alexa
置頂

光寶集團珠江圓夢

文 / 江逸之    
2001-10-01
瀏覽數 27,800+
光寶集團珠江圓夢
分享 Line分享分享 複製連結

時速八十公里的轎車,快意奔馳在東莞長安鎮筆直寬闊的振安路上角路段,道路兩側盡是各類型的廠房。其中,最引人注目的是光寶電子的廠房與整齊的四棟六層樓的員工宿舍,矗立在工業區內,這裡是光寶電子占地八萬七千平方公尺的電源供應器工廠,也是光寶創造世界第一大的桌上型電腦、Set-Top-Box(視訊轉換器)電源供應器的生產基地。

「2301」對於投資人而言,代表的是光寶電子;但在台灣電子產業發展歷程中,卻有另一層的代表意義,它所代表的是台灣第一家上市的電子公司,並且在珠江三角洲打造「台灣第一、全球前三大」的夢想。

在二十六年前,宋恭源、林元生及吳安豐三個從台灣中和的TI(德州儀器)離職的年輕工程師,在中和市圓通寺旁成立一家名為「光寶」的LED(發光二極體)公司;經歷超過四分之一世紀的發展,光寶已經從LED跨足到電腦、半導體零組件、通訊與網路等領域,並且擁有光寶、旭麗、源興、建興、致福、敦南、美國Diodes Inc.及日本光寶(Lite-On Japan)株式會社等八家國內外上市櫃公司,全球二十九個分公司、一百一十四個即時發貨倉庫,2000年,集團總營收超過新台幣1500億元。

未來,起家於中和的光寶集團也將從東莞,前進廣州,建立一百六十公頃(約是台北中正紀念堂的六‧四倍面積大)的光寶廣州科技園,規劃將集團旗下的光寶、旭麗、建興及松喬整合遷入園區中,建構龐大的生產基地。廣州園區並規劃在2010年創造1500億美元的總產值。

除大陸生產基地的積極整合外,光寶也確立網路通訊的未來發展主軸。

回顧全球電子產業的發展史,可以發現從傳統電子製造、電腦資訊一路發展到目前的網路通訊為主的後PC(個人電腦)時代的趨勢,光寶挾著集團旗下眾多產品線的優勢,整合旭麗、光寶、致福、建興等公司的研發資源,朝向無線、寬頻的網路通訊IA(資訊家電)產品發展,二十六年的老店新開,迎向「五年內成長三倍、2005年集團營業額4500億元」的目標挑戰。

從「三五牌」到「一三牌」

談到光寶,第一個聯想到的是光寶集團董事長宋恭源、LED與電腦周邊產品;但在光寶集團積極朝向「五年成長三倍」的計畫中,不得不談到,真正帶領光寶邁向這個目標的掌舵者光寶集團執行長林行憲。

如同宋恭源,林行憲最早也是在德州儀器任職;但不同的是,林行憲憑藉著優異的表現,一路晉升到德州儀器台灣分公司第一位台籍總經理,並在十年內將德州儀器台灣分公司的營業額從800萬美元提升到1億美元,也鍛鍊出優秀的企業管理經驗。

十一年前,林行憲帶著令人驚羨的成績單,與從外商所學習到的目標管理概念,進入光寶集團,擔任旭麗總經理。

林行憲在旭麗近十年任內,再度展現出爆發性的經營績效,將旭麗的營業額從新台幣23億元衝到160億元,將旭麗從塑膠射出、精密機械加工,逐步打造成全球第一大的鍵盤廠,世界第二大的掃描器及多功能事務機(MFP)大廠。

在歷經旭麗總經理職務後,1999年底,林行憲升任光寶集團執行長,開始著手推動集團的各項產品「台灣第一、世界前三大」的艱鉅任務。

在接手光寶集團執行長重擔的林行憲,首要的工作是進行企業內部資源整合。他表示,「過去光寶是打『三五牌(台灣第三、全球第五)』策略,但是目前已經將目標提升為『一三牌』,」要求其下各公司每做一個產品必須是台灣第一、全球前三大的規模。

目前光寶集團在LED、桌上型電腦、Set-Top-Box電源供應器、鍵盤、導電橡膠、數據機及光碟機,已經是台灣最大廠商。其中,鍵盤、電源供應器及數據機更登上全球第一的寶座。

如何將擁有洋洋灑灑產品線的光寶集團,從電腦周邊產品,逐步轉到網路通訊領域,「各公司的分工與整合,扮演決定性角色,」光寶集團總管理處副總經理金用周表示。而興建中的光寶廣州科技園,也將成為光寶集團最重要的全球營運據點。

大公司的資源,小公司的靈活

光寶廣州科技園的手筆之大,是光寶集團近二十六年來首見,光是園區的寬度近一千三百公尺,「以時速六十公里通過光寶的園區,一分半鐘內都還在光寶園區範圍內,」旭麗財務部副總經理余敬倫形容。光寶即將於年底前遷入廣州園區。

