每個禮拜一早晨，七十四歲的奇美電子董事長許文龍固定會出現在南科的奇美一廠與總經理何昭陽等經營團隊開會。大部分的時間，許文龍只是靜靜地聽，偶爾也會提出自己的看法，會議中沒有太多的書面報告，更不見一份公文。
接手日本IBM與東芝（Toshiba）在日本合資成立的DTI野洲（Yasu）廠，則是近來會議中較為重要的一項結論。沒有一紙新聞稿，更沒有盛大的記者會，奇美的低調一如往常。然而7月初的這項收購決定，卻足以讓全球TFT-LCD（薄膜液晶顯示器）產業繼3月份達?、聯友宣布合併為友達光電後再度洗牌。未來奇美南科一、二廠加上野洲廠的產能將達二十萬片（換算為第3.5代玻璃基板），產能超越合併後的友達，在全球僅次於韓商三星（Samsung），奇美正式躋身產業領先群，「現在是前途看好，但還是要很努力，」何昭陽說。
今年奇美電子與其他同業一樣，面臨虧損壓力，但以出貨情形來看，奇美上半年已躍居國內第一。奇美電子2000年獲利19億5000萬元，堪稱國內最會賺錢的TFT-LCD廠商；2001年上半年產業進入景氣谷底，包括奇美在內的國內五家大尺寸TFT-LCD廠商今年都面臨沈重的虧損壓力。但奇美今年的出貨量大幅攀升，表現亮眼，截至6月底止，奇美以九十一萬兩千片的出貨量居國內廠商之冠，較去年同期成長367.7％。
轉投資跨入高科技產業才四年的奇美實業，企圖以奇美電子為核心，打造一個光電王國，一個比奇美實業花了十七年登上世界第一的ABS（泛用級塑膠）還要大的王國。除了快速壯大的奇美電子外，光電王國的版圖中還包括了生產液晶監視器（LCD monitor）的光威電腦、生產觸控面板的奇菱科技，以及由奇景光電負責設計LCD所需的晶片。2001年，奇美電子、光威、奇景與奇菱總營收合計將達450億元，可望首度超過母公司奇美實業。
奇美花了十七年打造一個石化王國，短短三、四年間就讓光電王國雛形初具，與產業龍頭更是僅有一個肩頭的距離。傳統產業的成功經驗在高科技業迅速複製，奇美是怎麼辦到的？
果斷轉入TFT-LCD
決策快速、技術自主、垂直整合加上與客戶的穩定關係，是奇美電子設計出的成功方程式。
轉型的動力，最早還是來自許文龍的眼光與魄力。1996年，許文龍與剛接下奇美實業總經理棒子不久的何昭陽首次談及轉型問題，策略向來十分「聚焦」的奇美當時並未考慮跨足其他產業，而是評估是否要繼續往石化的上游原料發展。
隔年，石化景氣快速下滑，奇美朝上游發展的計畫就此打住。當時許文龍剛從日、韓考察科技產業回來，也看了三星剛開發出的二十吋LCD面板，對LCD日後的市場潛力印象深刻。此後，朝電子產業轉型的選項便一直存在於許文龍心中。
1997年6月23日，奇美跨出轉型高科技之路的第一步，由TFT-LCD的關鍵零組件彩色濾光片切入。當時還是元太科技（永豐餘轉投資，生產中小型液晶面板）副總經理，現任奇美電子生產技術副總經理的吳炳昇前往奇美做簡報，希望能夠說服奇美投資30億元生產彩色濾光片。
當時許文龍只問何昭陽，「如果做不成功，奇美會不會倒？」獲得了放心的答案後，隔天便決定投資，速度之快連吳炳昇也難以置信，「我還勸他們詳細評估財務和報酬率以後再做決定比較好，」吳炳昇笑著說。
其後不久，當時擔任竹科管理局局長的王弓說服許文龍進一步生產LCD面板。當時台灣已是全球最大的桌上型、筆記型電腦出口國，假使台灣無法自製面板，則每年向日、韓採購的金額將高達新台幣600億元。喜愛釣魚，深黯「利潤池」聚焦原理的許文龍憑藉著對產業前景的信心，在聽完分析後認為「有何不可」，於是奇美加碼投資150億，正式跨入TFT-LCD生產。「他（許文龍）也許不是國內廠商裡最有錢的，但一定是膽子最大的，」奇美電子行政副總經理林榮俊說。
堅持技術自主
大膽自然不是奇美電子能夠勝出的主因，但幾次關鍵的抉擇，奇美確實都選擇了和國內同業不同的路。
首先便是堅持技術的自主。由於日本在TFT-LCD產業起步甚早，國內廠商為了能夠快速而有效地導入量產，大多選擇自日本轉移技術，當初富士通（Fujitsu）找上奇美尋求合作，便希望能夠技術轉移，「我們很清楚地告訴他們要自行研發，」林榮俊說。
