在兩者之間取得平衡。宜家公司在這方面做得相當成功,雖然該公司在各國和各區域的負責人多半是瑞典人,或是嫻熟瑞典語的人,但真正全球化的企業終究必須教育公司的經理人接受公司的作法和價值觀,宜家公司一直以來在美國和中國就是逐步採行這樣的作法。

複製公司基礎架構裡的關鍵部分。企業要拓展到新的地區,必須要有簡單的工作流程和各項規定制度,這些流程和制度必須規劃完善,好讓各種不同背景的員工都能適應。在擴張時,非正式的經驗分享往往並非最好的學習機制。相較於採用擴張策略的企業,採用複製策略的資深經理人對於各地區的員工招募和人資發展的掌控較低。採用複製策略來成長的企業,心須要將公司基礎架構的關鍵部分外部化,或是移轉出去。有些公司採用所有可以分享「黑盒子」的機制,所謂黑盒子,指的是一些關鍵的資料,這些資料的內容對於細節描述的程度不一,但都經過整理,員工隨時可以應用,這些資料採用的形式包括文字敘述、透過網路傳輸的工作手冊、或是錄影帶。

必須讓員工能夠隨時取得這些「黑盒子」,以協助全球各地的員工和經理人完成重要的工作。某一個黑盒子也許可以協助公司在一個新的市場上建立新的分公司。這個黑盒子裡可能裝了一些工作清單,列舉的內容包括:選擇公司地點;聘請法律顧問;挑選、訓練員工;布置店面;購買各種工作手冊。另一個黑盒子裡則有一些詳細的工作指導準則,說明如何在非上班時間服務客戶,或是如何設計店面維護計畫。

宜家公司就是採用「黑盒子」策略。宜家公司設立了一個歐洲展店小組,在瑞士、德國、法國、義大利、丹麥、挪威、奧地利設立分店,這個展店小組負責購地、招募員工、建立家具賣場,決定這些新賣場的布置方式。在新店開張之前的兩個月,一組負責第一年營運的「元年營運小組」人員進駐,展店小組則轉赴下一個開設新店的地區。元年營運小組接手主導一切,訓練員工,安排新店開張事宜,開始營運。接下來,宜家公司會成立一個負責當地全國所有運作的組織,負責營運。上述那個國際展店小組,也就是宜家公司的「知識特遣隊」,就是一個很理想的機制,能夠在新的分店累積技術知識,然後把這些知識再擴散接下來要成立的分店。

複製創業的知識。宜家公司也學習如何將創業知識轉化成「黑盒子」。該公司屬意設立新店面的地點,向來都位於市郊土地較便宜的地區。店面的設計很簡單實用,通常是兩層樓的建築,一樓是倉庫,二樓展示家具。宜家公司的產品、目錄格式、商標的用法都已標準化(不過在挪威,商標用的是紅白兩色,而不是標準的藍色和黃色),員工的招募和訓練也都標準化。掌握創業知識的就是國際展店小組。

宜家公司也採用「努力實踐」的方式來複製公司的願景。各地區的員工努力研究工作手冊,參加訓練課程,以便學習如何完成某些工作。康培拉就像是戰地總司令,向新員工說明公司的願景,拜訪新的分店,記錄各店的營運狀況,直接和員工討論各項流程和改進之道。如此專注於細節,可以讓這個黑盒子融入各地區員工日常的工作當中。如此一來,員工就能以這個黑盒子為基礎,來規劃更新、更好的解決方案。

瞭解策略的極限。如果以為「黑盒子」策略放諸四海皆準,那就太天真了。客戶的品味和員工的背景非常多元化,無法只用一套流程和計畫來應付於所有的情況。宜家公司在1986年擴展到美國時,發現美國消費者和歐洲消費者的品味和購物習慣略有不同,但卻是很重要的差異。美國消費者需要書架,而非電視架。歐洲製的床單不適合美國的床。對美國人而言,歐洲的杯子、盤子和抽屜都太小了。

而且,黑盒子可能無法察覺新的需求。採用複製策略來成長的企業必須要能夠迅速學習,修正不符需要的工作程序和產品,並且讓設計這些程序和產品的人瞭解新的需求。高速成長的新公司在跨足競爭激烈的海外市場時,這一點特別重要。資深主管和中央集權式的管理制度都必須要有足夠的開放性和彈性,以便視需要修改原先母公司實施得很成功的作法。