光寶集團旗下各公司的資源整合,落實在採購、生產製造的整合。在採購整合方面,根據光寶內部統計,整個集團光是每月使用的塑膠原料高達四千五百噸、金屬原料五千噸,「平均每40億美元的營業額,其中就有30億美元的原物料採購,」林行憲強調,原物料採購約占營業的75%。

龐大的原物料採購金額,讓林行憲著手進行整合。光寶集團規劃透過各個事業單位的協調與客戶供應鏈等網路系統的運用下,以集團的力量進行採購作業,取得最大的採購優勢,預估在金屬原物料將可節省8~10%、塑膠9~10%,總計約4億元的採購支出。

藉由集團式的採購模式,讓各公司「既享有大公司的資源,並兼具小公司的靈活彈性,」林行憲表示。

除原物料採購的整合外,光寶集團在考量就近服務客戶,以及著眼成長迅速的大陸內需市場,光寶正積極進行下一階段的大陸布局,在廣州建立起占地一百六十公頃的光寶廣州科技園,並將分散廣東省各地的光寶、旭麗、建興及松喬整合入園區中。

光寶廣州科技園的最大效益,在於有效降低生產成本,建立「One Stop Shopping(一次購足)」客戶服務體系。

光寶集團分散在大陸各地的生產據點,造成行政、後勤組織的資源重疊。金用周指出,目前光寶在大陸有二十二個工廠,員工人數超過兩萬二千人,「光是警衛就超過一千人,」遷入廣州科技園後,集團內的各公司將可共用機房、資料中心等設備,估計可節省10~15%人事支出費用。預估2010年廣州科技園的產值將上看1500億美元規模,2004年將容納四萬五千名的員工。

另外,在客戶服務方面,由於將各公司整合進園區內,「客戶在園區內逛一圈,就可以幾乎買齊一部電腦所需的周邊產品,包括電腦機殼、鍵盤、顯示器、印表機、掃描器、電源供應器……」光寶電子(東莞)協理雷志祥說,廣州科技園將串聯各公司客戶整合的環境,集合眾多公司的力量,爭取大陸的內銷市場。

PC不是夕陽產業

為達成「台灣第一、全球前三大」的營運目標,林行憲與旗下各公司總經理時常在思考,如何將眾多的產品發揮最大的附加價值,與創造下一個事業主軸。光寶將從單純PC的生產架構,逐漸轉變成以通訊網路為主的事業體。

有鑑於電腦周邊產品邁入成熟期,再加上全球資訊產業市場的成長率趨緩,雖然大多數人都不看好PC產業的未來前景,但林行憲對於此種看法不以為然,他以《孫子兵法》「兵勢篇」中的「善戰者,求之于勢,不貴于人,故能擇人而任勢,」強調在普遍不景氣的狀況下,企業必須靈活善用指揮調度,積極進行資源整合,創造銳不可擋的競爭力。

「歹歹(台語不好的意思)的生意,好好做,」林行憲強調逆勢中的操作哲學,PC產業絕對不會是夕陽產業。但在激烈的市場競爭下,未來只有具國際競爭力的公司才能生存,並形成寡占市場,光寶正朝向這個目標前進。

在過去,光寶集團的產品線主要環繞在個人電腦周邊產品及發光二極體領域。林行憲分析,以一台電腦而言,扣除硬碟、中央處理器、記憶體,「電腦裡面的93%東西都是光寶集團在做的產品,」從電源供應器、半導體零組件、導電橡膠、顯示器、光碟機、數據機、掃描器、印表機……,洋洋灑灑都是光寶旗下各公司所涵蓋的產品,「這就產生光寶的競爭優勢。」

其中,光寶集團最大資源就在於完整的電腦周邊產品線,必須妥善整合各公司的核心技術,才能發揮最大的效益。

尤其是在電子產品生命周期逐漸縮短、變化既快且大的特性下,如何精確抓到市場的脈動,就更顯重要。

後PC時代的特色在於無線、寬頻通訊。林行憲規劃將集團內的諸多產品線朝向通訊與網路發展,延續既有產品的競爭力,「光寶與產品的生命周期賽跑,」林行憲形容。

隨著後PC時代的來臨,無線、寬頻網路通訊已經成為未來的市場主流。光寶集團擁有光寶的IrDA(紅外線無線傳輸)及電源供應器、旭麗的影像處理、致福的無線寬頻網路通訊及MP3(數位音樂播放)、源興的顯示器及建興的光儲存媒體等核心技術。光寶集團規劃利用各公司的核心技術,進行產品開發的分工,例如:光寶優異的電源供應器技術,可以開發體積小、性能穩定的PDA(個人數位助理)、網路通訊設備專用的電源供應器,而致福所擅長的無線、寬頻網路通訊技術,也可以提供旭麗的影像產品使用,開發無線通訊模組。

