Facebook Pixel
訂閱
快速註冊 已是會員,立即登入

為您推薦

會員權益

一但客戶信任你,就絕不會離開你

遠見編輯部
user

遠見編輯部

2001-08-01

瀏覽數 19,050+

一但客戶信任你,就絕不會離開你
 

喜歡這篇文章嗎 ?

登入 後立即收藏 !

本文出自 2001 / 8月號雜誌 第182期遠見雜誌

羅格斯(M. Ruettgers)再三向客戶道歉,心裡則不免自問,當初自己究竟為什麼要加入EMC公司。那是1988年的事了,當時羅格斯才剛進入EMC,擔任執行副總裁,掌管營運和客戶服務。當時EMC的產品到處失利,公司也瀕臨破產。最大的危機是,當時EMC出貨給客戶的一批磁碟機出了問題。這一次的問題非常嚴重,甚至可能會造成公司關門歇業。

羅格斯奔波全國各地,拜訪客戶。他好像成了一個主管級的出氣筒,在和客戶會面的一個小時裡,任由客戶發洩,盡量化解客戶的怒氣,然後再趕去見下一個客戶,重複同樣的情況。

客戶的重要資訊儲存在EMC那些像冰箱那麼大的資料儲存設備裡,這些設備當機之後,其他那些要靠這些設備裡的資料來運作的昂貴大電腦,也就無法運作,而要靠那些大電腦來進行的許許多多工作,也都全部停擺。就好像是全公司的心臟停止跳動。

羅格斯結束拜訪客戶之旅後,重新回到工作崗位上,他設計了一個東山再起的大膽策略。為了要完全彌補客戶的損失,他堅持提供客戶兩種選擇:接受一套全新的EMC儲存系統,或是接受一套由EMC最大的競爭對手IBM(國際商用機器,International Business Machine)所生產的儲存系統(由EMC出錢)。結果有許多客戶選擇了IBM的設備,因此在1989年第一季,也就是前述那場大挫敗最嚴重的時候,EMC出貨給客戶的儲存系統中,其實大部分是IBM生產的。

在EMC內部,有些人質疑這到底是怎麼回事。但是客戶卻明白EMC這麼做是因為非常堅持要忠於客戶;而且,一旦羅格斯實施嚴格的品質管制措施之後,許多客戶又開始採購EMC的產品。「這件事讓我明白,也讓所有人明白,一旦客戶信任你,而且你也很努力地維持和客戶的關係,那麼客戶就會一直與你同在,幾乎是無論發生什麼狀況都不會離你而去,」五十八歲的羅格斯說。

EMC仍然屹立不搖。羅格斯在1992年被任命為最高執行長(CEO),部分原因是他成功解決了上述那個讓EMC瀕臨存亡絕續邊緣的危機。而且從那之後,EMC的成長耀眼,關鍵就在於EMC已樹立了重視服務的名聲。1988年羅格斯加入EMC時,公司共有九百一十名員工,年營業額1.23億美元,虧損780萬美元。目前,EMC擁有超過兩千三百名員工,年營業額89億美元,市值約700億美元。EMC被外界稱為「網際網路的四名領航員」,其他三家公司是思科系統(Cisco Systems)、昇陽(Sun Microsystems)、甲骨文(Oracle)。不過,最近EMC就跟所有科技公司一樣,遭到景氣低迷的嚴重打擊。EMC的股價從歷年最高點下滑至羅格斯剛接任執行長時差不多的水準。

EMC做了許多努力。EMC有許多極優秀的技術人才,他們可以在某些產品仍處於全盛時期時,就淘汰這些產品,並且定期推出新產品。EMC銷售部門的企業文化是「不採取行動就出局」,使得EMC即使在景氣不好的時候,也能維持耀眼的成長。不過,除了這些因素之外,若不瞭解EMC對客戶服務的執著,就無法瞭解EMC這十年來的崛起和成長。EMC誇稱他們的客戶保留率(retention rate)高達99%。Forrester Research公司曾調查過五十家大型企業,詢問他們對自己公司的科技資訊設備供應商的看法,結果發現「EMC在客戶服務方面的評價最高,而且和任何一個產業相較,EMC都是最高的,」Forrester一名研究主管郝爾(C. Howe)說。

以EMC在1999年冬天處理的一個客戶發生的狀況為例。那家客戶是位於威斯康辛州的一家銀行,有一天他們突然無法取得資料儲存設備裡的資訊。這幾乎就等於是宣告「暫停營業」。在短短數分鐘之內,遠在EMC總公司裡的客戶服務工程師就已經取得了該銀行裡EMC儲存系統的各項紀錄,並且開始仔細檢視這些紀錄。