宜家公司一開始在美國的發展很緩慢,但他們學得很快。現在,該公司根據美國消費者的品味而修改了三分之一的產品設計。宜家公司結合黑盒子策略和在地學習,結果改進了業務複製策略,並且在許多市場上長期保持競爭力。

結晶策略(granulation):選擇性地讓某些業務部門成長

擴張策略和複製策略都有局限。公司的產品線可能會失去成長動力,因為太多低成本的競爭對手可能會抄襲你,或者可能沒有新的海外市場可以擴張。在這樣的時候,最好的策略也許是「結晶」,也就是把業務當中部分的「結晶」顆粒區分出來,然後積極地擴張這些部分。

思愛普公司(SAP)是全球最大的軟體公司之一,在嘗試採用結晶策略之前,曾採用過擴張和複製策略。該公司最初專精的是企業資源規劃系統(ERP),ERP協助客戶追蹤、規劃財務資源和其他資源的流動。該公司早期的產品R/1只能支援少數幾項資源的流動。在1989年,思愛普公司推出R/2,增加新的功能,在產品上市後的三年之間,讓公司的營業額增加了一倍以上。在1992年,該公司推出R/3,整合不同的功能性部門、客戶和供應商,讓客戶能夠管理一千五百個以上的流程。R/3使得思愛普成為全球知名的軟體公司。

1997年底時,思愛普公司開始採用結晶策略。1998年,該公司重新調整組織,根據產業別來畫分事業部,還有一個核心發展部門,負責發展新技術和新服務,以及一個全球性的銷售暨行銷部門。這些部門掌握各種不同產業在資源規劃方面的專精知識,新的組織架構使得思愛普公司從單一產品公司轉型為多產品的公司。現在,思愛普公司在R/3的平台上,建立客戶所需的所有功能,同時將其他軟體廠商的部分軟體整合進來。該公司訓練公司內部的員工,也訓練各地區資訊科技諮詢顧問公司的業務代表,透過這種方式來持續改進R/3,並分享知識。目前思愛普在全球各地的八十五座訓練中心裡,共有約一百五十名指導員,開設超過兩百種課程。思愛普公司也增設遠距教學的訓練課程。這些加強能力的措施,加上廣泛的執行能力,使得思愛普公司爭取到雪孚隆(Chevron)、伊士曼化學(Eastman Chemical)、微軟(Microsoft)等公司成為長期客戶。

在新與舊之間取得平衡。結晶策略就和其他兩項策略一樣,一開始對於公司的成長都應該有一個強而有力的願景,但結晶策略著重的是發展獨特的能力,並且創造新的事業。公司運用本身的資源和知識,透過獨立自主的新事業部、獨立的分公司、或者從公司獨立出去的新公司,來開拓新市場。結晶策略的風險很高:事業部可能無法完全槓桿運用公司現有的知識和資產。雖然每一名創業家都可以從當地的技術、客戶、和員工身上學習,但如果他們能夠取得公司在其他地區的資訊、專業技能、和資源,效果會更好。因此,每一個新成立的事業部或單位都應該重複使用現有的產品技術、製造流程、組織制度、和客戶資訊,但是要用新方法來結合這些資產。

1996年,思愛普公司推出R/3的3.1版,新增了網路介面。思愛普公司藉著這項新產品進軍電子商務的解決方案這個市場,創造了一項新的成長策略。該公司開始設立新的業務單位,開發可以應用在個人和中小企業的技術。接著,思愛普公司設立mySAP.com,這是一個入口網站式的電子交易市集,可以讓交易規模不同的客戶都能進行交易。2000年3月,思愛普公司成立SAPMarkets,這是針對電子交易市場的獨立新公司。

平衡採用非正式和正式的方法。要讓知識在不同的新單位之間交流,必須同時採用非正式和正式的方法。非正式的個人關係能夠協助不同單位的人建立互信,分享經驗。思愛普公司偏好採用「足球隊」式的工作模式,比較不喜歡官僚式組織。公司內部的溝通往往能夠很自然地進行,使得思愛普公司很像是大學。

不過,一般而言,非正式的人際關係是建立在短期的議題上。快速成長的公司必須在非正式的機制之外,輔以更正式的知識分享,例如策略性規劃的各項流程和制度,這些制度可以鼓勵來自不同單位的經理人和員工定期討論。企業也可以定期舉行會議,或者將有經驗的員工輪調到不同的單位。