由於旗下公司旭麗不斷投入新產品的研發與創新,也為影像產品開拓了一片新天地。林行憲進一步說明,旭麗並不將鍵盤、掃描器、印表機視為夕陽產業。相反地,加碼投入更多的研發資源,用於產品的設計開發。配合使用致福的無線模組,將原先有線的鍵盤,升級為無線上網鍵盤,也為毛利率已不高的鍵盤,創造極高的附加價值。

而旭麗另一項絕活是影像處理技術,台灣許多家廠商皆切入掃描器的生產,旭麗為提高競爭力,開發出結合掃描器、印表機影像處理核心技術的新產品——多功能事務機(MFP),在一片不景氣的狀況下,締造了EPS 2.7元的佳績,也接獲美國大廠的訂單。「沒有夕陽產業,只有夕陽產品,」旭麗總經理駱捷中說。

未來,掃描器、印表機等產品,將配合上致福所發展的無線通訊模組,成為高附加價值的無線IA(資訊家電)產品。原先的電腦周邊產品朝向網際網路平台發展。「這就是創造產品的小春天,」林行憲自豪地指出,光寶透過強化研發創新,讓舊產品也擁有更長的生命周期。

為提升產品的競爭力,光寶集團也將在2001年內投入30億元的研發經費,研發人員將由2000年的一千五百名,同時擴編至近兩千人;而規劃在2003年兩岸的研發人員增加到四千人規模,其中,包括台灣兩千五百人、大陸一千五百人。

面對未來的挑戰,林行憲在白紙上畫出光寶旗下每個產品的生命成長曲線說明,光寶集團要求各個公司的總經理要永不停止地開發新產品。

金用周表示,光寶要求每家公司的總經理投入60%心力於發展核心產品,30%用於未來五年的產品開發,10%投入未來更具競爭力的產品。

林行憲以光儲存媒體為例,說明建興必須擬定一到三年、三到五年與五年以後的產品規劃。其中,公司必須開發一到三年可以提供穩定獲利的光碟機產品,也應針對未來三到五年的市場需求,開發更高階的DVD-RW(可複寫型數位影音光碟機)等產品,並且投入未來更具競爭力的產品。「賺取現金,用於未來的產品研發,」不斷尋找新產品,蓄積光寶集團未來的發展力道。

掌握技術,創造全球第二光碟機大廠

光寶集團旗下的建興也是另一個掌握關鍵技術,締造全球第二大光碟機廠的標竿企業。

「創造產品差異性」是建興在2000年創下EPS 7.8元的璀璨成績的主因。雖然光碟機也同樣被視為電腦周邊的夕陽產業之一,但是建興在總經理廖學福的「掌握關鍵技術,挑戰更高的技術門檻,創造產品的差異性」的策略下,開發光碟機之初,就自行研發光碟機的機心(tracers),並且成立軟體部門撰寫程式,築起一道同業難以超越的技術門檻。

建興藉由雄厚的產品開發設計能力,逐步建構完整的CD-ROM(唯讀型光碟機)、CD-RW(可複寫型光碟機)、DVD-ROM(唯讀型數位影音光碟機)產品線,並且在東莞建立起龐大的生產基地,預估2001年將出貨光碟機一千八百八十萬台。

建興迅速在六年內成為全球第二大的光碟機廠商,CD-ROM的全球市場占有率高居15%,而營業額也從1996年的1200萬美元,一路攀升到2000年的5.49億美元(約新台幣163億元)。

分層授權,素質管理

除了建構廣州科技園與朝向網路通訊領域發展外,光寶集團也積極培育各領域的專業經理人。

培育人才是光寶集團迎向下一個二十五年的關鍵。林行憲解釋,過去的專業經理人的壓力呈現倒三角形,愈是階層高的人壓力愈大,執行單位欠缺企劃能力,決策權過度集中於少數,企業缺乏靈活彈性。

未來,光寶將朝向「分層授權、素質管理」發展,組織架構調整成正三角形,將產品研發、營運決策權下放到各公司的總經理。目前光寶集團總部設有總管理處,負責集團相關資源整合及聯繫,事業體與各公司總經理分層負責公司的營運、產品開發等重要決策。

為落實這個目標,林行憲要求旗下各總經理每月都要回到台北的集團總部開會,除檢討各公司的執行進度外。更重要的是,透過開會協調集團內的各項資源,互相分工合作,訓練獨當一面的專業經理人。「執行長最大的成就,在於找到一個比自己更強的人接棒,」林行憲強調。

光寶這一家老牌的電子公司,在經歷超過四分之一世紀的經營後,選擇在大陸珠江三角洲建立全球營運的科技園,從大陸再迎向全球市場。光寶除了利用當地低廉的人工、土地成本外,未來是否能夠敲開大陸的內銷市場,將是光寶是否能夠「五年內挑戰營收成長三倍(4500億元)」,以及「台灣第一、全球前三大」目標的最重要關鍵,光寶的企業改造計畫,值得期待。

分享 Line分享分享 複製連結
評論