當初設計那套系統的工程師利用一個造價10億美元的設備,建立了一套跟那家銀行一模一樣的設備,這套設備是EMC專門用來模擬客戶的設備:和客戶一樣的電腦、一樣的電腦網路,也就是完全重現客戶的電腦資料中心。模擬出客戶發生問題的情況之後,他們就從頭開始研究,結果發現客戶的問題根源是操作系統出狀況。他們製作了一份修訂版,傳送到威斯康辛。

客戶的問題解決了,但對EMC而言,故事才剛開始。負責全球技術支援的副總裁柯爾本(L. Colborne)在當天搭機飛到威斯康辛,當他走進那家銀行的董事會辦公室時,有二十人圍坐在桌子旁邊等他。如同往常一樣,他的開場白都是道歉,代表EMC也代表他自己道歉。

「如果在出了狀況之後去拜訪客戶,誠實告訴客戶出了什麼狀況,那麼你就不會真的失敗,」柯爾本解釋。「這麼做很簡單,不過並不容易做到。我們的目標是要讓客戶說,『我很不高興出了問題,但我非常感謝你們所提供的支援,協助我度過難關。』客戶一旦這麼說,情勢就轉危為安,而且反而有助於銷售。」

柯爾本果然多做了一筆生意。他向客戶提到,EMC的其他客戶為了避免陷入無法取得資料的窘境,於是採購EMC的一件套裝軟體,這套軟體可以複製所有資料製成複本,而且這些複本隨時都可以取得。那名執行長一聽,就轉身要求他的部屬在當天下午跟EMC的銷售工程師開會,看看該如何在他們銀行的系統裡增加複製複本的功能。EMC因此而增加的業績:700萬美元。

聰明的服務:不要只靠自己解決問題

思考一下這個挑戰:你的客戶包括全球最大的一些企業,你提供的設備即使只出了短短幾分鐘的狀況,他們就會損失數百萬美元。他們的電腦軟硬體設備已經很複雜了,但每一週他們都會做一些更動,而他們的設備都要仰賴你們公司的設備來處理、提供重要的資訊。而且,這些重要客戶分布在世界各地。

在這種情形下,提供良好的服務似乎意味著,必須要在客戶所在的各地設立世界級的優異人員來解決客戶的問題。EMC的作法卻正好相反。客戶服務工程師所犯的最大錯誤就是獨自解決問題。EMC不想在各地培植英雄;他們要的是,能夠運用公司集體的專業能力、迅速而優雅地解決問題的人,而且必須能夠和一群人合作。

因此,羅格斯在EMC最早採取的行動中,就包括把所有關於客戶服務的行動,都集中到總公司來分派和管理。

為了迅速應變,EMC的客服工程師按照一個嚴格的程序來向上通報客戶的問題。在全球任何一處的EMC如果當機達四小時,就要通知柯爾本。如果問題發生了六小時還未解決,柯爾本就必須通知他的上司華頓(J. F. Walton),華頓是負責全球客戶服務的資深副總裁。如果過了八小時問題還是沒有解決,柯爾本就會通知羅格斯。羅格斯最近升任EMC的執行董事長,由圖奇(J. Tucci)接任執行長。

柯爾本極不願意事情演變到必須通知羅格斯。他努力提高他的部屬解決問題的能力,他的作法包括:花很多時間做規劃,加強訓練全球各地的四千名客服人員,好讓他們隨時都能應付狀況。不過,每一季還是會有五、六次,柯爾本不得不按照規定,打電話向他的上司報告客戶出了狀況。

這個層層上報的流程在EMC已經根深柢固,公司得以自動自發地處理問題。至少在希爾斯公司(Sears, Roebuck and Co.)出狀況的那次是如此。那是在1999年夏天的某個星期六,希爾斯公司在整修資料中心時,工人不小心把一部像電冰箱那麼大的EMC設備摔到樓下。希爾斯公司的人員在接到通知之前,EMC的一名客戶服務工程師就已經知道發生意外了。他趕到現場,設法把那部機器扶正。那部機器嚴重受損。希爾斯靠這部EMC系統來儲存該公司在全美各地每一家店每天的銷售和存貨資料。若沒有這套系統,整個銷售和補貨系統就無法運作,這意味著當機的每一天都會損失數百萬美元的營收。

西堤餐券+雜誌一年才 $2,680,這組合太划算!立即訂閱>>

希爾斯的銷售資訊主任雷德(J. Rand)在事故發生一小時之內接到通知。他很驚訝地發現,由於EMC的反應迅速,當他知道事故發生時,數十名EMC的人員已經研究出保全資料的方法。更令雷德驚訝的是,EMC所採取的每一個行動事前都經過良好的演練,而且似乎都是出自於對希爾斯的不幸感同身受。

到了星期一,希爾斯公司的高階主管翻閱星期六的銷售報告時,就好像什麼事都沒有發生過。

你要我猜出你的心思嗎?