二十六年前，許文龍堅持技術自主，使得奇美即使在其他ABS同業虧損的情況下仍然獲利，跨足高科技產業之後，仍一貫強調技術自主。TFT-LCD產業由於製程技術複雜，所需的學習曲線也相對較長。由於奇美選擇的是較符合經濟切割尺寸的620厘米×720厘米規格（十四吋同業第三代生產線切四片，奇美可切六片，十八吋同業切兩片，奇美可切四片），之前未有廠商嘗試過，實驗色彩相當濃厚，因此從1999年7月29日全台大停電當晚，研發團隊點亮了奇美第一片14.1吋LCD之後，花了六個月不斷從嘗試錯誤中學習，充滿了挫折，「那時候真的是步步驚魂，整整半年沒有一個好消息，真的擔心會不會因此把奇美實業給拖垮了，」林榮俊回憶道。
奇美證明了620×750規格確實具有競爭力，後續加入產業的廠商廣輝（廣達轉投資）與統寶（統一、仁寶轉投資）也都選擇此一規格。
奇美在1999年站穩了第一步後，為了讓奇美的光電王國版圖更為完整，同時能夠有效降低成本以增加競爭力，決定走向垂直整合，一方面向上整合，自製關鍵零組件，並向下游走，投資生產LCD監視器。
奇美選擇自製占材料成本最高的彩色濾光片和驅動IC。TFT-LCD材料成本占總成本比重的一半以上，其中又以彩色濾光片以及驅動IC各占成本的12~15％為最高。
奇美是國內首家量產彩色濾光片的廠商。由於生產彩色濾光片所使用的光阻劑，對於石化業起家的奇美可說是駕輕就熟，因此大幅縮短了奇美的學習曲線，目前的良率優於同業如和鑫、劍度等廠商。
而原本隸屬於奇美電子的IC設計部門於今年6月獨立成為奇景光電，總經理由吳炳昇兼任，奇景開發出的LCD驅動IC已正式量產，交由台積代工生產，奇景未來也將配合奇美的光電布局設計所需晶片。
除了上游的關鍵零組件外，奇美的垂直整合布局也包含了下游LCD監視器。根據資策會市場情報中心預估，今年我國LCD監視器出貨量將高達一千兩百三十萬台，較去年成長105％。
1999年成立的光威電腦便扮演奇美電子在下游去化的重要角色，「就像水庫一樣，可以在over supply（供過於求）或是short（短缺）的時候調節產能，」光威電腦總經理蔣尚宏解釋。另外，原本便供應奇美與光威塑膠射出成型、染色的奇菱科技，未來也規劃生產觸控式螢幕。
垂直整合雖然有其潛在綜效，但在景氣低迷或是供過於求時，卻可能成為額外的負擔。「專心照顧一個孩子比較容易，還是一次照顧五、六個？」一位同業便質疑奇美自製關鍵零組件將會分散戰鬥力，不過他也坦承奇美在材料成本上確實較國內其他廠商具有競爭力。
要做LCD產業的台積
不同於國內其他TFT-LCD廠商採取分散客戶的策略，奇美打出穩定牌，初期鎖定富士通為主要客戶。奇美與富士通密切的合作關係，便被同業解讀為奇美得以快速壯大的關鍵因素。由於TFT-LCD生產線動輒1、200億的設備投資，讓富士通望之卻步，在衡量市場與資本支出後，富士通在1999年找上了當時仍處於學步期的奇美電子，「他們（富士通）相信我們可以做得起來，所以全力support（支持）我們，」林榮俊說。
與富士通愉快的合作經驗，讓奇美充滿信心，決心做TFT-LCD產業的台積，全力搶攻LCD代工的領域。「我們做的不只是單純的代工，而是提供客戶design-in（參與設計），讓他們的產品更有競爭力，」林榮俊表示。
儘管正處於景氣的谷底，卻不見奇美放慢投資腳步。除了即將加入量產行列的南科二廠二期（phase 2）外，看準日本廠商將逐漸退出大尺寸TFT-LCD自製的趨勢（今年4月NEC宣布停止自製LCD面板，交由奇美生產），奇美大膽接手DTI野洲廠，為的正是企圖承接日系廠商陸續釋出的訂單，「奇美和日商的關係實在讓我們望塵莫及，」國內一位同業表示。野洲廠高達七萬五千片的月產能，是全球最大產能的第三世代單一產線。此舉不但讓奇美不需擔心景氣回升後的產能需求，來自合資伙伴日本IBM的技術支援，也讓奇美期待能夠進一步拉開與其他廠商的技術差距。
TFT-LCD產業不但前段製程近似於半導體，就連大者恆大、進入與退出障礙皆高的產業競局也與半導體產業相當類似。而友達與奇美的競爭，也正如同台積與聯電的競賽。2001年3月，聯電與明?集團旗下的聯友、達?兩家TFT-LCD公司宣布合併，延後了奇美原本可望在今年成為國內龍頭廠商的時程。沒想到不到四個月，奇美還是迎頭趕上，不論這場尚未畫上休止符的龍頭爭奪戰最後由誰勝出，卻已成功地將台灣在全球TFT-LCD產業的座標向前推升。
為了打造許文龍的高科技之夢，複製奇美的成功經驗，何昭陽四年前帶著林榮俊等三位副總經理來到奇美電子。
相較於過去早上八點上班、下午五點半下班，卻仍然穩居ABS世界第一的產業生態，奇美在高科技路上的機會與挑戰都大了許多。「過程雖然辛苦，但是我們的目標很清楚，就是要做世界第一，」何昭陽說。