評估和監督。企業像創投家一樣,選擇性地評估和監測新商機,這麼做對公司有好處。首先,各地的創業者提出想法,設計商業計畫,成立新事業小組,設立新單位。接著,資深經理人扮演投資人的角色,同時也兼具監督者和顧問的角色。公司也可運用這種創業模式來投資外面的公司,只要這些公司擁有吸引人的技術、產品、服務、或客戶群。

向客戶、合作伙伴、競爭對手學習。在思愛普公司,事業部的任務就是發掘產業的知識。知識的來源往往是客戶的回饋意見,或者率先採用公司產品的使用者。思愛普公司邀請有興趣的客戶和公司的軟體開發工程師合作,約有五十項計畫採用這種作法。該公司和諾基亞公司(Nokia)策略聯盟,合作在mySAP.com上增加無線通訊的功能,這個策略聯盟也可能讓該公司學習到很有用的知識。

當某家企業採用結晶的成長策略時,也許並不確知該公司的競爭對手是哪些公司,但這些競爭對手恐怕不會因此而按兵不動。這家公司必須建立一些制度,以蒐集、分析有關現有競爭者和潛在競爭者的情報,並且迅速提供這些情報給決策主管。

有兩種取得外部知識的方法,一是收購擁有新技術的小公司,另外則是和其他公司結盟。無論採用哪一種方法,公司和被收購的公司、或結盟的公司之間,都必須要常常交流、分享知識。分享知識的機制可以是:整合小組(購併的情況),定期開會,或是雙方都能進入資料庫和知識庫。

綜合採用不同策略

企業若要找出最恰當的策略,就應該仔細審視擴張、複製、結晶等三項策略的相對優勢。(請參見一八一頁表「成長和學習的策略」)最簡單的策略是擴張:企業只需要學會如何多做一些他們已經在做的事。複製策略比較複雜,公司必須學習如何把他們的知識應用在新的地區和市場。最需要取得知識的是結晶策略,企業必須蒐集有關新競爭者、新產品、和新商機的重要資訊。不過,企業也必須讓相關的業務逐漸多角化發展,跨入原本不相關的技術領域、產品、和市場。

嬌生公司(Johnson & Johnson)很重視設立新的分公司,是結晶策略最典型的例子。嬌生公司剛成立時,供應醫生進行手術時所需的用品,該公司後來的成長靠的是跨入相關的醫療保健市場,目標客戶包括醫院和家庭。起先,該公司的管理階層針對每一個不同的市場成立一家公司(通常由嬌生公司持股100%),並且讓這些新公司相當獨立地運作。必要時,新公司之間也會合作,例如,針對醫療院所提供聯合經銷的服務。到1999年時,嬌生公司擁有一百九十家分公司,九萬八千名員工,業務遍及五十一個國家,營業額約達240億美元(包括醫院、製藥、消費者保健用品等)。該公司是全球成長最快的大型企業之一。

大型企業旗下的各個事業部或分公司如果處於不同的成長階段,可能就必須同時採用擴張、複製、和結晶三種策略。不過,對於大多數還在初期成長階段的企業而言,最好的作法是依序採用這三種策略,而在轉換到下一種策略時有一點點重疊的時候,也就是有一段同時採用兩種策略的階段,思愛普公司的作法就是如此。也許成功的公司首先應該採用擴張策略,擴大公司的原有的業務。當擴張到極限時,也許就應該開始到海外複製在國內實施成功的商業模式,同時也繼續盡量在國內擴張。最後公司應該要能採行結晶策略,建立新的事業部,或者把一些部門獨立出去成立公司,以便在國內市場多角化發展,稍後再推展到海外。

一路走來,並非事事順利。思愛普公司早期從客戶反映的意見中,瞭解到他們過度設計R/3,也就是說,客戶安裝、執行這套軟體必須耗費大量時間、精力、和金錢。該公司的因應之道是,提供「加速SAP」技術,這項技術可以加速導入、使用該公司的軟體系統。思愛普公司也開始提供與商業流程有關的各種最佳實務案例,好讓客戶有標竿學習的對象,做為改進的參考。

管理知識並分享知識是很重要的。宜家公司設立「知識特遣隊」,思愛普公司積極推動各項訓練課程,這兩家公司都努力動員各地的員工,在不同的市場上銷售公司的產品。不過,無論企業選擇如何應用公司的知識,採用何種策略來成長,都必須努力追求永續的成長。企業不能安於現狀。無法穩定成長的企業很可能會逐漸衰敗。

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