當然,處理客戶問題最好的方法就是,在問題發生前就解決它。EMC每花一小時來修理出問題的硬體和軟體,就會花九小時來預測並防止類似的問題發生。「大部分的時候,客戶還不知道出了問題,我們就已經開始處理問題了,」華頓說。

EMC喜歡稱之為「服務和支援的測心術(mind reading)」。EMC儲存系統裡裝設的感應系統會監測溫度、震動、電源供應的微幅波動,也會監測資料在儲存和讀取時的異常狀況,總共要判斷一千多種狀況。EMC系統每兩個小時就會自我檢查一下。如果系統偵測到某些不正常的情況,就會利用一條專門回報異常狀況的線路,「打電話回家」通知EMC的客戶服務中心。

每一天,EMC在哈伯金頓市的電話服務中心平均會接到三千五百通要求協助的電話。但這些電話都不是人打來求助的,而是機器自動撥打通知的。客戶那裡的EMC系統傳回EMC總公司的通知中,約三分之一需要派客戶工程師前往檢查機器。

在這個層次的「測心術」不只是加快EMC回應客戶速度的一種方法。同時也大幅縮短了EMC的工程師瞭解新產品使用情況的時間。這也就是為什麼羅格斯說,EMC這三個字母代表的是「人人都要接觸客戶」(Everyone Meets Customers)。但其實,這三個字母源自該公司三名創辦人姓氏。

如果不是為了收費賺錢而提供服務,良好的服務終究還是會帶來好處

EMC在客戶服務上的種種技巧中,最重要的創新並不在於「測心術」的技術或層層上報問題的程序。最重要的創新是羅格斯的一項洞見,這項洞見現在已根深柢固植基在EMC公司裡,那就是,客戶獲得比較好的服務,因為EMC並不期望靠著為客戶解決問題而賺取利潤。

客戶服務部門沒有設定獲利標準,這一點改變了客服部門的運作法則。EMC在客戶服務方面的投資,高於維修合約的營收,也高於他們2000年投資在研發上的7.8億美元。但EMC不願意透露實際的數字。

以eTrue公司為例。去年底,EMC若想贏得eTrue的一筆生意,就必須在三天之內完成裝機,開始運作。「我到現在都還搞不清楚他們是怎麼辦到的,」eTrue最高營運長賈夫尼(D. Gaffney)說。當賈夫尼還在跟EMC的銷售小組通電話時,載著機器的卡車已經上路前往eTrue的資料中心。一組EMC的工程師和卡車會合,當時已是下班時間,但他們還是把機器搬下卡車,接下來的兩天裡,他們夜以繼日不停地工作,忙著裝機。

賈夫尼說,EMC產品的價格高得令他咋舌,但是他很快就變成EMC的愛用者。「我跟他們說,『我需要你們幫我做到今晚十二點半。』結果他們工作到第二天凌晨四點半,沒有人說要先走。沒錯,開支票的時候很心痛。但是最後的結果讓我暸解為何他們的價格比別人高。」

未證明清白之前,都是有罪的

當然,沒有競爭優勢能夠永遠維持不變,EMC的對手都認為,隨著儲存系統市場的競爭日益激烈,EMC對服務的投入也許會變得沒那麼重要。

正如eTrue的例子說明的,一直以來,EMC靠著無微不至的服務,所以能收取較高的費用。但是,有些公司開始提出一個新的問題:為什麼要付較高的價錢來處理複雜的狀況?何不簡化儲存技術,採用容易安裝和維護的低價產品,好讓服務變得不那麼重要?

羅格斯不為所動,他說,「我不同意。儲存系統會愈來愈改善,但是只要把這些東西都放在一起,就會變得很複雜。大多數客戶沒有時間和專業能力來自己做。」他表示,儲存系統市場的變化太快,優良的服務未來會變得更重要,而服務有助於瞭解客戶的需求和習慣,這一點也會愈來愈重要。

有一個很有趣的例子可以支持他的論點:EMC已經非常嫻熟如何解決客戶的問題,而且願意不計代價做到,因此愈來愈多客戶要求EMC協助解決其他廠牌產品的問題。EMC也願意解決別人產品的問題,這頗符合他們的一項原則——「未證明清白之前,都是有罪的」。

客戶自然很喜歡EMC願意這樣做。事實上,就是因為他們太喜歡了,因此EMC處理的問題中,20%以上是其他公司的電腦造成的。這是成本還是機會?EMC的努力獲得認同和肯定,還是EMC替他的競爭對手負擔一些費用?「我不太確定我們是否可以得到直接的回饋,」羅格斯說,「但那是我們的哲學中的一部分。我們深信,如果你提供客戶良好的服務,一定會有收穫,即使這種收穫很難評估和衡量。」(Copyright 2001 Fast Company Inc.)

你可能也喜歡

請往下繼續閱讀

登入網站會員

享受更多個人化的會員服務